Как «вкалывать», чтобы достичь успеха – мысли Дмитрия Гурского о конкуренции и бизнесе с нуля

Какие базовые вещи не учитывают уже работающие белорусские компании? Как найти свою нишу начинающим предпринимателям. Как понять, будет ли стартап расти. Об этом рассказывает Дмитрий Гурский, партнер венчурного фонда Haxus, основатель компании-разработчика мобильных приложений Ideanomix Digital, сооснователь издательства «Айдиономикс». Своими мыслями Дмитрий поделился на митапе Стартап-школы в Бресте. 

О поиске конкурентных преимуществ на белорусском рынке

— Трудно спорить, что в нашей стране разумно заниматься бизнесом с центром производства в Беларуси, а центром продаж — на более стабильных рынках.

Да, делать бизнес на внутреннем рынке сейчас сложно. Но и тут можно преуспеть, если работать с высокой эффективностью в плане затрат и клиентоориентированности.

Работать в рамках низкой маржи в Беларуси почти никто не умеет — на Западе эта культура складывалась десятилетиями в условиях жесткой конкуренции.

У нас жесткой конкуренции никогда и ни в одном секторе не было — на всех хватало. Сейчас же нужно работать по-другому: скрупулезно анализировать финансы, процессы и повышать качество услуг.

Приведу простой пример. Я заказал мебель для дома в 8 фирмах, и когда приехал ее забирать, столкнулся с тем, что в одном месте не хватало деталей, в другом они были поломаны, в третьем — или не было кладовщика, или персонал не знал, что у них есть, и где оно лежит.

И все эти фирмы думают, что так работать нормально — виноват кризис. Если они научатся работать нормально, то уже могут сильно подняться над конкурентами, которые часто (в большинстве ниш) очень и очень слабые.

О том, как «вкалывать», чтобы достичь успеха

Успех или не успех — это отклонение от среднего в ту или иную сторону. Сместить что-либо в зону большого успеха в бизнесе можно, только пожертвовав чем-то. Ну не бывает так, что человек «не вкалывает» — а у него все получается. И особенно это относится к руководителям компаний.

Я для себя вывел формулу падения напряжения в иерархических структурах. Люди очень сильно ориентируются на вожака. И это чистая психология. Представим, что я директор фирмы с несложной системой иерархии в 3 уровня. Если я работаю на 50%, то два моих зама берут с меня пример, но вкладываются в 2 раза меньше.

На них смотрит менеджмент и думает примерно так: «Раз эти черти напрягаются на 25%, то мы будем работать еще меньше». На них смотрят остальные сотрудники и вообще перестают что-либо делать.

В итоге, как только директор перестает «вкалывать», вся структура разбалтывается и бизнес разваливается. Руководителю очень важно с психологической точки зрения давать хороший пример и передавать рабочее напряжение вниз по структуре.

Об эффективном управлении

Не обманывайте себя. Управлять 2−3 проектами легко, только если они в одной области.

В этом случае не нужно тратить время на то, чтобы освоить что-то принципиально новое. Но я не верю, что можно самому эффективно управлять несколькими компаниями или проектами в разных отраслях. Для этого нужно быть профессионалом в этой сфере или нанимать профессиональный менеджмент. Но если владелец полный профан, то маловероятно, что он наймет толкового менеджера.

Закончится все тем, что менеджер или начнет воровать, или через некоторое время уведет бизнес.

Обычно, как только владелец отходит от бизнеса, этот бизнес разваливается.

В белорусской реальности не хватает прослойки профессионального менеджмента, и особенно менеджмента с высокими этическими качествами. Для малого и среднего бизнеса ситуация, когда владелец заменяет себя менеджментом — это практически из области фантастики. В Беларуси владельцу нужно стоять за рулем до конца.

Где взять толковых менеджеров? Их нужно готовить долгие годы. Вовремя давать интересные условия, чтобы они не ушли. Это искусство не пожадничать, когда нужно не пожадничать, чтобы подготовить себе надежную смену.

О запуске бизнеса «с нуля»

Я ушел из издательской деятельности (перестал руководить издательской деятельностью компании «Айдиономикс», — прим. «Про бизнес.») 2 года назад, когда понял, что сижу на падающем рынке слишком долго. Это было моей главной ошибкой.

Лучше начать с нуля там, где есть перспективы — чем оставаться на известном вам и когда-то хорошем, но уже бесперспективном падающем рынке. Потому что вы будете падать вместе с ним.

Можно быть умным на падающем рынке и ничего не зарабатывать, а можно быть посредственностью на растущем рынке и получать хорошие деньги.

Работать нужно там, где есть деньги. Деньги есть, естественно, там, где есть растущие рынки.  ​

О поиске растущих рынков

Как определить, какой рынок растет, а какой падает? Анализируйте отчеты агентств, обзорные статьи, раскладки по сегментам и т.п. Аналитика поможет понять, на каком рынке будут деньги в ближайшие 5−10 лет, в каком году наступит пик каких технологий и что бесперспективно.

Иногда полезно порассуждать: В 2009 году смартфоны были только у 5% населения — не нужно быть гением, чтобы понять: рынок мобильных приложений будет расти, и на нем можно хорошо заработать.

Из сотни проектов, которые я просмотрел, лишь несколько учитывали анализ рынка. Айтишникам не интересно анализировать рынок, им, как я уже неоднократно говорил, интересно «пилить» проекты. И потом эти проекты оказываются никому не интересными.

А ведь даже небольшие инвестиции времени в пару недель анализа могут спасти их работу.

Когда мы анализировали рынок в нише Health and Fitness, то заметили, что в сегменте приложений, которые помогают следить за параметрами женского здоровья, аномально низкая конкуренция. Но большой объем инсталлов (установок) уже разработанных продуктов. И запустили собственный проект.

Нашу команду, которая работала над приложением, первое время обидно называли Menstrual Team. Но все это не имело значения по сравнению с результатом после запуска проекта.

Через год это был третий в мире по популярности проект в этой области с объемом инсталлов (без затрат) в 600 тысяч в месяц. Активная месячная аудитория приближается к 2 миллионам пользователей.

О том, как проверить, вырастет ли стартап

Сегодня стартапом называют любой новый бизнес, но на самом деле стартап — это достаточно узкая вещь, когда в бизнесе есть что-то принципиально новое как в технологическом, так и организационном плане. А также и есть потенциал для существенного масштабирования.

Под существенным понимается рост проекта на тысячи и десятки тысяч процентов.

Открытие магазинчика — это не стартап. Для такого проекта сложные подходы и решения не нужны. Такой бизнес анализируется и прогнозируется обычными линейными методами. Стартапы делаются в условиях полной неопределенности, для них будущее непредсказуемо. И тут глубокая философия кроется в концепции MVP (Minimal Valuable Product, минимально жизнеспособный продукт).

Для проверки своей гипотезы нужно сделать минимально простой, но при этом функциональный продукт, «закинуть» его на рынок и посмотреть, что произойдет.

В выражении MVP важны и M, и V. Если продукт не минимальный, у вас может не хватить ресурсов для разработки и тестирования этой и следующих гипотез. Если он не ценный — вы не сможете понять, нужно это пользователям или нет (поскольку продукт не будет выполнять своих задач, он будет никому не нужен, даже если идея хороша).

Если при тестировании у MVP не будет позитивных метрик (прежде всего, возврата пользователей), их не будет никогда — ваш продукт никому не нужен, потому что не решает проблему пользователей.

Можно списать расходы и пробовать следующий MVP. Чем больше гипотез вы можете проверить при помощи ряда MVP в выбранной тематике, тем больше у вас шансов найти тот продукт, который будет работать на рынке.

Многие не понимают разницу между MVP и прототипом. Можно нарисовать интерфейс приложения на бумаге и спросить людей, понимают ли они его. Этот интерфейс уже и будет прототипом. MVP — это более сложный продукт, который обладает ценностью для пользователя. Он решает ту задачу, для которой создавался. Например, MVP автомобиля может быть велосипед, но не колесо. Потому что велосипед решает проблему передвижения, а на одном колесе не поедешь.

Чтобы понять, что есть MVP для каждого конкретного продукта, я для себя разработал такую схему. Нужно написать на бумаге все функции и задачи вашей разработки. Дальше — начать их вычеркивать по мере падения ненужности. Как только при очередной линии карандаша суть продукта исчезнет, тогда вы и нашли MVP этого продукта.