Войти
  • 2,01 USD 2,005 -0,0018
  • 2,36 EUR 2,3648 +0,0002
  • 3,36 100 RUB 3,3615 +0,0149
Личный опыт
«Про бизнес» 17 апреля 2017

«Обучение сотрудников через бизнес-литературу проваливается!» — мнение Виталия Денисенкова

Виталий Денисенков. Фото: Глеб Соколовский, Bel.biz

Недавно директор и сооснователь Студии Борового Виталий Денисенков поделился на блог-платформе Medium мнением, почему чтение бизнес-литературы — далеко не самый быстрый способ повысить эффективность работы сотрудников. И составил шорт-лист лучших книг по клиентскому сервису. Мы прочитали мнение Виталия и предложили поделиться этой статьей с читателями.

— Недавно меня попросили посоветовать, какие книги можно дать почитать младшему и среднему персоналу из сферы обслуживания, работающему с клиентами напрямую.

Сразу постарался выяснить цель запроса. По себе знаю, что иногда хочется дать сотруднику книгу на выходные, а в понедельник получить переформатированного человека, который до пенсии будет следовать описанным там высоким стандартам.
Да что греха таить, сам так делал многократно. Головой понимаешь, что изменений, скорее всего, не будет (либо будут минимальные). Но как всегда, надежда в итоге побеждает опыт.

Разочарование руководителя — нормальный ожидаемый результат применения такого вида human development. Концептуальные книги можно давать талантливым сотрудникам с развитым качеством интуиции (в терминологии методики MBTI/концепции типов личности в соционике) для ускорения их развития. Остальные же сотрудники просто не в состоянии воспринять и, тем более, встроить в свою работу изложенные в лучших бизнес-книгах концепции и модели.

Понятно, что книга каким-то образом влияет на картину мира сотрудника. Но знать и делать — абсолютно разные вещи. Как правило, никаких изменений в желаемую менеджером сторону в поведении сотрудников в ближайшем будущем не происходит.

Поэтому еще раз обращаю внимание молодых (с точки зрения опыта) руководителей : давать для прочтения книги — это максимум 20% работы по развитию и обучению. А 80% — создание подробных адекватных стандартов обслуживания и постоянный контроль за соблюдением этих стандартов.

Таким образом, книги скорее нужны руководителям :

  • Как помощь в формировании адекватных стандартов обслуживания
  • Как возможность узнать и заимствовать лучшие мировые практики

Как выбирать книги для сотрудников: несколько советов

Если же вы все-таки решили развивать сотрудников через книги, предлагаю несколько простых советов, после которых представлю шорт-лист полезной литературы по сервису с краткими комментариями.

1. Темы книг должны прямо относиться к сути выполняемой работы. У руководителей есть соблазн давать книги по менеджменту, психологии, личной эффективности и т.д., интересные лично руководителям. Например, «Атлант расправил плечи» или «Черного лебедя». Здесь кроется другое, часто неосознанное желание сделать коллегу «умнее», развить интеллект.

Например, чтобы можно было разговаривать на «продвинутые» бизнес-темы. Если такая потребность есть, лучше делать это через наполнение корпоративной библиотеки и личных анонсов книг на внутреннем портале. Если кто-то заинтересуется и прочитает — хорошо.

Формировать близкую к вашей картину мира стоит с соратниками — людьми, с которыми вы планируете работать долго в одной команде и именно над развитием бизнеса (bizdev-ом).

Действительно, с единомышленниками работать и приятнее, и результативнее, и быстрее, и веселее.

Виталий Денисенков. Фото: Глеб Соколовский, Bel.biz

2. В остальных случаях в первую очередь следует обращать внимание на профильные книги. Например, для менеджера интернет-проектов это будет литература по переговорам, управлению проектами, бизнес-анализу, личной эффективности, регулярному менеджменту (планированию, делегированию, контролю, отчетности), клиентскому сервису. Это не считая технического бэкграунда.

Для сферы обслуживания ключевой будет литература по клиентскому сервису. Тут руководитель должен выбрать именно профильные книги, в которых изложен подход, наиболее близкий к эталону в его понимании.

Недавно на Medium вышла статья о правиле 5 часов, в которой говорится, что лучшие бизнес-лидеры в своем плотном графике находят минимум 5 часов в неделю на 3 вещи: чтение, рефлексию и эксперименты.

Чтение — один из самых распространенных способов саморазвития. Часть руководителей считает, что это нечто само собой разумеющимся. На самом деле это не так.

Думаю, в Беларуси минимум 80% специалистов-практиков (маркетологов, юристов, аккаунтов, врачей, копирайтеров) не прочитали ни одной книги по своей специальности за последний год.

А около 50% вообще никогда не читали профильной литературы. Причина в том числе и в самих нанимателях : они не спрашивают о чтении литературы на собеседованиях, не требуют этого в процессе адаптации. Да и сами не читали. Поэтому вывод прост — вместо захватывающих книг про бирюзовые организации или создание голубых океанов найдите и дайте почитать лучшую профильную книгу с последующим обязательным обсуждением.

3. Книги по сервису будут универсальны и полезны практически для всех сотрудников. Именно за счет сервиса (скорости, отношения к работе и клиенту, качества, понимания потребностей клиента) можно успешно конкурировать с сотнями компаний в своей отрасли.

Могу привести пример, когда меня и Agile-консультанта Юрия Шиляева неверно прокалибровали сотрудники кафе в недавно возведенном многофункциональном комплексе. Мы, ребята в кроссовках, зашли кофе попить. Было одновременно смешно и не смешно, когда в общении с нами официантка демонстрировала предельную холодность, показывая, что мы явно не по адресу. Это резко контрастировало с ее отношением и подходом в обслуживании зарубежного гостя за соседним столом.

Мы дали 10-ти минутную обратную связь администратору. И, несмотря на горячие извинения официантки, впечатления от воскресной прогулки ситуация немного подпортила. Самое забавное — заведение было заполнено максимум на 20%.

Какие книги по сервису я могу рекомендовать

Задача руководителя — в первую очередь отобрать сотрудников с более-менее правильными «настройками по умолчанию». Затем провести инструктаж, ввести понятные правила обслуживания клиентов и контролировать работу. В противном случае из раза в раз ситуация, которая произошла с нами в кафе, будет повторяться. Сотрудники кафе (официант и частично администратор) позволили себе перенести установки из обычной жизни на работу с клиентами. Они не понимают (или им не важно), что зарубежные гости уедут, а мы можем еще 25 лет прогуливаться по набережной вдоль их заведения.

Собственно, эта мысль ключевая в книге Карла Сьюэлла и Пола Брауна «Клиенты на всю жизнь». Карл, владелец сети автоцентров, в какой-то момент понял, что среднестатистический клиент тратит за жизнь $ 250 000 на покупку автомобилей в его компании. При одном условии — если он доволен сервисом. Книга рассказывает, как построить сервисные центры, которые будут превосходить ожидания.

Фото с сайта thefork.by
Фото с сайта thefork.by

Простая мысль, которую нужно вынести из книги — только постоянные клиенты приносят прибыль. Это правило справедливо для подавляющего большинства бизнесов.

Следующая книга в шорт-листе — «Продавая незримое. Руководство по современному маркетингу услуг» Гарри Беквита. Сразу перейду к ключевой мысли: товары потребляются, а услуги переживаются. Гарри говорит, что иногда качество самой услуги невозможно кардинально улучшить — это экономически нецелесообразно, т.к. влечет несопоставимые с увеличивающейся ценностью затраты. А вот улучшить сервис зачастую не стоит для компании ничего. Кроме осознанных управленческих усилий. В чем заключается сервис и как улучшить переживание клиента от взаимодействия с компанией — это хорошая тема для размышлений и проработки, по мнению Гарри Беквита. И в этом вопросе я с ним полностью согласен.

Гуру сервиса Джон Шоул в книге «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» указывает, что сервис — это процесс, который должен пропитывать организацию изнутри. От простого к сложному, от улыбок к максимальной гибкости в оказании услуг.

Будьте вежливы. Говорите клиентам «спасибо» и «пожалуйста». Используйте позитивную коммуникацию. Улыбайтесь. Называйте клиентов по имени.

У Джона Шоула есть еще одна простая, но важная мысль: «выполняйте свои обещания. Соблюдайте договоренности. Заранее предупреждайте об изменениях».

Я рекомендую видеозапись выступления Шоула перед топ-менеджерами Сбербанка России. Этот материал можно посмотреть вместе с командой с последующим обсуждением.

Внимание! У вас отключен JavaScript, ваш браузер не поддерживает HTML5, или установлена старая версия проигрывателя Adobe Flash Player.

Еще одной книгой непосредственно по качественному обслуживанию будет «Жалоба — это подарок. Как сохранить лояльность клиентов в сложных ситуациях» Джаннела Барлоу и Клауса Меллера. Основная мысль книги: жалующийся клиент — это клиент, который хочет, чтобы его услышали. В большинстве случаев, если сотрудники компании услышат, проявят человеческое участие и предложат клиенту небольшую компенсацию, то это не просто разрешит конфликтную ситуацию, но и поможет сделать клиента лояльным надолго.

Реакция на конфликт «по умолчанию» другая — защита, отрицание, самоустранение, агрессия. Поэтому компенсация, правила ее предоставления должны быть проработаны на уровне стандартов обслуживания и донесены до сотрудников.

Пятой и последней книгой, на которую хочу обратить внимание руководителей, будет «Нет оправданий! Сила самодисциплины» Брайана Трейси, точнее ее глава «Самодисциплина и работа».

Брайан хорошо раскрыл причины, зачем взрослым людям следует ходить на работу и что необходимо делать, чтобы профессиональный и материальный рост не останавливался после первых 6 месяцев в компании. Основная мысль банальна : на работе надо работать. Средний сотрудник работает максимум 4−5 часов, остальное время уходит на разные виды социализации, благо в эпоху смартфонов и соцсетей это предельно просто.

Результат: нет профессионального роста, а наниматели фактически держат на работе в 1,5−2 раза больше людей, чем необходимо. Отбирая сотрудников, для которых работать 8 часов - нормально, руководитель трансформирует культуру компании в нужную сторону. И сможет лучше вознаграждать труд результативных сотрудников.

В этом месте я бы хотел процитировать мудрость японского менеджмента: «инвестиции в отбор важнее инвестиций в мотивацию и обучение». Как бы мы ни развивали сотрудников, изначальные ошибки найма исправить практически невозможно.

Выводы

И в заключении я попрошу руководителей набраться терпения. Изменения поведения сотрудников — процесс долгий, одной или двух обратных связей недостаточно. Надо помнить про число сигма, т.е. среднее количество необходимых и разных по характеру управленческих воздействий, необходимое для изменения поведения конкретного сотрудника в нужном компании русле.

Исследователи подсчитали, что число таких воздействий в среднем — 36. Хорошую книгу с последующим объяснением можем засчитать за одно. Остается еще 35 :).

Но есть и иррационально-положительный момент в рекомендациях книг: это косвенно показывает, что вы замечаете сотрудника, он вам важен. Это определенная забота, которой в нашем «nothing personal just business» (ничего личного, это просто бизнес) мире остро не хватает. И именно поэтому сотрудники и прочитывают книги, которые им советует руководитель. Даже если применить написанное в реальности у них нет ни возможностей, ни полномочий, ни компетенций.

Оригинал материала можно прочитать здесь.

Подпишитесь и читайте нас в Facebook!

Подписывайтесь на наш канал в Telegram!
telegram.me/probusiness_io

Комментарии

Войдите, чтобы оставить комментарий

Платный контент

0058695
Подпишитесь на рассылку «Про бизнес»