Об этом не прочитаешь в книгах: как выстроить сервис в компании – опыт «ККС»

«Мы гарантировали, что за 4 часа решим проблему клиентов, а они все равно были недовольны. «ККС» — неизбежное зло и затраты, считали они. Но нам удалось изменить их мнение и стать лидером рынка», — рассказывает Владимир Сметанников, руководитель компании «ККС» (Беларусь) — компания занимается продажей и обслуживанием компьютерно-кассовых систем, автоматизацией в сегменте HoReCa. Своей живой, «не книжной» историей о том, как фокус на развитии сервиса помог росту бизнеса, Владимир поделился с участниками образовательного семинара МТБанка «Бизнес в стиле Flex». Соорганизатором события выступил «Про бизнес.».

Негатив клиентов заставил нас задуматься: что мы можем изменить?

— Когда я стал руководителем 11 лет назад, то столкнулся с двумя проблемами. Клиенты нас воспринимали так: компания «ККС» — это неизбежное зло и затраты.

Поясню, почему они так думали. Если вы открываете магазин и ставите кассовый аппарат, то обязаны заключить договор с ЦТО (центром технического обслуживания), такой организацией, как мы, и с этим договором прийти в налоговую. Но клиенты это воспринимали плохо.

«Я решил открыть бизнес и теперь еще обязан купить эту кассу и платить ежемесячно. А они ничего не будут делать». Отсутствие лояльности клиентов очевидно.

Или когда у клиента в ресторане ломается оборудование, на котором выписываются счета, то мы договором гарантируем, что через 4 часа оно заработает. Мои сотрудники долгое время гордились этим временем — 4 часа! А клиент за эти часы — представьте: пятница, вечер — теряет весь зал. И когда ты к нему приезжаешь восстанавливать оборудование, довольный, что укладываешься в сроки — на тебя выльется столько негатива: «Я не работал эти часы и должен еще за это платить!?».

Долгое время мы старались изменить это восприятие, улучшая сервис и расширяя список услуг. И у нас получилось. Поделюсь своим опытом.

Этапы развития сервиса

У нас было 4 важных этапа, которые за 11 лет моей работы в «ККС» помогли занять 40% рынка автоматизации сегмента общественного питания в Беларуси.

1. Личные отношения.

Когда я в 2005 году пришел в компанию, то у нас был только клиент «МакДональдс» и еще два клиента.

Я лично занимался на этом этапе сервисом клиентов, и это было лучшее время для них, с точки зрения качества. Мне нравилось то, чем я занимался, нравилось разбираться в бизнес-логике клиентов. Клиенты могли звонить мне в любое время, были ситуации, когда я закрывал кассовые смены — они это видели и ценили, поэтому многие с тех времен до сих пор с нами. И хотя я лично к ним не выезжаю, первый звонок по любой проблеме попадает ко мне.

Хочу, чтобы мне достался такой сотрудник, каким я был тогда — неуправляемое «нечто» с горящими глазами.

С точки зрения качества на этом этапе все было хорошо. С точки зрения затрат (если мы не считаем мою зарплату) — тоже все хорошо, их как таковых не было. Но буквально через 3 года клиентов стало настолько много, что на телефонные разговоры с ними я тратил полдня. Тогда я понял, что систему нужно менять.

2. Обучение персонала через менторство.

С 2010 по 2011 создал в компании отдел внедрения и лично обучал молодых ребят. На старте все было неплохо, получилось разгрузить себя, но качество обслуживания клиентов сначала снизилось условно с 10 до 8, а потом стало падать еще ниже.

Срабатывал принцип ксерокопии — инженеры, обученные мной, далее создавали «ксерокопию» себя, обучая других сотрудников. И вот здесь у нас появились проблемы с качеством.

Причины были простые — количество клиентов росло, а стандартов работы не было.

В тот момент нам попался хороший большой клиент, который потребовал конкретного стандартизированного сервиса. С этим клиентом мы до сих пор не расстались. Благодаря ему я понял, что стандартизированный сервис при системе обучения персонала через менторство в моей сфере — нереален. Так компания перешла в третью стадию.

3. Построение структуры и процессов.

Период с 2012 по 2013 был для нас сложный — мы проделали огромный объем работы. Когда в компании начали появляться конкретные стандарты и структура, то у нас появились четкие чек-листы — сколько времени инженер тратит на точки, сколько времени он устраняет разного рода проблемы.

На бумаге смотрелось все идеально: прозрачная система, понятная клиенту. И эта система, как мне казалось, хорошо работала, пока не позвонила управляющая сети кафе «Терра пицца» и с улыбкой спросила: «Владимир, я сегодня четырежды общалась с вашей компанией. Сначала позвонила бухгалтерия с актом сверки, потом — ремонтники, затем мне предложили чековую ленту, и далее ваш инженер интересовался каким-то вопросом. А обязательно 4 разных сотрудника мне должны звонить?»

К тому моменту все процессы были стандартизированы, все сотрудники выполняли свои функции. Но я понял, что появилось слишком много бюрократии.

Конечно, проделанная нами работа многое упростила — компания стала прозрачнее, процессы автоматизированными. Это был очень важный период. Но если на втором этапе клиенту перестал нравится сервис, то на третьем добавилась бюрократия — заполните эту бумажку и еще эту, и ту…

В итоге мы перешли к 4 стадии, на которой уже находимся два года.

4. Построение системы точек контакта.

Построение системы точек контакта (об этом можно прочитать у Игоря Манна) — процесс долгий, этим в компании должны заниматься люди, которые любят кропотливую работу. По сути, вы прописываете все точки соприкосновения с внутренним и внешним клиентом. Абсолютно все.

Например:

• Вы должны все детализировать, т.е. если у клиента есть контакт с фирменным стилем, к примеру, вы дарите ему ручку с вашим лого, то вы понимаете, через какой канал вы контактируете с ним. Проделав такую работу, вы точно будете знать, как и на каком этапе будет выглядеть ваше соприкосновение с клиентом
• Вам нужно пройти физически путь клиента в офисе, представить, как он будет двигаться, как дойдет до туалета, что там увидит и в какой период времени и т.п.
• Вам также будет нужна табличка с тремя графами: как выглядит точка контакта, кто за нее отвечает и как часто ответственный ее перепроверяет. Это и будет ваша общая концепция сервиса и построение системы точек контакта

Когда-то нужно было гореть, когда-то — спотыкаться

Оглядываясь на весь пройденный путь, вижу, что другого пути у меня и не могло быть. Не мог сразу начаться 2014 год. И этапов не могло быть меньше.

Если бы я стандартизировался на первом этапе, то сейчас у нас было бы ноль клиентов.

Жалею только об одном: я всегда очень-очень медлил в процессе переходов от одного этапа к другому. Иногда это было увольнение персонала, иногда изменение систем мотивации… Медлил, наверное, из-за боязни обидеть сотрудников, которые долго были со мной. Но в итоге из-за этих промедлений получал худшие результаты и последствия.

Критические ошибки на пути компании

1. Потеря сотрудника-уникума. От меня ушел сотрудник, которого я не считал уникальным. После его ухода с двумя клиентами у нас появились огромные сложности. Дело в том, что этот человек был альтруистом и помогал клиентам просто так. А уговорить платить за то, за что раньше не платил — сложно и практически невозможно.

Ошибка руководителя в том, что он не знает, какой сотрудник уникальный и почему.

2. Передача основной функции на сторону. В 2006 году нас было три товарища: мы решили, что будем развиваться сообща. Моя компания отвечала за оборудование, один партнер — за ПО на кассу, другой — за ПО для бухгалтерии. На выходе мы выросли в три одинаковые по предлагаемым услугам организации и теперь конкурируем друг с другом.

Если вы отдаете часть функций на сторону, велика вероятность, что вы создаете себе конкурента и он растет вместе с вами.

3. Сложности в коммуникации с клиентами. Возьмем среднестатистическое представление о программисте: это человек задумчивый, в свитере, не факт, что с утра мыл голову, он профессионал своего дела и разговаривает на своем языке. Конечно, этот стереотип внешности сейчас активно разрушается и большинство программистов выглядят по-другому.

Но представим, что похожий по описанию программист приходит на переговоры с наемным директором элитного ресторана, который всем свои видом «продает» ресторан. Какие между ними коммуникации? Это печаль. Они друг друга не понимают. Директор в этой ситуации еще и платит, считая, что ему должен быть предоставлен сервис в его понимании. А разработчик с ним разговаривает на своем языке и ему не очень интересен этот проект: «Ваш проект? Да что ж тут интересного».

Мы от этого уходили как могли. Я понимаю, что инженер на техническом уровне обязан уметь общаться, но нельзя требовать от него уровень профессионального переговорщика. Поэтому сейчас мы прописываем то, что в любой ситуации должен уметь донести до клиента технический специалист (это буквально 4 предложения).

4. Непрофессионализм сотрудников. Клиент может простить все, кроме непрофессионализма — профессионалам же, как правило, прощают все.

Мы можем вернуться в ресторан, где была грязная салфетка, но мы не вернемся в ресторан, где мы отравились.

Расскажу о своем кейсе. В компанию, с которой мы давно работали, поехал молодой инженер, который не разбирался в технических решениях. Все это знали, но в тот момент невозможно было отправить никого другого. Этот инженер прямо у клиента созванивался со специалистом и постоянно с ним консультировался.

Клиент не обиделся, просто решил, что у нас нет профессионала и начал растить эту компетенцию у себя. И вырастил. Его ИТ-служба забрала часть нашей работы.

Возвращением этого клиента я лично занимался год. Конечно, это того стоило, потому что он — знаковый клиент в Беларуси. Но подсчитайте год стоимости моего времени и сил (не беру в расчет упущенные деньги).

Так что самое главное — чтобы клиент не заподозрил вас в непрофессионализме.

5. Ловушка декабристов. На мой взгляд, декабристы были безумно яркими и эффективными на короткой дистанции (конкретно на площади) и абсолютно плохи на длинных дистанциях для истории страны. Царь, который хотел стать реформатором, становится узурпатором — для него декабристы оказались не там и не в то время.

Как это работало у меня. Собирается команда и придумывает какое-нибудь рационализаторское предложение: «Мы придумали классный сервис!». Тратятся деньги на разработку нового приложения и перед прошлым Новым годом клиентам вместе с подарками раздается информация, как и где приложение можно скачать и как им пользоваться.

В итоге: приложение скачало два клиента и ни один не открыл.

Не столько жалко было потраченных денежных ресурсов, сколько людей, их энергии. Они этим жили полтора месяца и думали, что это будет классная штука.

Только никто не спросил клиента, нужно ли ему это. А клиенту это было не нужно. Не было это классной идеей.

Безусловно, мы должны предлагать новые продукты и участвовать в развитии клиента. Но не нужно опережать время и тратить впустую ресурсы.

6. Лавры победителя — так можно описать ошибку красиво. Можно еще и другим словом: «зажрались». Если вы все правильно будете делать при выводе нового продукта на рынок, то на короткой дистанции станете монополистом. И важно не надеть на себя лавры победителя.

Расскажу, как компания «ККС» заняла прочные позиции на белорусском рынке. 2007 год, на рынке есть игрок с очень сильным решением, которое до сих пор на территории СНГ — одно из самых сильных. Но качество сервиса этой компании упало настолько сильно, что один из ведущих игроков на рынке поднимает вопрос о смене кассового решения. И выбирает наше решение.

Это был рубикон — когда мы заполучили этого крупного клиента, больше ничего и никому на рынке не надо было доказывать.

Сейчас уже есть конкуренты, которые не дают нам расслабиться — и это самая хорошая движущая сила для развития стандартов внутри компании, потому что ты всегда сравниваешь себя с другими. Но если у вас нет конкурента, то должен быть тайный посетитель, внешний аудит, опросник клиента — вы всегда должны понимать, как вы выглядите на рынке, в глазах клиента.

Почему сервису стоит уделять так много внимания

Во-первых, вы становитесь хорошей привычкой для клиента. В Беларуси, если ты все нормально делаешь и качественно оказываешь услуги, клиенты не склонны к изменениям. Я руковожу компанией здесь и открываю новые представительства «ККС» в СНГ. Уже открывал их в Армении, Казахстане, Украине. Если брать Армению и Украину, то там немного другой менталитет. И как только появится новая компания, ее попробуют — а может, там дешевле или интереснее. В Беларуси клиент будет оставаться с вами, если вы все хорошо делаете — ему так привычнее.

Во-вторых, хороший сервис — это эмоция, а значит, вас трудно сравнить с конкурентом. Вы защищены. С эмоцией тяжело конкурировать.

В третьих, правильно построенный сервис стабилен в затратах и способен к росту в объемах. Мы растем в количестве клиентов быстрее, чем в количестве персонала.

Если у вас построена структура сервиса, она прозрачна и стандартизирована внутри, то количество сотрудников и количество клиентов — это две разные линии.

МТБанк — крупнейший в нашей стране банк с частным белорусским капиталом — уже больше 3 лет проводит серию образовательных семинаров для своих корпоративных клиентов «Бизнес в стиле FLEX». Помимо основных банковских услуг бизнес-клиенты МТБанка имеют возможность получать полезные знания от самых успешных практиков белорусского бизнеса и применять их в собственных компаниях.

Банк провел уже больше 20 образовательных семинаров, мастер-классов и конференций, на которых выступили больше 50 спикеров. Больше 2000 представителей бизнеса приняли участие в этих событиях. Подробнее о проекте «Бизнес в стиле FLEX» можно узнать на сайте businessflex.by.