Валентин Буйкевич: Нужно создавать бизнес, который не зависит ни от чего, способен работать в максимально конкурентной среде

О том, как создавать конкурентные преимущества и выходить на западные рынки, о влиянии целей и амбиций лидера на бизнес, и о том, как в любой ситуации двигаться вперед, в интервью порталу «Про бизнес.» рассказал совладелец известной производственной компании «Унифлекс» и компании Elementi Валентин Буйкевич.

«Унифлекс» — одна из крупнейших частных производственных компаний в стране. Возможно, вопрос прозвучит несерьезно, но все же. Как на упаковке можно заработать?

Во-первых, упаковка — массовый продукт. Какой товар ни возьми — он должен быть функционально и эстетично упакован и отмаркирован. Давно прошли времена сметаны в бидончиках и колбасы, заворачиваемой продавцом в жесткую серую бумагу. Сегодня любой производитель не в последнюю очередь думает о том, как упаковать свой продукт, как донести до покупателя месседж о продукте, как его привлечь.

Во-вторых, «Унифлекс» сконцентрировался в основном на среднем и высоком продуктовом сегменте. Зачастую это достаточно дорогая упаковка, в которую фасуются недешевые продукты, в том числе эксклюзивные товары. Допустим, кофе стоит относительно дорого, и в себестоимости продукта упаковка составляет некий процент. И она тоже недешевая, потому что сложная технически, многослойная, возможно, с вакуумными клапанами, с системой открывания-закрывания. Кофе вы уже не насыплете в пакетик на весы, как это делали раньше. Все должно быть красиво и функционально.

Под функционалом понимаются в первую очередь барьерные свойства упаковки, от которых зависит, сколько продукт может храниться. Для производителей очень важен срок реализации — месяц, три или полгода. В понятие функционала входит и удобство транспортировки, логистики. Насколько упаковка легкая, насколько ее удобно укладывать в групповую тару и перевозить, разгружать, выставлять на прилавок.

Упаковка упаковке рознь, и, соответственно, ее цена может быть как очень высокой, так и вполне доступной. Насколько разнообразны на прилавках товары — как по цене, так и по своим качественным характеристикам, настолько и разнообразны упаковка и этикетка, в зависимости от их свойств и сложности полиграфического исполнения. В магазинах есть простая водка за 10 рублей, а есть эксклюзивные водки, где используются голограммы, скрытые изображения, сложнейшие приемы декорирования бутылки…

Эта совокупность дизайна и функциональных свойств составляет ценность упаковки для наших потребителей — производителей продуктов питания, косметики, бытовой химии и так далее. Это создает добавочную стоимость продукта, повышает стоимость этикетки или упаковки. Напомню, мы в большинстве случаев имеем дело с высоким ценовым сегментом. Это не массовый рынок, где главное цена и где продукты производятся десятками миллионов, как, например, молоко или хлеб. Это часто некий эксклюзивный продукт, и соответственно, — эксклюзивная упаковка. А в высоком сегменте больше рентабельность — как правило, это закон.

Если продукция эксклюзивная, то какие могут быть масштабы?

Естественно, объем рынка меньше, именно поэтому «Унифлекс» работает не только на белорусском рынке.

Основной рынок — это Россия, которая в нашем портфеле составляет около 70%. Плюс сейчас мы активно разворачиваемся в сторону Западной Европы — регулярно поставляем упаковку нашим клиентам в Польшу, Германию, Швейцарию, Голландию, Литву.

Как вам удается сейчас выходить на такие рынки как Швейцария, Германия? Там же, наверное, все занято?

Не скрою, тяжело. Но за счет отточенного качества продукции в соотношении с разумной ценой это можно делать. Конечно, в Европе достаточное количество локальных производителей. Более того, там эта отрасль очень хорошо развита. Ведь все там начиналось намного раньше, чем у нас. Когда мы еще фасовали в магазине в целлофановые пакетики на развес за прилавком…

Или просто брали голыми руками…

Да, да, буханочку хлеба. На тот момент европейцы в этом вопросе нас опередили на десятилетия.

А сейчас доступны все технологии и оборудование, любая информация. Поэтому вопрос только в людях, которые этим занимаются. Если есть хорошая команда, персонал, который можно обучить, то результат будет как минимум не хуже, чем в Европе.

А если есть еще свои наработки, ноу-хау, то появляются какие-то дополнительные плюсы, конкурентное преимущество.

По качеству мы сейчас сильнее, чем большинство европейских производителей упаковки, наших конкурентов. «Унифлекс» несколько лет назад в Лондоне получил Гран-при в своей отрасли. Это узкопрофессиональный конкурс в области флексопечати, но мирового масштаба!

Мы отправляли свои работы, причем они готовились не специально для конкурса, обязательным условием являлось предоставление образцов промышленных тиражей.

«Унифлекс» — первая компания в Европе, которая сертифицирована по технологии HD flexo. Это, как телевидение HD, понимаете?

Есть обычное, а есть HD, где все четкое, яркое, картинка горит.

Как вы этого добиваетесь?

Есть в компании люди, которым это небезразлично, которые понимают, что без инвестиций, финансовых и временных затрат, не будет развития. Они смотрели, куда может пойти эта отрасль, эта технология. Обратили внимание, что здесь может быть интересно, начали вникать в эту тему, готовились, экспериментировали.

Вы начинали бизнес как раз в то время, когда хлеб в магазинах брали руками?

Да, именно так.

Что подвигло к тому, чтобы заниматься именно упаковкой? В то время многие бизнесмены начинали с торговли на стадионе «Динамо»…

Знаете, мы все через что-то подобное прошли. Кто-то через «Динамо», кто-то водкой торговал. Но мне лично всегда было интересно производство. Коммерция в виде купли-продажи — не совсем то, что меня привлекало. Там получаешь только материальное удовлетворение. Но ты не видишь продукта, не видишь того, что ты сделал. А здесь можно взять руками, можно посмотреть на него, когда он стоит на полках. Это тоже некий кайф, когда ты знаешь, что это твое, что это сделала твоя компания. В Минске в любом магазине на полке стоит продукт, упакованный «Унифлексом».

Мороженое, макароны, чипсы, орешки… Все ведущие белорусские бренды. «Онега», «Санта Бремор», «Спартак», «Коммунарка», «Белита». Все предприятия, которые заботятся о своем продукте, думают, как его развивать, продвигать на рынке, — наши клиенты.

И все же, почему на момент начала бизнеса была выбрана именно упаковка?

У меня всегда был интерес к вещам, связанным с дизайном, графикой, и до сих пор есть. Я много рисовал, занимался в художественной школе. Сейчас на это времени мало, но любовь к дизайну сохранилась до сих пор.

Плюс производство. Это пересекалось, накладывалось и как-то сложилось, что от дизайна через производство я пришел именно к производству упаковки.

Сейчас я уже не являюсь директором «Унифлекса», хотя остался в составе акционеров. И мой новый бизнес тоже связан с красотой, дизайном и производством.

А чем вы сейчас занимаетесь?

Компания называется Elementi. Это очень молодое предприятие. Мы специализируемся на производстве торгового оборудования и мебели для люксовых марок — Yves Saint Laurent, Giorgio Armani, Lancôme, Dior. Также с Philip Morris работаем, делаем бутики для электронных сигарет. Это высокие бренды мирового уровня, и требования к нашему продукту и сервису тоже очень высокие. Они делают магазин — и там должно быть все идеально.

Philip Morris не может позволить себе, чтобы что-то было косое, кривое или плохо, не «премиально» выглядело. Все должно «звенеть».

Получается, это не просто дизайн, а еще и точное производство?

Да, производство технически очень сложное, необходима серьезная работа конструкторов, монтаж непростой. Это сложный бизнес.

Но когда это уже все смонтировано, и клиент доволен, то это непередаваемый кайф! Видеть, когда оно все горит, сверкает, и это Giorgio Armani или Yves Saint Laurent, и это ты сделал, твоя компания.

Это греет.

С одной стороны, упаковка чипсов греет, а с другой — фешенебельный магазин, где все горит?

В жизни везде должно быть место красоте. Упаковка чипсов должна быть такая, чтобы она самому тебе нравилась. Если не будет нравиться тебе, то где гарантия, что клиенту понравится? Ты сам должен быть уверен, что делаешь качественный продукт, что бы это ни было. Вот когда тебе нравится, то больше шансов, что и клиент оценит.

С какими мыслями вы свой бизнес начинали? Вот вы решили, что интересно. Но ведь тогда даже фантик от жвачки казался невиданным эксклюзивом?

Да, все было не очень презентабельно, и мы знали, как оно может выглядеть, и что где-то за границей так оно и есть. Многие уже в это время успели хотя бы раз где-то побывать, как минимум в Польше. И было понятно, что у нас так не может продолжаться бесконечно. Хотелось бы, чтобы не только в Варшаве, но и в Минске ты пришел в магазин — и было бы красиво, приятно приходить. Поэтому мы начали присматриваться к этой теме, к этой отрасли.

А потом кто-то из знакомых принес западный журнал с полиграфическим оборудованием, там была реклама одной фирмы, немецкой или швейцарской, выпускающей оборудование для производства этикеток и упаковки. Мы написали запрос, нам прислали буклеты и образцы продукции, от которых мы, честно говоря, обалдели.

Упаковка была настолько яркая, красивая, ничего подобного здесь не было. Знаете, где-то екнуло — что, наверное, этим надо заниматься. И все.

Начали искать других производителей, сравнивать цены, брать образцы. После определенного периода работы собрали достаточно материала, было несколько производителей, среди которых мы выбирали: этот станок или этот. Потом списались, созвонились, договорились встретиться и оговорить условия, как это у них приобрести. Съездили к ним на завод в Англии и подписали контракт на два первых станка. С тех пор и понеслось. Это был 1995 год.

У вас уже был какой-то бизнес, который позволил приобрести станки?

Это были частные инвесторы, которых разработанный бизнес-план убедил, что это будет интересный бизнес. Не в прямом смысле инвесторы — скажем так, товарищи по институту, с которыми я поделился идеей. Они сказали: «Давай вместе это делать, вместе находить финансирование». Они являются до сих пор партнерами, совладельцами «Унифлекса».

Не первый раз уже встречаю человека, который много лет в бизнесе с партнерами прошел. Каково это?

Это как семья — сложно, нужна каждодневная работа. Это и коммуникации, и взаимопонимание, иначе все может развалиться в любой момент. Где-то компромиссы, где-то надо убеждать, где-то искать выходы из ситуации.

Кидать шапку оземь в работе с партнерами — это самое простое, однако контрпродуктивное.

Но особых разногласий в нашей группе акционеров не было. Если бы что-то пошло не в то русло, возможно, были бы конфликты и противоречия. Но бизнес начал расти и уверенно шел в рост. Всегда была положительная динамика.

А как вы этого достигли?

Рынок был пустой и активно рос, прибавляя каждый год. Мы были первые, поэтому нам сам Бог велел расти.

Ну, хорошо. Сначала вы были первые, но потом появились другие.

Ну, если не спать в варежку, можешь всегда оставаться первым.

Научите, пожалуйста.

Надо постоянно отслеживать новинки, развивать технологии, смотреть, куда движется мир, чем живет индустрия. Это выставки, семинары, литература, Интернет. Что-то где-то новое появилось — мы сразу начинали это изучать, думать, можно ли это адаптировать к нашему бизнесу, будет ли от этого польза. Главное, чтобы постоянно было движение, желание развивать свое дело и быть первым. Еще должны быть здоровые амбиции. Мне всегда было приятно, когда говорили, что «Унифлекс» — это лидер. А как можно быть лидером, если ты не двигаешься, не смотришь вперед?

Вопрос прибыли, краткосрочного заработка иногда идет вразрез с внедрением новых технологий, но без новых технологий не будет завтра. Пусть даже окажется, что новая идея — тупиковая. У нас были случаи, когда мы пробовали инновации, тратили на них время, деньги, а потом отказывались. Потому что видели, что от них не будет нужного эффекта.

Но если сразу в нескольких направлениях копаешь, изучаешь, уделяешь этому время, то из трех-четырех идей одна-две сработают. Если этого не делать, есть очень большой риск устареть и потерять свои позиции на рынке.

А самое главное — это цель. Не будет цели — и ты довольно быстро окажешься в тупике. Задача лидера, первого лица компании сформулировать эту цель. А команда должна разделять ее и помогать в достижении. Вот и вся формула. И это цель не просто заработать денег. Потому что заработать денег просто: сегодня я все продал и набил карманы, но уже завтра у меня ничего не будет.

Как вы свою цель формулируете?

Это «многовекторное» понятие. Под целью я понимаю и некую доходность, которую должна давать компания, потому что без доходности не будет развития, ты не сможешь ничего инвестировать в новые технологии.

Обязательно должны быть здоровые амбиции. Когдя я говорю «быть первым» — это амбиции, без них не будет движения вперед. Я по своей природе перфекционист.

Знаете, есть в Интернете такие картинки — «ужас перфекциониста», когда все лежит параллельно, а одна штучка криво. Я действительно перфекционист, меня и правда задевает, когда что-то не так лежит.

Должно быть все идеально, хотя, может, и не всегда получается.

На определенном этапе, когда решены первоочередные бытовые вопросы как в личном плане, так и в компании, когда есть бизнес, стоящий на ногах, когда не стоит вопрос выживания, на первый план выходят нематериальные цели. Например, вопрос самореализации, оценки тебя и твоей компании социумом.

Я не говорю про стартовый этап, когда все направлено на то, чтобы проект запустился, вышел на какие-то показатели и оправдал себя как бизнес-идея. Хотя и там тоже, конечно, есть зернышко этих амбиций. Потому что — как это: ты придумал, ты просчитал, и твой проект не сработает? Амбиции, на мой взгляд, должны присутствовать всегда.

Как поддерживать свои амбиции не только во времена подъема, но и на спаде?

В повседневной жизни невозможно каждый день подводить итог. Но все равно проходит год, есть отчет за период, ты смотришь, что за год сделано, и понимаешь, что были сложные дни, были дни серые, радостные и всякие. Но, в целом, это был хороший период, многое было сделано. Есть положительная динамика, есть успешно реализованные проекты и благодарные клиенты. И компания за этот год развилась, выросла, качественно и количественно изменилась в лучшую сторону.

И так было каждый год?

Практически да. Очень сложно говорить с учетом всех последних кризисов, потому что они, безусловно, накладывают отпечаток. И если брать годы бурного роста промышленности и экономики в целом, то в тот период у нас были показатели лучше. Но если посмотреть, что сделала компания в условиях кризиса, то понимаешь, что она в этот год не деградировала, что у нее все еще сохранилась положительная динамика. Это тоже важно осознавать и оценивать.

Если что-то не получилось, и есть объективные на то причины, например, общий спад экономики и объемов производства, то вопрос заключается в том, что делал в это время ты, что делала компания. Какую позицию ты занял — выжидательную или проактивную?

Все ли ты сделал, чтобы минимизировать потери, чтобы улучшить что-то? Все относительно на самом деле.

Если в критической ситуации сделано многое и это дало результаты, корабль не потонул, — это, безусловно, достижение. Вы знаете сегодняшнюю ситуацию: многие бизнесы закрываются, банкротятся — всякое бывает.

Любые компании, тот же Apple, переживали кризисы, взлеты и падения. Нет ни одного бизнеса, у которого бы не было проблем. И сложно, пожалуй, найти компанию, которая бы не пережила в свое время либо внутренний кризис, либо внешний. Вопрос в том, как компания из него вышла и что она сегодня из себя представляет.

Говорят, что не ошибается тот, кто ничего не делает. На самом деле тот, кто поднялся и пошел дальше, сильнее того, кто еще не падал.

Вы сказали «внешний кризис и внутренний кризис». Внешний — это понятно: ситуация в экономике, а что вы имеете в виду, когда говорите о внутреннем кризисе?

Практически в любой компании, если она активно развивается, рано или поздно появляется проблема роста. В определенный момент, когда мы наблюдаем сильную динамику роста, оказывается, что выстроенная система управления бизнес-процессами уже не работает. Она была спроектирована и создана для решения определенных задач. Но когда увеличиваются объемы, требования к качеству, появляются новые технологии, сложившаяся система управления уже не способна обслуживать новые требования. Поэтому рано или поздно возникает внутренний кризис.

Это означает, что надо перестраивать систему, менять подходы и процессы, перекраивать сложившийся порядок вещей.

Как быстро первый кризис роста наступил, с чем он был связан?

Это было, наверное, лет 12 назад, когда еще не были формализованы бизнес-процессы. Я не могу назвать ту нашу ситуацию ярко выраженным внутренним кризисом. Пришло понимание, что назрели изменения в системе управления.

У нас были негласные правила, что вполне уместно и допустимо для относительно небольшого бизнеса на его начальном этапе. Что-то было где-то зафиксировано, однако единой системы не было. А объем заказов тем временем уже подходил под тысячу в месяц. И мы начали внедрять систему менеджмента качества по стандарту ISO 9001. Все процессы были аудированы и документированы, потому что эта система подразумевает четкое описание, формализацию всех бизнес-процессов.

Второй шаг был еще более серьезный, когда мы начали глобальную автоматизацию всех процессов. Теперь все сведено в единой программе — первичный учет, производство, диспетчеризация. Делать это вручную, используя записи, таблички, и получать результаты после обработки большого массива данных через месяц уже было непродуктивно, неправильно, могли быть большие погрешности.

Сегодня благодаря автоматизации вся информация есть в онлайн-режиме, мы можем в любое время видеть, что у нас на каком этапе происходит, например, на каком участке заказ.

Мы видим полностью реальную картину, на каком свете наше предприятие, в любой момент.

А как вы почувствовали, что эти изменения в компании назрели?

Эти вещи видны достаточно явно. Симптоматика тревожная. Периодически возникают проблемы: здесь забыли, здесь перепутали, ошибки могли повторяться и носить системный характер. В результате появляется бракованная продукция, клиент недоволен… И вот оно так обрастает, обрастает и, когда достигает критической массы, ты понимаешь, что это уже реально системная проблема. Всегда есть признаки, указывающие на то, что что-то не так — срыв сроков, рекламации от клиентов, увеличение техотходов, простои и так далее.

Главное — вовремя среагировать. Потому что все можно списать на человеческий фактор, на погоду, на кризис, на то, что у соседа не лучше. Если диагностировать проблему на ранней стадии, то вероятность хорошего исхода очень высокая.

Получается, нужно честно смотреть на то, что происходит, а не пытаться себя оправдать обстоятельствами.

Безусловно. Самого себя не обманешь. Если ты на себя работаешь, зачем заниматься самообманом? Тебе не надо прятать информацию от хозяина или еще от кого-то. Сам себе признался, посмотрел правде в глаза, выяснил причину — и решай проблему.

Но все-таки есть и внешний кризис. Я буквально сегодня слышала о банкротстве одной компании…

А что за бизнес, если не секрет, какая отрасль?

Связан с сельским хозяйством.

Сельское хозяйство — вообще достаточно тяжелая сфера. Было время, когда все росло, и наша продукция вагонами уходила в Россию. А сейчас и оборот с Россией падает, и торговое сальдо отрицательное. Понятно, что это все, в первую очередь, отражается на отраслях, которые либо пользуются административным ресурсом, либо завязаны на другие вещи, которые не могут контролировать сами. Ты что-то делаешь для того же сельского хозяйства, а политика, ценообразование либо методы управления госпредприятиями делают нашу продукцию неконкурентоспособной на российском рынке. И когда ты в этой цепочке, ты заложник ситуации, ты ничего не можешь сделать. Ты стоишь в начале цепочки, в конце которой что-то не получается.

То есть чем теплее место, тем больше оно подвержено неконтролируемым кризисам?

Конечно. Не бывает простого бизнеса.

Если бизнес легкий, то что-то там не так. В таком случае все его успехи будут временными.

Бизнес надо делать таким, чтобы он был минимально зависимым от чего-либо. Когда тебе удастся построить некий идеальный вариант, ты не пользуешься поддержкой, ты работаешь в максимально конкурентной среде, финансовые ресурсы получаешь не бесплатные и не дешевле, чем у всех, и тебе никто не дает зеленый свет директивно, чтобы брали твою продукцию.

Если тебе удалось создать бизнес, не зависящий ни от чего, в максимально конкурентной среде, то это будет очень устойчивый бизнес.

Я считаю, что не совсем правильно строить бизнес, опираясь на преференции. Они завтра закончатся — и что? Твой бизнес лег, потому что он не имел никакого конкурентного преимущества. Ты пользовался ресурсом, который тебе дали. Но это не твой ресурс, ты на него не влияешь. Сегодня дали — завтра забрали.

Чем сложнее поставил себе задачу, тем больше независим.

Да, это правда. Тем больше шансов, что ты создашь устойчивый бизнес, жизнеспособный.

Но все равно есть какая-то среда, тот же курс рубля, потребительский спрос, которые влияют на состояние бизнеса. Как с этим быть?

Просто надо быть лучшим среди конкурентов. И, скажем так, твоей компании всегда хватит доли рынка. В нашей отрасли нет монополистов, нет игроков, которые бы владели, например, 20% рынка. Рынок очень насыщенный и конкурентный. Допустим, упал потребительский спрос. При этом у «Унифлекса», условно говоря, 3% рынка России, задача стоит увеличить эту долю до 3,5−4%, забрать у более слабого конкурента, который где-то недоработал. И это не сверхсложная задача. Она вполне выполнимая.

То есть, чтобы сохранить прежний объем, надо…

Шевелиться надо. Если ты постоянно работаешь, постоянно думаешь, как быть лучшим, то всегда есть возможность дополнительный 1% получить с рынка. Там получить 0,1%, здесь 0,2%, у этого конкурента забрать чуть-чуть, у этого и этого. Тебе не нужно даже забирать, к тебе потребители сами придут с заказами, если они будут знать, что ты лучший. Поэтому по-настоящему плохо, это когда рынка нет вообще. Вот тогда беда.

Что значит «нет вообще рынка»?

Когда твоя продукция больше не нужна. Есть отрасли, которые практически умирают или уже умерли: видеокассеты, фотопленка. Точнее, пленка остается, ее используют профессиональные фотографы, но раньше она была в любой семье. Я когда-то фотографировал на аналоговую пленку, а сейчас? Я думаю, что даже не в разы, а в сотни раз упал объем продаж аналоговой фотопленки. Точно так же DVD.

Примеров много, когда просто умирает рынок или сильно сжимается. Вот тогда проблемы.

Для любого рынка такая угроза существует?

Есть консервативные отрасли, например, строительство дорог. Меняются технологии, раньше только асфальт укладывали, сегодня все активнее бетон используют, но дороги все равно строят, они нужны, без них никак. А есть рынки с очень маленьким жизненным циклом.

Мы работаем с пищевой промышленностью, это основной рынок. Это рынок со средней, я бы сказал, консервативностью. Мороженое ели и 20, и 30 лет назад. Раньше продавали его в бумаге, сейчас в пленке. Но тем не менее этот рынок существует, он подвержен изменениям, появляются товары-субституты.

Но если внимательно следить за всеми изменениями на рынках потребителей и анализировать информацию, то в рамках своего бизнеса следует откликаться на эти изменения и что-то предпринимать. Сегодня выпускали вот такую упаковку, завтра мы ее несколько модифицируем — и она уже востребована рынком.

К примеру, раньше при фасовке продуктов применялись в основном однослойные пленки, а сейчас многослойные с различными дополнительными свойствами. На пакетах для кофе — вакуумный клапан, зиппер, лазерная надсечка для легкого вскрытия. При лазерной перфорации вы, открывая пакет, хвостик этот обрываете не произвольно, а по четкой линии. Либо зиппер — открываете орешки, а потом зажали его — и пакетик опять закрыт. Технологии в индустрии упаковки очень активно развиваются, многое делается для удобства потребителя, для создания приверженности брендам.

Должно быть постоянно движение вперед. На эту тему есть известная расхожая фраза из «Алисы в стране чудес»: «Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее».

В чем для вас различие ролей топ-менеджера и собственника?

Директорская работа — это в значительной степени оперативная работа, текучка. От текучки устаешь, замыливается глаз. Сложно заниматься стратегическими глобальными вещами, когда тебя постоянно дергают, например, чтобы подписать бумаги.

В больших компаниях, взять, к примеру, Toyota или Apple, первое лицо мало занимается мелкими оперативными проблемами. Когда президента концерна Toyota спросили, в чем заключается его работа, он ответил, что думает о том, как будет выглядеть концерн через 200 лет. Сначала мне это показалось напыщенным и абсурдным. Через какое-то время я понял, что про 200 лет он, может быть, немножко загнул. Но в принципе, это и есть то, чем должен заниматься лидер, первое лицо большой сильной компании.

А у вас какой горизонт видения бизнеса?

5−10 лет, не больше. К сожалению, больше не получается.

Продолжая тему директора и собственника. Есть такое выражение, что компания должна быть бедной, а собственник — богатым…

Спорный вопрос. Не помню первоисточник, но где-то я читал, что если расставлять приоритеты, для чего работает компания, то на первом месте должен стоять клиент, на втором персонал, а на третьем собственник. Это, конечно, не аксиома, но, наверное, рабочая идея о том, как должна быть построена стратегия, чтобы компания была успешной. Не будешь заботиться о клиенте — ничего не будет. Если ты не будешь жить его потребностями, если ты не будешь понимать, что ему нужно, ничего не будет. В первую очередь, компания должна думать о клиенте. Затем о персонале, который, собственно, все создает. Не будешь заботиться о персонале, не будешь его развивать, — тоже не будет результата и развития. И уже себя любимого надо ставить на третье место.

Что значит для вас — думать о клиенте?

Надо понимать потребности клиента, что ему надо сегодня, что может понадобиться завтра. Насколько твои условия или твой продукт соответствуют его запросам. Когда ты начнешь лучше понимать клиента, ты будешь создавать правильные продукты, вовремя выводить их на рынок.

Клиенту нужно давать чуть больше, чем он ожидает. Здесь можно привести понятный пример из практики компании Elementi. Мы смонтировали магазин, инсталлировали свое торговое оборудование, которое уже нравится клиенту. Он доволен, но у него там где-то отвалилась розетка. Мы ее починили, хотя мы не обязаны были это делать, мы просто помогли ему. Или после монтажа убрали за собой, подмели, что далеко не все делают.

Сделать то, о чем клиент не просит, позаботиться, помочь ему. Сделать чуть больше, чем он заказал. Поверьте, это работает на 100%. Клиент будет доволен и благодарен вам.

И еще вы говорили, что не будет успеха без людей, без сотрудников…

В любом бизнесе, особенно в сегодняшнее время, люди — это составляющая бизнеса номер один, наиважнейшая. Прорисовать, выстроить бизнес-процессы, разработать технологии — это непростые вещи, но они намного проще, чем люди. Люди — это такой материал… Психологи про это тома пишут.

А ваш личный подход какой?

Во-первых, надо с ними быть искренним, потому что фальшь сотрудники почувствуют. Во-вторых, надо быть вовлеченным. Если они будут видеть, что тебе это интересно, тогда и им это будет интересно. И, в-третьих, общение.

У меня большую часть времени, процентов 80%, когда я был на оперативной работе, занимали именно коммуникации с персоналом, не бумаги.

Я бумаги вообще не очень люблю, честно. У нас четырехэтажный офис, и я каждый день проходил по кабинетам, по производству и общался с людьми. Многих знал по именам. К каждому надо было подойти, руку пожать, спросить, как дела, какие вопросы.

Допустим, на производстве я вижу — стоит машина, не идет тираж, не крутится. Как минимум, надо спросить, в чем проблема. Не просто пройти мимо, посмотреть, а потом у диспетчера узнать, сколько было простоя, а подойти к печатнику, спросить — что случилось, покажи, а это пробовали? Про то, как это исправить, он лучше меня знает, он же узкий специалист, это его работа. Должна быть искренняя заинтересованность, не наигранная, она должна идти изнутри. Лицемерие люди тут же вычислят.

Не надо с людьми играть. Надо быть самим собой. И если ты это делаешь искренне, люди это видят, ценят, идут за тобой, значит ты отличный менеджер, отличный управленец. Такой менеджер — на своем месте, правильные вещи делает.

Наверное, быть самим собой — непростая задача?

По-другому не получится. Как можно было 20 лет играть? Ты как на ладони, весь прозрачный. Когда у меня 400 человек, 800 глаз на меня смотрит — я как под рентгеном. Проколешься рано или поздно. Если будешь лицемерить — вычислят моментально, фальшь «не прокатит».

Я приведу пример. Я в «Унифлексе» прошел три кризиса. Первый был в 1998 году, очень сильный. Все читают газеты, смотрят телевизор, видят, что происходит с курсом доллара, экономика рушится на глазах… И, естественно, получается цепная реакция, начинается паника. Не зря говорят, что большинство кризисов в сознании людей: они обмениваются информацией, и начинается массовый психоз. Естественно, что в сложной ситуации все смотрят на руководителя. Вот тут очень важно, как себя поведет лидер компании. Во время кризисов, даже когда ты просто идешь по коридору — на тебя смотрят люди и считывают твой настрой. Очень важно сохранить лицо и вселить им надежду.

А если у самого мало надежды?

Это неважно. Твоя задача — вселить в людей уверенность, даже если ты сам где-то сомневаешься. И я так делал. Говорил: «Ребята, мы прорвемся, мы все равно выживем и продолжим развиваться». И они верили, и это оказалось правдой, что самое интересное. Так было всегда.

Вы сказали, что надо быть собой, иначе вычислят фальшь. Но тут же добавили, что даже если есть сомнения, нужно вселять уверенность. Как объединить одно с другим?

Между надеждой и верой граница немного размыта. Когда ты надеешься, то в себя тоже пытаешься вселить уверенность. Да, возможно, у тебя есть сомнения, но если ты не будешь верить, то результат будет не очень хороший. Себя убедить тоже надо.

И когда я говорил, что мы пройдем это трудное время, выплывем и еще пойдем вперед — я надеялся, что так и будет, старался в это верить. Признаюсь, у меня были опасения, что ситуация может ухудшиться. Но вера и надежда на лучшее были.

А как поддерживать веру, надежду, когда есть сомнения?

Надо просто не паниковать, надо брать себя в руки и что-то делать. Собирать свою команду, проводить мозговой штурм, потому что один человек, какой бы он ни был гениальный, все равно может ошибаться. Обсуждать идеи, думать, что предпринять. Крайне важно, чтобы у команды был лидер, который поднял флаг, пошел вперед — и за ним все остальные. Не будет флага впереди — все будут отсиживаться в окопах.

И главное не то, какие ты будешь правильные лозунги произносить, а то, горят твои глаза или не горят.

Самое худшее в сложных ситуациях — занять пассивную позицию, чтобы переждать. Точно так же и сотрудники будут сидеть по углам и надеяться на то, что само собой как-то рассосется и наладится, рынок восстановится, клиент вдруг позвонит сам. Нужна активная позиция, движение. Но движение — это не суета, а просчитанное движение, в заданном направлении, которое согласуется с целью. Есть цель, есть понимание, как к ней идти, и тогда все будет правильно.