Виктор Маковчук: Профессиональный бизнес заключается в том, чтобы создать великую нематериальную идею

О великой идее бизнеса, о зарабатывании на человеческих страстях и о том, как случайные встречи меняют жизнь — в интервью порталу «Про бизнес.» рассказал сооснователь и совладелец группы компаний М8 Виктор Маковчук.

У вашей компании разные направления деятельности — и строительство, и реклама, и ИT…

Так и есть. Мы занимаемся материалами для рекламы и строительства, декоративной и коммерческой светотехникой, полимерами для промышленности и мебели, производим световые фонари с люками дымоудаления и изделия из искусственного камня, проектируем и устанавливаем системы освещения для торговых и промышленных помещений. У нас также есть ИT-проект HRP.by: в свое время мы написали ERP-систему для своей компании, на базе которой было создано коммерческое приложение для управления рекрутингом и персоналом.

Однако в одном из ваших интервью вы говорили, что нужно концентрироваться на чем-то одном.

Может быть, это ошибка, что мы не сконцентрированы. Но в начале 90-х, когда все это было задумано, мы хотели создавать разные бизнесы с высокой степенью самостоятельности, чтобы их руководители были также и совладельцами этих компаний, предпринимателями. Когда начинаешь новое направление, нужен хороший лидер с очень высокой компетенцией именно в этой области.

Естественно, мы с партнером не могли тянуть сами себя в разные стороны, поэтому предлагали долю в новой компании человеку, которого считали идейным лидером нового направления, — чтобы он стал хранителем этой идеи. А поскольку идейный лидер чаще всего не любит заниматься системным управлением, подбирали для него менеджера в классическом понимании этого слова.

Что из этого получилось? Рынок для развития этих самостоятельных проектов был слишком маленький, а сами проекты не выросли настолько, чтобы стать высокоэффективными. Так что мы начали снижать издержки: направления и компании были разные, но некоторые направления работы в компаниях (финансы, маркетинг, HR, ИT) дублировались (выстраивались по одному образцу). Поэтому то, что получилось — это не совсем то, что планировалось.

Ваша деятельность кажется очень разнонаправленной: от рекламы — до кровельных материалов. Какова логика выбора направлений вашего бизнеса?

Сначала у нас было маленькое рекламное агентство. А из него эволюционным путем возникли ответвления. Это были абсолютно интуитивные вещи, которые подсказывали клиенты.

Приведу пример. Нашему агентству для вывесок нужны были современные материалы, которых в то время еще не было в Беларуси. Мы привезли несколько пластиковых листов из Польши, и наш коллега из другого агентства попросил продать ему один такой лист — так начался бизнес полимерный. Потом один из клиентов подсказал, что нам бы к световым конструкциям добавить бы еще и лампочки. Так возникло световое направление, которое сейчас очень динамично развивается.

Есть такая концепция: начни что-нибудь делать, хоть криво и косо, как получится — клиент тебе подскажет, в какую сторону идти.

Все наши направления развития — это запросы клиентов. Но при этом у нас было также достаточно провалов.

Что вы называете провалом?

Это то, что никак не может себя окупить: когда вкладываешь деньги в продукт, рынок или концепцию, а через определенный промежуток времени получаешь стабильный минус. Провальными оказались несколько выходов на другие рынки. Было также много попыток вывода новых продуктов, которые не пошли. К примеру, так получилось в случае проекта бутика для строителей с люксовыми материалами: казалось, что в этом VIP-сегменте сосредоточены деньги. На самом деле деньги сосредоточены в самом низком сегменте, тем более — в Беларуси.

То есть просто не хватило спроса в VIP-сегменте?

Одна из задач лидера — выстроить достаточное для роста и развития количество позитивных обстоятельств. И провал означает, что с этой задачей ты не справился.

Можно всегда придумать разные оправдания: рынок не очень, люди не очень… Но на самом деле в таких случаях это ты сам всегда — «не очень». Но иногда я все же думаю, что есть фантастическое количество факторов, которые трудно предусмотреть. Факторов, на которые ты не оказываешь влияния, намного больше, чем тех, на которые влияешь. И может просто не сложиться.

Правда, в случае стартапов другая история — чем больше пробуешь, тем больше у тебя шансов, что обстоятельства сложатся. Нет методички, где написано: «хочешь заработать денег — создай бизнес по нашей инструкции». Надо пробовать и пробовать: у итальянцев на эту тему есть поговорка, что если все время бросать тарелку с макаронами в стену, то однажды какая-нибудь макаронина прилипнет.

Вы начинали бизнес в 1990-е годы…

Я бы сказал — в конце 80-х, когда на минском «Динамо» продавал вещи. В то время возможностей заработать своим умом, будучи наемным работником, практически не было, средняя зарплата — $ 20−30 в месяц. Заработать больше — это мотивация.

С торговлей на «Динамо» денег стало хватать?

Нет, не стало. Поэтому мы с партнером купили ларек. Когда и ларька не стало хватать на наши амбиции, тогда мы организовали тот бизнес, который есть сейчас.

Не хватало уже не на жизнь, а на амбиции?

Мы с партнером (Василием Иваньковым) постоянно вкладывали время и деньги в бизнес. Я мог с полной сумкой денег ехать на троллейбусе, потому что такси не мог себе позволить — не мог из бизнеса достать лишний доллар. Личных потребностей было мало, могли потратиться разве что на то, чтобы девушку в кино сводить. В те времена джинсы покупались раз в 3 года, и помню, как лучшему продавцу на день рождения сотрудники сбрасывались деньгами на новые приличные брюки.

Даже старались меньше есть, но больше зарабатывать. Мы ощущали необычайный психологический подъем, что строим что-то новое на пустом месте. Мне казалось, через 20 лет у нашей компании будет офис возле Центрального парка в Нью-Йорке.

Получается, что вся ваша трудовая деятельность — это бизнес? У вас нет опыта работы по найму?

К сожалению, да. В бизнес-тренингах иногда проигрываешь ситуацию, когда ты подчиненный. Меня один раз в такой игре уволили «с треском». Это было очень неприятное чувство, и тогда я понял, что переживает человек, которого внезапно увольняют. Это, конечно, повлияло на отношение к коллегам, которые работают в нашей компании. Считаю, что поработав в свое время по найму, приобретаешь невероятный опыт и начинаешь понимать своих сотрудников лучше.

Это большая проблема — когда ты никому не подчинялся всю жизнь. Такая модель поведения переносится в семью, на твоих знакомых, что не всем нравится по понятным причинам.

Бизнес-тренинги, которые позволяют общаться с владельцами бизнесов, которые никогда не будут твоими подчиненными и могут говорить тебе правду в лицо, очень полезно встряхивают.

Вы продолжаете работать с тем же партнером, с которым и начинали свое дело. Как сохраняется такое партнерство, нужно ли заключать партнерские соглашения?

Партнерские соглашения нужны — это дает понимание, что будет с нами и бизнесом, когда мы разойдемся. И когда ты это понимаешь, то более осознанно принимаешь любое решение.

Что касается нас с Василием, то мы осознаем, что очень разные люди, и умеем принимать слабые стороны друг друга. Как только у одного из партнеров включается «синдром Бога», это приводит к распаду партнерства. Никто ничего не знает лучше. Надо эту идею смирения и понимания чувствовать, а не только говорить об этом. Многие заявляют, что хорошо понимают других людей, и их мнение действительно важно. Но в реальности далеко не все принимают партнера таким, какой он есть.

Я даю моему партнеру реализовать его идеи, а он мне — реализовать мои. Иногда это не самые удачные идеи, но мы к этому относимся с пониманием и разделяем за них ответственность. Если партнер высказал идею, а я промолчал, то это означает мое «да». Значит, я разделяю ответственность и не имею права его упрекнуть, что «ох, это была твоя неудачная идея». Она уже совместная.

Как происходит переход от ларьков к более серьезному бизнесу?

Я думаю, что важный этап в развитии любой компании — когда она перестает работать со своими деньгами и переходит к заемному капиталу. Одно дело — обязательства перед собой: свои деньги я могу потерять, не заработать на них, и никто мне ничего не скажет. Другое дело — обязательства перед инвесторами и кредиторами, что создает дополнительную мотивацию построить более профессиональный бизнес.

С самим собой человеку легко договориться, но когда ты несешь ответственность перед инвесторами, приходится быть более профессиональным и подключать другие знания, другие компетенции. Это дает возможность масштабировать бизнес. Ты можешь привлечь деньги и вырасти, если в состоянии обеспечивать проценты. Если ты работаешь только со своими деньгами, то не можешь вдруг сгенерировать их в 2 раза больше, чтобы профинансировать какой-то проект.

Достаточно часто говорят о том, что «мы не брали заемных денег, и только поэтому пережили кризис»…

А что, уже пережили?

Ну, хотя бы предыдущий. Я слышала два мнения. Одно — что это системный кризис, который полностью поменяет белорусский бизнес. И другое — что уже хватит про кризис, все в норме…

Оба мнения правильные. Проблема уже не в том, что случился откат назад, а в том, что произошло изменение. Мы не отскочили назад на 9−10 лет — в этом случае все было бы очень просто: повторить то, что ты делал 10 лет назад. Нет, ситуация коренным образом изменилась, и нужно бизнес к ней приспосабливать.

Перестать говорить про кризис — это одна из методик выведения компании из кризиса. Помните, как Америка выходила из Великой депрессии? Рузвельт пришел к власти в 1933 году и первое, что он сделал, заявил: «Давайте перестанем врать друг другу». Он выступил перед народом и заявил: «Знаете, хватит уже. Все будет хорошо, я вам обещаю».

Как только у людей появляется уверенность в завтрашнем дне (а это мощный эмоциональный подъем), то они начинают верить в свое будущее, строить дома, покупать квартиры, тратить деньги на разные вещи. Это заводит экономику, потому что растет потребление, увеличивается оборот денег.

Если бы деньги белорусов проинвестировать в белорусскую экономику (а не в банки), то это дало бы мощный толчок всему, и мы бы за очень короткий период выбрались из кризиса. Правда, при условии конкурентоспособной экономики.

Эмоциональная составляющая сильно влияет на бизнес. Когда во всех информационных потоках звучит, что все у нас плохо, это и моделирует так ситуацию. А если рассказывать, что все будет хорошо, то так оно и будет.

По каким признакам, помимо привлечения заемных средств или инвестиций, можно понять, что бизнес уже вышел на серьезный уровень?

Становится важным не то, что собственник владеет зданиями, сооружениями, деньгами и т.п. Серьезный бизнес, в основном, состоит из интеллектуальной составляющей, именно это генерирует новые деньги.

Сейчас в Беларуси пытаются продавать заводы как активы, но это никому не нужно. Когда иностранный инвестор покупает компанию, ему нужно не здание и даже не сотрудники. Инвестор ищет что-то, что генерирует прибыль. Сами станки ее не генерируют без той виртуальной идеи, которая заставляет их крутиться.

Деньги можно получить если не в одном, то в другом месте. Управляющего вместо себя можно нанять. Но есть что-то, что заставляет вот этих людей собираться, приходить каждый день в 8 утра снова и снова — идея, культура, нематериальная ценность.

Нам пришлось сделать немало ошибок, купить здание, завязнуть в долгах, потратить впустую много времени, чтобы прийти к этому пониманию. Профессиональный бизнес заключается в том, чтобы создать великую нематериальную идею.

На каком этапе у вас появилась эта великая идея? И что это за центральная виртуальная идея?

Она до сих пор формируется, потому что это же еще не конец. Может, через 5−10 лет я пойму, что это ошибка, и буду думать по-другому.

Мне нравится мысль, что бизнес строится вокруг какой-то вещи, которая эксплуатирует человеческие страсти или грехи. Я имею в виду страсть в понимании известного гештальт-терапевта Клаудио Наранхо… Скажем так, страсть — это предпосылка, а грех — это последствие. И любой бизнес эксплуатирует эти страсти. Чревоугодие, жадность, гордыню, все, что угодно. Бизнес строится на том, как из этого вынуть деньги, как поймать человека на его страсти. Люди просто не задумываются об этом.

Какую страсть вы эксплуатируете?

Гордыню. Стремление показать себя. Это вообще ведущая страсть. Даже если ресторатор эксплуатирует чревоугодие, скорее всего, он эксплуатирует и гордыню. Показать себя в хорошем ресторане, сводить туда свою женщину — значит, проявить эту страсть. Если человек покупает дорогую машину для безопасности — это опять-таки гордыня. Он хочет обезопасить себя — себя любимого.

Если бы люди не грешили, то никакого бы бизнеса не было вообще в принципе.

Конечно же, здесь имеет значение влияние личностей собственников. Оно всегда очень сильное, потому что компания, которую ты построил — всегда отражение тебя.

То есть гордыня имеет и к вам какое-то отношение?

Конечно. Я иначе и не начинал бы все это. Пошел бы сразу в монахи и попробовал бы отключиться от этого мира.

То есть говоря о грехе, вы не осуждаете грешников?

Ни капли осуждения. Осуждение — это одна из худших черт любого человека. Научиться жить не осуждая, в смирении с тем, что происходит — одна из основных задач развития личности. Нужно принимать мир таким, какой он есть, и людей такими, какими они являются. Просто признавать то, что существует.

В том числе и скандальных клиентов с негативом?

Это же самый лучший клиент, который говорит, что ему не понравилось. Только на основании таких отзывов ты можешь что-то поменять и улучшить. Если ты слушаешь, как тебя все время хвалят, то однажды тебя съедят конкуренты, потому что они потихоньку будут улучшать те точки взаимодействия с клиентами, которые у тебя слабее. Они будут расти на твоих слабых местах.

А как только тебе клиент говорит, что ты где-то не дорабатываешь, сразу понимаешь, что идет не так. Изнутри ты часто не видишь свою неосознанную некомпетентность. Предположим, если от человека исходит неприятный запах изо рта, то в большинстве случаев никто ему этого не скажет, разве что ребенок или человек, который его не любит. И человеку это поможет, к примеру, выяснить, что у него есть проблемы с желудком. Тот же принцип действует и в компании. Если тебе все говорят, что ты классный — ты в конце концов заболеешь или умрешь от того, что не замечаешь.

Конечно, с высоты этого опыта можно говорить о положительном влиянии критики. А в самом начале вашего пути как эта критика воспринималась?

Критику полезно слушать уже развивающейся компании. Но на начальном этапе никого не надо слушать — люди часто не знают, что хотят.

Клиенты не знают, что хотят?

Конечно, не знают. Им надо дать то, чего они раньше не пробовали. Ты ничего не придумаешь нового, если будешь под них подстраиваться. Когда выводишь новый продукт, лучше вообще никого не слушать. О том, что идея стоящая, все узнают после ее реализации.

Сегодня у вас как у собственника нет необходимости напрямую общаться с клиентами, для этого есть сотрудники. Как вы лично узнаете о запросах рынка?

Я тоже лично общаюсь с клиентами, постоянно встречаюсь с теми, с кем уже работал, или знакомлюсь с новыми. Многие сообщают полезную информацию. Мой партнер часто ездит на выставки, где общается с зарубежными производителями. Мы всегда обращаем внимание на вещи, которые хорошо пошли на зарубежных рынках, и, возможно, пойдут у нас. Вот сейчас хотим начать производство нового продукта, который пока не производится в Беларуси — увидели его в Европе.

Будете воссоздавать технологию?

Да. В Беларуси неплохая инженерная составляющая. И технологии, если это не iPhone, довольно легко создать. Тем более, что мы с кровлями и «железяками» работаем, ничего сложного там нет. Это техническая компетенция, которая легко добывается.

Начиная производство, мы аутсорсили абсолютно все. И когда поняли, какие есть возможности на рынке, то купили здание, оборудование, наняли рабочих. Да, прибыльность сильно уменьшилась, но мы стали более предсказуемы, потому что с аутсорсингом в Беларуси очень тяжело.

Ты можешь договориться со всеми, а потом какой-нибудь нехороший поставщик сорвет твой заказ… Или что-нибудь еще может случиться. В Беларуси с качеством услуг очень большие проблемы, принцип just in time не может работать: нет ни определенной культуры, ни ответственности. Конечно, перед тобой извинятся и расскажут о причинах, почему это случилось. Но тебе от этого не легче, потому что срабатывает принцип домино, что отражается на клиентах и бизнесе в целом.

Когда-нибудь уровень конкуренции будет таким, что все начнут работать очень качественно, и можно будет отдавать все на аутсорсинг. Производить самому — странное занятие, когда вся мировая экономика стала экономикой знаний.

Но сколько бы ни было знаний в экономике, мы живем в материальном мире: все равно что-то нужно вещественное производить.

В мире производственные мощности загружены процентов на 60. Сейчас нужно думать о том, как товар дешевле довести до потребителя, или как придумать новый нужный продукт, или так выстроить отношения с потребителем, чтобы твой новый продукт казался ему нужным.

А произвести — это задача низшего порядка. В нашем случае производство — это вынужденная вещь. Если бы без этого можно было обойтись — мы бы с удовольствием строили чистую виртуальную модель. И я думаю, мы когда-нибудь созреем до этого.

Как выглядит с вашей точки зрения идеальный виртуальный бизнес?

Идеальный бизнес, наверное, выглядит так: у тебя нет офиса, нет сотрудников. Точнее, ты их не видишь — ни офиса, ни сотрудников. А отдаешь только свои идеи в разработку, которую подхватывают другие люди, умнее тебя.

Умнее тебя?

Конечно. Идеальный бизнес — это когда тебе удается нанять сотрудников, которые умнее тебя, и организовать их.

А как вы это определяете?

Это всегда видно. Ты говоришь с ним и думаешь: «А ведь он знает больше тебя».

По объему знаний?

Ум — это не объем знаний, это умение пользоваться, тем, что есть.

Насколько ваш бизнес сейчас идеальный?

Он даже близко не средний. Пока находится в зачаточном, развивающемся состоянии. Какие-то вещи у нас реализованы лучше, какие-то хуже, но до идеала очень-очень далеко.

В начале интервью вы говорили про офис в Нью-Йорке. Есть ли он у вас?

Пока нет. Может просто нужно больше времени. Каждый день предоставляет новые возможности, каждый день появляются какие-то интересные люди. И каждая такая встреча может привести к невероятным последствиям.

А у вас были такие встречи, которые приводили к невероятным последствиям?

У всех они были. Мы просто часто не задумываемся об этом.

В 1987 году меня выгоняли с первого курса института. Я устроил забастовку на картошке, потребовал заменить преподавателя, который с нами поехал. Но преподаватель оказался сильнее и потребовал заменить меня. Я еще не начал занятия, не посетил ни одной аудитории — меня уже отправляют из института. Я шел забирать документы в деканат и думал, что расскажу маме.

Неудобно как-то получилось, недолго там продержался. Проходил мимо двери комитета комсомола, и со мной еще два таких же залетчика было. А никого в институте нет в сентябре, абсолютно пустые здания. Это была единственная открытая дверь на всем этаже. И парень из комитета комсомола окликнул нас.

Мы рассказали ему нашу историю про бунт, и он решил, что мы прикольные, и он нас «отмажет». Меня назначиили комсомольским лидером, потому что я устроил забастовку. А значит, с точки зрения партии, хороший организатор.

В комитете комсомола я познакомился с нашим третьим партнером, его зовут Стас. Он сейчас живет за рубежом, ушел в свое направление. Абсолютно творческий человек. Ему было противно торговать спиртом вместе с нами на рынке, просто выворачивало от этого. И это он сказал: «Давайте мы создадим рекламное агентство, будем делать что-нибудь красивое». Страсть Стаса к красоте и отвращение к алкоголю изменили всю мою жизнь. Если бы его не было, может я бы сейчас был крупным водочным королем. Но я занимаюсь пластиками, потому что когда-то устроил собрание на картошке, потому что оказалась открытая дверь в комитет комсомола, потому что там я познакомился с человеком, более творческим, чем я.

Вот эти мелкие вещи изменили всю мою жизнь.

Благодарим Академию собственника Бизнес-школы ИПМ за помощь в организации интервью.