«За сказки покупателю бьем больно» — как магазин Kasumi продает ножи с «избыточным качеством» из Японии

В 2014 году Алексей Стаховский случайно заметил, что на белорусском рынке есть спрос на японские ножи. Оказалось, что этот товар востребован не только среди профессиональных поваров. Так в Минске по франшизе появился магазин Kasumi. Сейчас его директор Алексей Стаховский делится своим опытом — как продвигать на рынке довольно дорогой, эксклюзивный товар и оказывать хороший сервис. А также рассказывает, с какими трудностями в работе по франшизе ему пришлось столкнуться. Не обошлось, конечно, и без истории о японских мастерах клинков.

— Наш магазин настоящих японских ножей Kasumi своим рождением обязан случаю. На момент его открытия какого-либо опыта в ритейле у нас не было. Мы работали в сегменте HoReCa и специализировались на восточной кухне — поставляли в рестораны оборудование, посуду, инвентарь. Собственных оборотных средств не хватало, поэтому все поставки осуществлялись под конкретного клиента.

Тогда я работал вместе с родственниками и сейчас могу смело говорить, что хуже этого ничего нет. Особенно, когда на родне замкнуты ключевые контакты. Мой «напарник» был склонен к «выпадению» из бизнеса на продолжительное время, и в такие моменты ведение дел ложилось на меня.

В очередной из подобных «выпадов» на рабочий e-mail поступила заявка на партию ножей для суши-бара. Что это за клиент я знал — он уже покупал у нас. Однако контакта с напарником, чтобы он подтвердил заказ, не было. Не дожидаясь подтверждения, я принял заявку в работу.

Через несколько дней, когда товар был на складе, выяснилось, что клиент, отправивший заявку, свой заказ не подтвердил. Как он объяснил — он «отправил заказ просто так». Как бы там ни было, наличие на складе партии «вымораживавшей» и без того дефицитную денежную «оборотку», вынуждал меня срочным образом искать пути решения проблемы.

На удивление, решение нашлось на онлайн-барахолке — товар продался в розницу всего за несколько дней. Я повторил эксперимент, и вторая партия ушла еще быстрее.

Спрос среди нецелевой аудитории на японские ножи оказался в разы выше, чем среди профессионалов.

Тогда-то и зародились первые мысли о собственной рознице, хотя тогда я рассматривал переход из B2B в сегмент B2C как дауншифтинг. Работа с юридическими лицами виделась мне более предсказуемым и понятным процессом. Физические же лица — это всегда непредсказуемость и сложность контроля за процессами.

Хотя, забегая вперед, скажу: если досконально прорабатывать процессы, каждый из этапов, результат будет, чем бы вы ни занимались.

Японский нож — это как сделанный на совесть «Мерседес»

Японские ножи — это товар с избыточным не только качеством, но и функционалом. Исторически сложилось так, что японцы, чьим основным оружием на протяжении всей истории были мечи, после второй мировой войны их изготавливать не могли. Огромное количество мастеров-оружейников, чтобы прокормить свои семьи, были вынуждены изготавливать кухонные ножи. Отсюда и их качество — ведь все технологии и многовековой опыт перекочевали из военной отрасли в гражданскую.

И это не маркетинговые сказки, а реальность. Мы посещаем мастер-классы, общаемся с авторами и мастерами мирового уровня — например, в ассортименте есть ножи мастера японского меча господина Фудзивара Канефуса (бренд Fujiwara Kanefusa), который является кузнецом в 25 поколении.

В Беларуси зачастую сложно найти специалиста, который проработал бы 25 лет на одном месте, а в Японии — мастера, которые работают с металлом уже 25 поколений!

Кроме того, почти все производства — семейные и названы именем их владельца. А значит, они несут ответственность за качество товара не только своим именем, но и именем своих отцов, дедов и, что самое главное, — детей и внуков. Ведь если сегодня мастер будет делать некачественный товар, то завтра его потомку никто не поверит, и он разорится.

Вот бы и в Беларуси каждое начинание и каждый бизнес носил имя его создателя. Быть может, качество услуг и честность выросли бы не в пример сегодняшним?

Таким образом, из-за этих обстоятельств Япония сегодня — мировой лидер в производстве кухонных ножей. Это своего рода новый «Мерседес», каким он был 30 лет назад — когда его делали конструкторы на совесть и на годы.

Открыть за 50 дней: как мы строили первый магазин

К моменту открытия магазина мы окончательно разошлись с «компаньоном» -родственником во взглядах, и на протяжении нескольких месяцев с ведением дел мне помогала супруга.

Она же стала моим главным оппонентом, оспаривавшим принимаемые мной решения и ставившим под сомнение любой из доводов. Это заставляло думать прежде, чем принимать то или иное решение и просчитывать события на два-три шага вперед.

В июле 2014 мы приехали в Москву на встречу с руководителем отдела продаж и директором департамента по франчайзингу компании «Касуми найф». К слову, изначально мы ехали обсуждать более выгодные условия сотрудничества, но в ходе затянувшихся на весь день переговоров, подписали договор коммерческой концессии.

Сложно объяснить, но в тот момент, я полагаю, сработало чутье — мы решили открывать магазин в Минске и не ждать. В начале сентября того же года «Касуми» в Минске обслужил своих первых клиентов. От момента подписания договора до открытия объекта прошло чуть более 50 дней.

Прислушиваться к собственному чутью очень важно — если вам «свербит», значит пора делать.

По возвращении из Москвы около двух недель ушло на выбор торговой площадки. Мы были в каждом «вменяемом» торговом центре, составляли портрет покупателя — смотрели все, начиная от внешнего вида, откуда пришел и куда ушел, сколько пакетов в тележке, уходит с покупками в руках и идет на остановку общественного транспорта или увозит их на тележке на паркинг в свой автомобиль. Разумеется, что за короткий срок репрезентативную выборку составить невозможно, но определенную картину мы получили.

Выбор остановили на торговом центре «Замок». Очень долго обосновывали и себе, и россиянам выбор с точки зрения географического положения — ведь метро далеко, спальных районов с безмерной численностью населения также нет. Добраться можно только на автомобиле. Пойдет ли покупатель в такой центр? Но поскольку в B2B мы работали с компанией-учредителем этого ТРЦ, то знали о масштабной развлекательной составляющей: кинотеатр, каток, рестораны, фуд-корт, концертный зал. Все это и создает там трафик.

Нам «досталось» место в центральном ряду торговой галереи в атриуме первого этажа. Место просматривалось и сверху, и из бокового прохода. Единственным недостатком была «невидимость» из прикассовой зоны. Но на тот момент другой альтернативы не было. Техническое задание магазина составляли командой Беларусь — Россия — Япония. Я проводил рекогносцировку (осмотр, обследование местности — Прим. «Про бизнес.») по месту, российские коллеги делились опытом работы магазинов в Москве и Питере, а японское конструкторское бюро воплощало все это в жизнь. Со многими предложениями соглашались, многие оспаривали, некоторые — придумывали заново.

Так, мы первые в сети магазина «Касуми» использовали световые короба для привлечения клиентов с верхних этажей. Над нами были обзорные площадки второго, третьего и четвертого этажей и грех было не использовать такую возможность. В какой-то момент арендодатель даже задумался о дополнительной плате за рекламу, но пошел навстречу и согласовал проект.

Непосредственное строительство вели сами, вместе с моим другом-мебельщиком. Днем на производстве он готовил необходимые материалы, а вечером, после закрытия торгового центра, мы все монтировали по месту. Параллельно пилили ДСП, клеили стеклянные купола, готовили печать. На этом этапе столкнулись со сложностями, связанными с изготовлением. Вот проект магазина, реализованный в 3D:

На всех нестеклянных поверхностях размещены дизайнерские фото, которые при взгляде с определенной точки, складываются в общую трехмерную картинку.

Выполнены они должны были быть на листах оргстекла, напечатанные зеркально с обратной стороны большого листа. Как оказалось, на то время по силам такая задача была единственной компании в стране. К ней мы и обратились.

Несмотря на полностью готовый проект, я натурально жил на производстве три дня. Для того, чтобы все было сделано как надо, мне пришлось «висеть коршуном» над печатниками и показывать пальцем, как печатать.

Когда все было готово, монтировали оборудование в ТРЦ. В результате две недели мы спали по 4 часа. Работали по 18 часов. Днем готовили документы, разрабатывали ассортиментную матрицу, вели торговлю в B2B, а ночью строили магазин.

Через два месяца после открытия, когда работа встала на нормальные рельсы, мы позволили себе отдых. Я лежал трупом на берегу моря несколько дней и восстанавливал силы. Было сложно, но нереально круто — мы с женой до сих вспоминаем тот драйв.

Спустя полгода нам пришлось изменить проект. Место расположения магазина оказалось не самым удачным, по центральному ряду галереи ходило очень малое количество людей, и, когда подвернулся случай, мы не раздумывая переехали на в сотни раз более проходное место.

Сегодня я уверен — не поменяй мы тогда месторасположение, мы бы давно закрылись.

Всего на открытие и стартовое наполнение витрин, у нас ушла сумма эквивалентная почти $ 30 000 долларов.

Чемодан, вокзал, франшиза

Вначале наша работа с франчайзером строилась легко. Мы получили правила мерчендайзинга, едва ли не круглосуточную консультацию персонального менеджера и «книгу продаж» — она содержала информацию о бренде и конкурентах, позиционирование на рынке, описание каждой из линеек ножей, функциональное предназначение и отличия японских ножей от европейских.

В общем, все было «красиво», но это лишь на первый взгляд. Заплатив за франшизу $ 1000, мы вскоре поняли, что реальный результат должны нарабатывать сами.

Для того, чтобы прописать все процессы для специалистов по продажам, структурировать работу и выйти на устойчивую прогнозируемую работу, у нас ушло 13 месяцев:

• Все скрипты продаж и обработку возражений мы писали сами и отрабатывали на себе. Выходили на объект и получали опыт. Изучали каждого клиента, смотрели, как он себя ведет, что покупает, когда и сколько
• Приезжали в торговый центр, поднимались на второй и третий этажи, отслеживали пути, по которым перемещаются клиенты, рисовали схемы движения. Снимали видео передвижения потоков по залу и следили, как клиенты ведут себя внутри магазина
• Вели учет покупок по системе лояльности и отслеживали возвраты клиента за новыми покупками. Изучали рекомендации и отзывы. Спрашивали, интересовались, просили рассказать свои впечатления

Без этой информации в ритейле делать нечего.

Пример 1. Мы отчетливо увидели, что с клиентом нужно работать сразу, как только он пришел в магазин. Многие не знают о товаре и не понимают, почему японский нож может стоить и 100, и 200, и 300 рублей. И самостоятельно, лишь глядя на витрину, не смогут узнать всего того, что знает наш специалист. Именно поэтому мы идем на контакт с первых секунд и рассказываем обо всем: и об избыточном функционале, и об избыточном качестве, и о том, что, скорее всего, это покупка на всю жизнь.

Пример 2. Мы принципиально отказались от продажи наборов ножей. Мы поняли, что, покупая набор, например, из шести ножей, люди платят и за те, которыми не воспользуются. В работе будут только два или три клинка, остальные — пылятся в подставке. Поэтому мы решили подбирать именно тот продукт, который будет востребован. Пусть даже это будет всего один нож. С одной стороны, мы теряем в продажах здесь и сейчас, но с другой — выигрываем в более длительной перспективе и лояльности. Ведь клиент возвращается снова или рекомендует своим друзьям.

Пример 3. За все время у нас было не более полутора десятков случаев, когда люди возвращали товар. Из них лишь 5−6 с претензией на качество, возникшими из-за неправильной эксплуатации. Но мы решили, что будем воплощать в жизнь принцип «клиент всегда прав». Один из клиентов приобрел нож с рукоятью из древесины. Из-за забывчивости или невнимательности, нож оставили в воде на несколько дней, дерево чуть набухло. Испугавшись, хозяйка попыталась все исправить и подвергла рукоять термообработке. Влага испарилась, дерево усело и образовались небольшие зазоры в местах крепления. Клиент устроил скандал, потребовал поменять нож, несмотря на заключение сервисной службы о неправильной эксплуатации. Мы поменяли товар на новый, а старый оставили в офисе. Спустя три дня в естественных условиях древесина вернулась к исходному состоянию. Клинок служит нам тестовым ножом по сей день. Покупатель же стал нашим постоянным гостем, уже совершил около пяти значимых покупок для себя и друзей.

Пример 4. Послепродажное обслуживание. Исключим из списка московские мастер-классы с именитыми японскими мастерами, и останется «почти ничего». Весь процесс послепродажного обслуживания мы ставили самостоятельно. Мы ввели анализ удовлетворенности клиента (АУК), за что спасибо моему хорошему другу Александру, который много лет руководит отделом техобслуживания одного из автомобильных дилеров и помог перенять свой опыт.

Спустя некоторое время после покупки, когда клиент уже наработал определенный опыт пользования ножом, мы связываемся с ним по телефону и проводим опрос. Выясняем его удовлетворенность непосредственно товаром и работой нашего специалиста в магазине, спрашиваем о пожеланиях и о том, чего ему не достает:

• Во-первых, это повод для звонка и дополнительная точка контакта
• Во-вторых, мы всегда знаем, товар какого качества мы продаем
• В-третьих, мы знаем все о работе наших специалистов и том, какое впечатление они оставляют о себе, магазине, товаре, бренде
• Наконец, это возможность пригласить клиента на мастер-класс или сообщить ему о поступлении нового товара в магазин

Сегодня мы знаем точный процент довольных покупателей, знаем, в каких вопросах они недовольны. Как правило, все они связаны с некорректными формулировками специалистов по продажам, стремящимся завысить реальные свойства товара — в угоду продаже.

За это бьем больно, вплоть до увольнения. Рассказывать сказки в нашем магазине категорически запрещено.

Благодаря анализу удовлетворенности, мы выявили пробелы в работе наших специалистов по продажам, узнали, где они недорабатывали в вопросах эксплуатации и сервиса.

Элементарная лень специалиста, который при рассказе о правилах эксплуатации не рассказал всего, что должен, приводит к неправильному использованию ножа и отрицательному отзыву. Например, при продаже де-факто авторского ножа с идеальной остротой (мы пробовали им бриться — не хуже, чем бритвой), специалист не рассказал о том, что при такой остроте нельзя «сгребать» продукт с разделочной доски острием. В итоге очень тонкая режущая кромка получила небольшой изгиб и нож потерял остроту. Клиент был недоволен покупкой, ведь его, казалось, обманули. Конечно, мы все ему разъяснили и исправили оплошность. И сделали полезные выводы.

Кроме того, анализ удовлетворенности дает нам очень ценную информацию о конкурентах. Ведь при разговоре со специалистом, люди неизменно сравнивают наш товар с другими. В нашей сфере чувствуется конкуренция с китайским дешевым товаром, который продается с двух-трехкратной наценкой под видом дорогих настоящих японских ножей.

Мои выводы о франшизах

Все то, что предлагают нам так называемые франчайзеры — не что иное, как предложение покупки их идеи, которую они сформулировали раньше нас. Я же вижу франшизу гораздо шире — как передачу опыта и процессов за деньги.

Спустя несколько лет я могу сделать вывод — 9 из 10 предлагаемых в Беларуси франшиз, франшизой, по моему мнению, называться не имеют права.

Сегодня, пожалуй, только сети фастфуда, магазины крупных fashion-сетей, да еще несколько некрупных франчайзеров предоставляют реальные франшизы. Во всех остальных случаях надо готовиться к тому, что самому придется работать не меньше, чем при открытии своего бизнеса с нуля.

По этой причине я убежден, что настоящая франшиза никогда не будет стоить дешево. Отсюда маркер, что дешево — значит ерунда.

Вообще говоря, сейчас, спустя 2,5 года, я могу сказать, что у нас готов пакет документов, построены процессы и отлажена работа — то есть созданы все предпосылки для того, чтобы создать реальную франшизу, которую можно передавать и контролировать качество работы.

К слову, мысли о создании собственной франшизы, нас уже посещали.

Во второй части истории магазина японских ножей Kasumi. Алексей Стаховский расскажет, какие выводы были сделаны во время разработки сайта и продвижения, как решалась проблема НДС при ввозе товаров из России, и, конечно, о будущих планах.