Владимир Линев: Рынок и продукт должны создаваться одновременно. Вот это – высший пилотаж

Вчера состоялась Встреча Про бизнес. с участием учредителя и генерального директора компании «АДАНИ» Владимира Линева и основателя и управляющего инженерным катализатором EnCata Олега Кондрашова. Эти бизнесы – отличный пример успешной работы белорусских hardware-компаний на мировых рынках. Спикеры говорили о скорости внедрения инноваций и гибких, горизонтальных структурах, которые позволяют компаниям быстро выводить новые продукты и создавать новые рынки. Также во время Встречи обсуждалось создание в Беларуси кластера высокотехнологичных hardware-компаний.

Послушать выступление спикеров, задать им свои вопросы, а после пообщаться неформально пришли более 120 гостей. Генеральным партнером Встреч Про бизнес. выступает МТБанк.

Вот ключевые мысли Владимира Линева.

Об инновациях, которыми занимается компания

— Инновации — это, как правило, какое-то новое решение или изобретение, за которое готовы платить пользователи. Существуют 4 типа инноваций:

1. Фундаментальные инновации. Ими, как правило, занимаются научно-исследовательские институты.

2. Революционные: высокотехнологичные. Связанные, например, с созданием транзистора, расшифровкой ДНК.

3. Улучшающие — наверное, 95% бизнеса такими инновациями занимается. Речь идет о том, что когда известно техническое задание, ясно техническое решение и на выходе понятно, какой появляется продукт.

4. Прорывные — понятие, которое появилось в конце 1990-х в книге «Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании» Клейтона Кристенсена. Это непонятный продукт, который выводится на непонятный рынок.

Можно привести известный пример, когда Стив Джобс начал выпускать iPod. Стояла техническая задача: надо было сделать так, чтобы память в приборе была маленькой по размеру. Сначала это была классическая улучшающая инновация: решение известной технической задачи. Но когда iPod начал активно продаваться, оснащаться ПО — это превратилось в прорывную инновацию. То есть, прорывная инновация — это процесс, который невозможно спланировать.

«АДАНИ» занимается двумя типами инноваций — улучшающие и прорывные. Работаем в трех областях: производство медицинской техники, системы и технологии безопасности, приборостроение.

О вхождении в «высшую лигу»

Сейчас мы работаем на рынках 65 стран. В ближайшие 5 лет стратегия развития компании — войти в «высшую лигу». То есть мы хотим занимать серьезный сегмент рынка в той области, в которой работаем. Стать еще более узнаваемыми.

Например, в области безопасности мы конкурируем с 3−4 крупными корпорациями, имеющими оборот более чем в миллиард долларов. Как правило, они занимаются военной техникой. Безопасность для них — сопутствующий бизнес. Есть еще большое количество небольших компаний в разных странах на нашем рынке.

Мы считаем, что можем конкурировать с крупными корпорациями, потому что наша стратегия вхождения и позиционирования на рынке абсолютно другая. Отличная от больших компаний. Они сегодня говорят следующее: «Мы производим все», или «покупайте у нас самое лучшее».

А мы говорим, что мы готовы решить проблему пользователя. Это то, что сегодня ищут все компании.

Сегодня все можно купить, в этом нет проблемы. Но каждому пользователю нужно что-то уникальное. Реализуя эту стратегию, мы хотим стать более серьезным игроком на рынке.

О прорывных инновациях и росте

5 лет назад, когда наша компания достигла численности персонала 300 человек, возник вопрос, что делать дальше. Стало понятно, что без жесткого плана, без жесткой стратегии работать невозможно. Речь шла не о бизнес-плане, как это сейчас бывает — приглашают бизнес-консультантов либо сам руководитель его пишет… Это ничего не дает, ведь, как правило, шаблоны в нашем бизнесе не работают.

Речь о другом.

В то время я нашел интересную публикацию на тему Next Generation Manufacturing. Малый и средний бизнес в США (казалось бы, он там активно развивается, и можно ни о чем не заботиться) серьезно задумывался, какой должна быть компания в новом тысячелетии.

Было проведено исследование 2,5 тысяч компаний, которые работают в сфере высоких технологий. Выяснилась уже известная сегодня вещь: выживать могут компании, которые ориентированы на клиента, с высокотехнологичными инновациями, которые выводят продукт раньше других конкурентов. Продукт, о котором пользователь еще не знает. Это очень важно. Этот принцип Next Generation Manufacturing мы решили взять на вооружение.

Сейчас годовая выручка «АДАНИ» — $ 20 млн, персонал 450 человек. Ежегодно мы хотим обеспечивать рост бизнеса на 50−70%. К 2020 мы планируем набрать около 800 человек персонала. Достичь годового оборота в $ 155 млн.

Однако цель бизнеса не оборот, а прибыль, которую зарабатывает компания.

Высокотехнологичная продукция, высокотехнологичный бизнес обладает супервысокой маржинальностью. У нас есть продукты, которые имеют рентабельность 200%, 300%, 400%, 500%.

Поясню. Когда ты делаешь продукт и выпускаешь его на рынок — ты конкурируешь с теми продуктами, которые присутствуют сегодня на рынке. Но если бы мы, например, сегодня освоили производство «Мерседесов» и даже предложили их за полцены, их бы все равно не покупали. Даже если бы это были качественные автомобили.

А вот когда речь идет об инновационной продукции, которая лежит в области прорывных инноваций — эта продукция является абсолютно новой, неизвестной покупателю. Когда она находит покупателя, она продается за огромные деньги. И раскупается. Это дает возможность компании расти…

Растет выручка на одного работающего. И не за счет того, что люди с утра до вечера трудятся, крутятся, что-то производят. Ничего за счет этого не достигнешь. Можно сколько угодно булочек производить, но их стоимость будет маленькая, и обеспечить значительный рост выручки на одного работающего таким простым способом невозможно.

Рост в «АДАНИ» будет обеспечен за счет уникальных продуктов, которые лежат в области прорывных инноваций. Мы их уже выводим на рынок.

 

О гибких компаниях

 

Сегодня тренд для всего мира — создание полностью гибких компаний:

1. Гибкая разработка продукта — она должна делаться не в течение 2−3 лет, а в течение 2−3 месяцев. В принципе, технология эта пошла из программирования.

2. Гибкое производство, которое мы создаем. Это производство, которому выгодно производить, условно говоря, что чайник, что спутник. Либо одиночное, либо серийное изделие.

3. Гибкий маркетинг. Компания должна быть открыта пользователю.

Сегодня должна измениться концепция, что такое customer foсus — клиентоориентированные инновации. То есть рынок и продукт должны создаваться одновременно. Вот это высший пилотаж.

С клиентом надо работать, когда еще нет продукта. По существу, мы это и делаем очень часто, пользуясь тем, что наши дизайнеры рисуют очень близкие к реальному объекту прототипы: нечто достаточно сложное. И мы смотрим, как реагирует рынок. Если не нравится, мы готовы что-то менять.

В «АДАНИ», например, особенность в том, что мы реализуем полный цикл: это разработка полного цикла, организация производства, продвижение на рынок, сервисное обслуживание. В итоге 98% процессов по созданию продукта реализуется внутри компании. Это позволяет ей быть гибкой, позволяет контролировать качество и сроки исполнения.

Компании, которые примут эту идеологию, станут новым поколением компаний, которые появятся на рынке. Это компании-разрушители крупных корпораций.

О создании плоских структур в компании

Плоская, горизонтальная структура в компании — известная вещь. Почему-то о ней здесь, в Беларуси, не говорят. Если посмотреть, например, на компании в Италии, в других странах, они в принципе плоские. Там численность может быть 40 человек, 30 человек. Но в то же время они разделены на 5−7 подразделений, которые достаточно самостоятельны. И руководители этих подразделений отвечают только перед рынком, и в этом и есть их горизонтальность.

Создание плоских структур — сложная задача, потому что для одного-двух собственников малых предприятий это значит, что они фактически кому-то делегируют свои полномочия.

Руководители, которые руководят этими подразделениями (бизнес-единицами), должны нести полную ответственность. И вот тут проблема всех бизнесов. Если ты находишь руководителя такого подразделения, его квалификация должна приближаться к твоей квалификации, как бизнесмена, владельца бизнеса.

Фактически надо найти человека, который будет бизнесменом в твоем бизнесе.

В этом проблема — не каждый может быть предпринимателем, готовым взять на себя все финансовые риски.

В нашей компании принцип плоских структур реализован в нескольких стратегических бизнес-единицах:

• Департамент производства. Это самостоятельное подразделение, которое может зарабатывать деньги, брать сторонние заказы. Это как бизнес-структура внутри бизнес-структуры. Руководитель вполне самостоятелен
• У нас два подразделения R&D. Одно — департамент стратегических инноваций, занимается научно-исследовательской работой. Второе подразделение — фактически конструкторское бюро. Механизм, машина по производству документации. Задача машины: на входе получить задание от департамента стратегических инноваций. На выходе — произвести документацию. Концепция работы должна быть такой, чтобы за 3 месяца конструкторское бюро отдало документацию в производство

Если обобщить: подразделения в компаниях с плоскими структурами должны быть самостоятельными бизнес-единицами полностью. И со своим бюджетом.

О скорости внедрения инноваций

Как сегодня ведутся многие научно-исследовательские или опытно-конструкторские работы? Везде надо написать техническое задание, календарный план, смету составить… Так никогда результата не будет. Появился мобильный телефон Samsung — за 2 недели до этого появился китайский мобильный телефон.

То есть если сегодня планировать вот такой медленный процесс, вышедший продукт никому не будет нужен.

О выборе инновационного продукта

Есть старый анекдот. Едет машина по улице, перед ней бежит бройлер на 3 ногах. Машина ускорилась — бройлер бежит еще быстрее. В итоге добежал до фермы. Водитель выходит и спрашивает у фермера: «Слушайте, а для чего вы такого бройлера выращиваете?»
Фермер: «Я знаю, что все любят куриные ножки». Водитель: «И какой бизнес-результат?»
Фермер: «Я не знаю, никак не могу его поймать».

Если считать, что я могу вырастить курицу с 3 ногами, и ее будут расхватывать в магазине — этого не произойдет. Надо идти к закачику и слушать его. Многие считают, что можно прийти к заказчику и уговорить его. Но это тоже не всегда помогает.

Надо реализовывать любые разработки как проект, а не как продукт.

Если мы говорим о серьезном бизнесе нового столетия — надо формировать рынки. Да, если посмотреть, все рынки поделены, будь то медицинская техника или безопасность. Но ты должен «раздвинуть» этот рынок и создать новую нишу. Предложить новый продукт, который неизвестен. Могут удивиться и купить, а могут и не купить.

Поэтому задача сегодня — поиск новых сегментов.

Об идее создания инновационного кластера

Я всю жизнь зарабатывал деньги за счет профессиональной деятельности, занимался приборостроением. Научным приборостроением, радиофизическим. В 1991 мог остаться в университете, но создал компанию и начал заниматься бизнесом. Я видел на тот момент, какие были отличные предприятия: «Белвар», «Интеграл».

И я считаю, что приборостроение — прекрасная сфера деятельности, которыми могут заниматься многие, имея техническое образование.

Но в нашей стране получилось, что развитие малого бизнеса регулировалось законами. В результате какой бизнес получился сегодня? В основном, торговый.

А другие страны стимулируют производственные направления: что-то создавать, выращивать. Поэтому я выступил с инициативой создания приборостроительного инновационного кластера, чтобы реализовывать совместные проекты, помогать друг другу в продвижении на новые рынки. Предложил производственным компаниям объединяться на основе компетенций:

• Например, EnCata нравится инжиниринг. Разработка. Это классно. Тем более, компания работает на зарубежных рынках
• Другие компании, например, Polimaster, «Регула», владеют компетенциями в области безопасности. И когда мы говорим, что нам надо проект в другой стране делать, их компетенции полезны

Ведь, как я уже говорил, сегодня можно произвести все что угодно. Сегодня главное — объединяться для завоевания рынка, а не для попытки продать свой продукт, который имеешь.

Как попасть в кластер и кому он может быть полезен

Скажу, что некоторые понятие кластер подменяют понятием «ассоциация». Это не так. К примеру, моей маме дали головку чеснока. Она сначала сама вырастила одну грядку, потом передала всем соседям. И у всех растет чеснок. Кластер же — объединение всех, кто выращивает чеснок.

Как компаниям, которые хотят стать участниками кластера, зайти к нам с улицы? Взяли и зашли. Достаточно зарегистрироваться на сайте INNOVASTER.сom, задекларировать: я хочу работать в кластере.

Условно, с нами могут работать не только компании уровня Siemens, но и все те, кто хочет быть под общим «зонтиком». Вы хорошо умеете что-то делать — давайте мы и вам найдем место.

Юридически участники кластера никакими обязательствами не связаны. Они объединены видением, готовностью работать совместно по реализации крупных проектов.

Некоторые проекты мы уже стали реализовывать. Например, получили финансирование по программе «Горизонт 2020». Выполнение проектов за деньги Евросоюза. В ней участвует 12 компаний, в т.ч. мы, как интегратор. Сумма гранта – € 5 млн.

Мы готовы принять в кластер крупнейшие корпорации с миллиардными оборотами. Потому что они понимают, что сегодня время очень быстро меняется, и заинтересованы в гибких инновационных компаниях.

Кроме того, «АДАНИ», в частности, реально может поддержать создание производственного бизнеса. Я понимаю всю сложность такой деятельности. Ничего плохого нет в том, что некоторые производственные компании имеют 5−7 человек в своем составе. На основе аутсорсинга мы готовы предоставить им все самые интересные технологии по самой низкой цене. Потому что так или иначе, «ножовкой по металлу» вы не сделаете оборудование. Вам нужны соответствующие технологии.

О краже идей и компетенций

Основное опасение белорусских бизнесменов, разработчиков — что у них при вступлении в кластер украдут идею или технологию. Мы часто это слышим. И объясняем, что мы предлагаем совместное участие в проектах.

Почему-то никто не задумывается, что украсть или заимствовать идею можно только один раз. Это, назовем так, «китайский» метод, который, правда, практикуют и некоторые европейские компании. Серьезные игроки так не делают.

Я считаю, что белорусский бизнес не научился договариваться между собой. Все сидят, спрятались по норкам. И в принципе, вместо того, чтобы объединиться и решать задачи, все боятся, что кто-то у кого-то украдет.

О кадровой проблеме

Раньше человек работал 8 лет на «Интеграле», а потом ты брал его к себе.

А сегодня? Где взять этих специалистов? Те, кто приходят после университета, что они умеют? Они сегодня приходят на «АДАНИ», хотят получить reference — рекомендацию от работодателя. А завтра куда-нибудь за границу уедут – с пометкой в резюме «я работал на  «АДАНИ».

Как трамплин для старта карьеры, высокотехнологичные компании нельзя рассматривать.

В нашей компании подбираются люди не под вакантные должности. Я смотрю на резюме — и если вижу креативного человека, пытаюсь найти ему место в компании. Ищу креативных людей.

О мотивации персонала

Система мотивации — самый сложный вопрос не только для меня, но и для всех компаний.

Раз мы говорим о стратегических бизнес-единицах, мотивация должна быть разная для разных подразделений. Но самым главным должен быть экономический показатель.

На производстве, например, у нас многое зависит от объема выработки.

Что касается тех, кто нацелен на продажи, то я считаю, что должно быть 1−2 коэффициента, по которым оценивается результат. Некий процент от продаж. 50% зарплаты — то, что нужно на жизнь. 50% — то, что нужно заработать.

Но не все просто. Тот, кто получает деньги, должен нести ответственность — не только за доходы компании, но и за ее потери.

И еще важный момент.

Обычно человек смотрит только на свою зарплату. А пускай он посмотрит на затраты, которые несет компания. Он должен знать, сколько стоит оплата телефонных разговоров, выставка, деловая поездка. А то получается, смотрит на зарплату — и все.

О работе с банками

Сейчас мы заканчиваем строительство инновационного центра общей площадью порядка 14 тыс. м². Это строится при помощи банка, кредитных ресурсов. В будущем — думаю, в следующем году, собираемся перекредитоваться за счет европейских или всемирных, скажем так, банков. Т.е. работа с банками ведется постоянно, системно, порядка 15 лет.

Заемные средства у белорусских банков — это отличные деньги. Мы также работаем с европейскими структурами, в первую очередь не потому, что это более дешевые деньги. Сегодня это может быть разница в 1−2% по сравнению с белорусскими банками. Скорее, это возможность для бизнеса получить «знак качества». Если ты начинаешь говорить с серьезными партнерами на Западе, самой лучшей рекомендацией есть то, что ты работаешь с серьезными банками.

О поиске партнеров за рубежом

Я начинал продажи на внешний рынок в 1992 году. Брали оборудование, которое весило 100 кг, садились в поезд, на бумажке выписывали таможенную декларацию. Заходили таможенники, перелазили через ящики, спрашивали: «Где у вас лежит 200 рублей?». Мы говорили, что мы не везем 200 рублей – и продолжали движение дальше. Тогда было очень смешно, тогда не было таможни, как сегодня.

Это сейчас воспринимается как шутка. ​

​А если серьезно, выходить на внешние рынки сегодня можно через выставки. Мы участвуем в год примерно в 25 выставках, 24 из них проводятся за рубежом.

Еще один мощный инструмент — Интернет. Если грамотно создан сайт, есть хорошая возможность получить зарубежные запросы. Мы Интернет используем как основной инструмент для контактирования с потенциальными пользователями.

О перспективах высокотехнологичного бизнеса

Высокотехнологичный бизнес – специфический. Фактически, работая в нем, ты хочешь в нем самореализоваться и двигаешься в этом направлении.

Если кто-то думает, что в нашей сфере можно быстро заработать — он заблуждается.

С другой стороны, я считаю, что высокотехнологический бизнес — самое перспективное направление. Ведь сколько компаний сегодня рушатся — было хорошо, стало плохо. Но если ты что-то создаешь, разрабатываешь, фокусируешься не на один рынок, а на разные — то ты можешь быть уверен, что все с твоей компанией будет хорошо.

 

Генеральный партнер Встреч Про бизнес. – МТБанк.