Это все патриотизм: топ-менеджер ушел из корпорации, чтобы открыть музей «Страна мини»

Первому белорусскому музею миниатюр «Страна мини» всего несколько месяцев, а он уже привлек к себе много внимания. «Страна мини» — это 18 макетов замков, церквей и других достопримечательностей Беларуси, а также мини-кафе, сувенирная лавка, несколько фотозон и ивент-зона. Со временем макетов будет больше.

На удивление, музей — частный и открыт на собственные средства. Ради него топ-менеджер корпорации DPD Russia Евгений Данилик уволился и вернулся с женой Светланой из Москвы в Минск. Свое решение Евгений объяснил здоровым патриотизмом и желанием оставить после себя след.

Как выходец из корпорации управляется в «небизнесовой» сфере? Свою историю Евгений рассказал «Про бизнес.».

— С декабря я — владелец и директор музея. Конечно, я давно хотел стать бизнесменом. Еще в начальной школе мой «предпринимательский талант» позволял зарабатывать карманные деньги. Когда начал работать, то желание усиливалось — я видел, какой профит приношу работодателю, как умею бережно распоряжаться бюджетом, но я не мог решиться, потому что уход из найма — это выход из точки комфорта, смена образа мышления. С каждым годом роста уже сложно отказаться от определенного уровня жизни.

Мое безумное начинание поддержала жена. С самого начала она идет со мной бок о бок и делает огромный объем работы, за что я ей благодарен. Подобное партнерство весьма эффективно: я считаю, что мужчина по своей натуре победитель и достиженец — готов рисковать, экспериментировать, а женщинам свойственно беречь и сохранять. Жена для меня — лучший партнер, потому что она так же заинтересована в успехе.

Хорошо помню, как рассказал своему руководителю про музей, а после этого искал себе замену. Помню, как тепло меня провожала команда, и от этого было тяжело уходить. А на следующий день, когда я проснулся, то почувствовал свободу и легкость. Это продолжалось недолго и сменилось волнением от неопределенности.

Но я не уходил «вникуда», а знал, что помимо музея буду заниматься консалтингом, так как были запросы. Но все-таки уйти из найма — это как шагнуть со скалы в пропасть без парашюта.

Как все начиналось

Проект «открытие музея Страна мини» состоял из 250 задач, которые были разбиты на этапы, а у каждого этапа были свои запросы по компетенциям и вовлечению. Когда я приехал в Минск, то за год в общей сложности провел более 600 встреч. Порядка 80% по вопросам музея, остальные — консалтинг. Бизнес-план я написал еще в Москве:

• Описал концепцию музея и продукты
• Изучил нишу с иностранными кейсами
• Проанализировал экономические, туристические показатели, посещение белорусами музеев, театров и их географию, количество школьников, рождаемость и многое другое
• Написал финансовую модель
• Маркетинговую, HR, PR-стратегию
• Организационную структуру
• Этапы и сроки реализации проекта

После ресерча мировых кейсов стало понятно, что парк под открытым небом не наша история — слишком большая «сумма входа», да и наши погодные условия непригодны. Парки делают, как правило, на государственные деньги либо на деньги инвесторов, и носят они сугубо коммерческий характер.

Мы рассмотрели порядка 25 помещений, из них осталось три. Как оказалось, арендодатели не мыслят категориями перспективы. Аргументы про текущую экономическую ситуацию и падение цен, про то, что музей является генератором трафика, повышает ценность помещения, не действовали.

Расскажу обо всем по порядку.

«Мне — выходцу из корпорации — было сложно вести дела с малым бизнесом»

Я понимал, что для подобного проекта нужны исключительные профессионалы, поэтому изначально планировал проводить тендер в два раунда. Зачастую модельные студии — это 2−4 человека, которые дома занимаются изготовлением макетов, а в нашей ситуации необходимо было полноценное производство. По первичной оценке изготовление одного макета занимало 6 человеко-месяцев, но как видим сейчас, эту цифру стоит умножить на два.

На постсоветском пространстве мы нашли 35 модельных студий, составили опросник и разослали всем. Опросник помог отфильтровать студии, у которых не было производственных мощностей в достаточной степени, релевантного опыта, команды. Из 35 осталось 9 из России, Беларуси, Украины, которые были приглашены в тендер. Предложение сделали 6 студий, а в финале из трех был определен победитель. Изготовление макетов возглавляет чемпион мира по моделированию.

Ключевая сложность была в составлении технического задания. Найти эксперта, который сделал бы это качественно, не удалось, поэтому занимались несколько человек.

Вторая сложность — наличие и доступность проектной документации. Макет изготавливается на основе полноценной строительной документации. Поиск занял много времени и сил, вдобавок далеко не все удалось найти, часть макетов мы делали по фотографиям.

Я пришел из крупного корпоративного бизнеса, поэтому вести дела с мелким бизнесом, да еще творческими людьми мне было очень сложно. Договариваешься на конкретные условия и сроки, но в итоге дедлайны летят, бюджет растет.

Финансовая грамотность и планирование — ключевые точки роста для мелкого и среднего бизнеса. Я даже задумался над проведением обучающих курсов по этим вопросам. Потому что ошибки в планировании или финансах одного из контрагентов влечет за собой принцип домино и цепляет всех в бизнес-цепочке.

«В проекте должен быть человек, которому „больше всех нужно“»

В самом начале проектом занимались только мы с женой, в четвертом квартале 2016 года я начал собирать команду. Я занял позицию директора, Света — менеджера проектов. Всегда должен быть человек, которому больше всех нужно и который несет ответственность за все. В музее этот человек я.

Всю команду мы нашли благодаря сарафанному радио через социальные сети.

Сложнее всего было от того, что нужны были сильные кадры, а заинтересовать деньгами невозможно — уровень доходов в сфере культуры самый низкий, на одном уровне с сельским хозяйством. Кроме этого, я чувствовал сложившийся стереотип о музеях — непрестижно, совок… В привлечении людей на первый план вышла миссия музея. Когда люди общались со мной и слышали про планы, то отношение менялось.

Второй момент — это компетенции сотрудников. Из музейной сферы пришел всего один человек — музейные сотрудники или уже «без света в глазах» или равнодушны к сервису.

Сейчас команда состоит из 15 человек и делится на две части:

1. Первая отвечает за развитие и поддержку — это маркетолог, менеджер проектов, PR-менеджер, менеджер по продажам, менеджер по развитию сувенирного магазина, seo-специалист, менеджер по контексту, бухгалтерию, юрист. Часть из них на аутсорсе.

2. Вторая часть отвечает за все, что происходит в музее и удовлетворенность посетителей. Это администраторы, экскурсоводы и продавцы-кассиры во главе с управляющим.

Не вся команда англоговорящая, собрать такую крайне сложно, но будем к этому идти. Сейчас в музее всегда присутствует минимум один сотрудник, который может провести экскурсию по-английски.

«Мы продолжим угождать клиентам — я делаю ставку на игру вдолгую»

Из Москвы я привез best practices в области сервиса. У нас есть регламент со стандартами и правилами для каждой из ролей, начиная от скрипта приветствия, заканчивая прощанием с посетителями. Приведу несколько примеров:

• В присутствии клиентов запрещено: сидеть в Интернете с ноута, личного телефона
• Если вам поступил личный звонок — ответьте коротко, без ущерба внимания клиентам
• Не жуйте, не пейте, общаясь с клиентом
• Не жалуйтесь клиентам
• В общении с клиентом мы не говорим «Я не знаю», «Я не могу»

Вызвать такси, подзарядить телефон, порекомендовать, где покушать и что еще посмотреть, сфотографировать посетителей на наш телефон и переслать фото через Viber, WhatsApp — обычное дело. Иногда гости даже оставляют детей и уходят по своим делам, поэтому я думаю над созданием детской комнаты.

Один из элементов сервиса — приложение для музея, включающее бесплатный аудиогид и путеводитель. Там есть информация для туриста, куда ехать как добраться, где жить, питаться. Можно заказать персональную экскурсию в достопримечательность и мы разработаем для клиента персональный маршрут путешествия. Уже есть англоязычный сайт, а скоро мы выкатим и англоязычную версию приложения с аудиогидом.

Раз в месяц в музей приходит «тайный покупатель», который оценивает уровень сервиса. Так за три месяца уже удалось отладить все процессы.

Иногда я слышал отзывы, что музей излишне клиентоориентирован, и это может привести к негативным последствиям. Чем выше ты поднимаешь планку — тем больше от тебя ожидает клиент. Все это сильно удорожает продукт. Возможно, это так, но пока продолжим угождать клиентам, я делаю ставку на «игру вдолгую», что бы человек, придя в музей первый раз, хотел вернуться с друзьями, родственниками, коллегами.

Если почитать отзывы о музее в Интернете, то видно, что помимо оценки качества экспозиции, в большей половине упоминают про атмосферу и доброжелательное отношение сотрудников музея. В книге отзывов уже написали больше 150 отзывов — положительные все, кроме одного.

Что касается привлечения клиентов, изначально я делал ставку только на онлайн, так как все прозрачно, измеримо и стоимость с офлайном не сопоставима. В онлайне комплекс: контент и баннерка в социальных сетях, seo, контекст, баннерка на порталах, афише. Присоединяемся к вирусным инфоповодам: например, сняли видео к флэшмобу «Манекен челлендж», заказали фигуру Ждуна.

Все продолжают агитировать делать рекламу в метро, на световых табло, но разговоры заканчиваются, когда я прошу дать оценку стоимости привлечения посетителей. Сейчас мы пришли к тому, что добавим в офлайне промоутеров, будем участвовать в ивентах в Минске.

Экономика проекта

Хотя где-то удалось сэкономить, в целом проект обошелся на 8% дороже.

Ряд компаний оказал точечную поддержку: предоставили гаджеты для аудиогидов, помогли с разработкой мобильного приложения и сайтом, софтом для кассы, Национальное агентство по туризму дало информационную поддержку, Федерация профсоюзов Беларуси — приемлемую стоимость аренды.

Прибыль с билетов — ни в коем случае не все, на чем мы планируем зарабатывать. На примере британских музеев есть формула расчета: чтобы музей был самоокупаем, в структуре выручки входные билеты должны составлять не более 50%, остальные 50% — дополнительные каналы и способы монетизации. В нашем случае это:

• Продажа сувениров
• Мастер-классы
• Кафе
• Аренда event-пространства

Я изначально планировал сделать два отдельных помещения: одно под ивент-площадку, второе под мастер-классы. Но, как говорил ранее, найти подходящее помещение не удалось, поэтому объединили. Ивент-зона — это отдельный бизнес, как и кафе, но у нас четкий фокус, поэтому зона является вспомогательным продуктом, привлекает дополнительный трафик. Это также удобный инструмент для бартера за услуги, товары, для спонсоров — мы предоставляем пространство под их нужды. Также у нас уже есть опыт в проведении светских приемов, спрос на них растет.

Прибыль я планирую направлять на развитие музея. Поэтому для инвесторов музей не представляет интереса. И я прекрасно понимаю, что даже крупные компании не могут позволить стать спонсором только ради самоудовлетворения и спонсорской «шильдочки» на сайте. Поэтому мы решили найти единственного генерального партнера и предложить для него максимальный пакет бенефитов:

• Бесплатное посещение музея сотрудниками компании, скидка клиентам
• Проведение ивентов в музее, ивент-пространстве
• Брендирование мебели спонсорским лого зоны кафе, ивент-пространства
• Упоминание спонсора на мероприятиях и многое другое

Мы уже определили список потенциальных партнеров, с пятью из них — у нас мощнейшая синергия. Но в любом случае мы открыты к любым предложениям. Вернуть инвестиции по бизнес-плану я должен был за два с половиной года, но то, что я вижу сейчас — точно нет. Есть два момента, почему это так.

1. Цифры из Белстат не соответствовали действительно, а бизнес-план основывался на них. Некоторых посетителей посчитали дважды, а то и трижды, то есть по факту показатели меньше. И это ощущается по трафику музея.

2. Туристические операторы. Я был уверен, что концепция «увидеть Беларусь за два часа» вызовет у них огромный интерес, так как посещение музея формирует отложенный спрос вживую посмотреть понравившиеся достопримечательности, а повезут их именно туристические операторы. Но значительная часть туроператоров не видят потенциал в этом предложении. Жаль, конечно, наблюдать за всем этим.

«Музей — это только 20% от задуманного»

За три месяца музей посетило порядка 5300 человек. 12% — иностранцы, 88% — белорусы, из них половина школьники и пенсионеры.Количество женщин превалирует — 65%, мужчин 35%. Более 60% наших посетителей старше 40 лет. Порядка 20% — повторные визиты.

В планах была заложена бóльшая цифра, но представители туристической индустрии говорят, что для низкого сезона это очень хороший показатель. В ближайшие два месяца мы удвоим количество посетителей.Вектор развития — создание единого пространства с пятью культурными кластерами, кафешками, ресторанами. Хочу, чтобы в перспективе 8−10 лет в Минске появилось знаковое место, которое будет притягивать как белорусов, так и иностранцев. То, что есть сейчас — экспозиция, сувенирный магазин плюс ивент-зона — это лишь 20% от задуманного. Я регулярно задаю себе вопросы — «К чему я иду? Что полезного сделал я?». И это рождает новые горизонты.