Иван Шумский: Когда твоим продуктом пользуются во всем мире – это круто, это щекочет нервы

О том, как белорусским инженерам удалось пробиться со своими приборами на Запад и стать лидерами мирового рынка, об управлении компанией как научной лабораторией и сотрудничестве с конкурентами — в большом интервью порталу «Про бизнес.» рассказывает сооснователь и совладелец компании «Регула» Иван Шумский.

Компания «Регула» – крупнейший производитель экспертных продуктов для проверки подлинности документов, денежных знаков и ценных бумаг. В ее портфеле более 50 решений для пограничных служб, полиции, банков. Ими пользуются в странах Европы, Северной и Южной Америки, на Ближнем Востоке, в Азии, Австралии, Новой Зеландии. По своим техническим характеристикам компактные и эффективные приборы «Регулы» уникальны.

Иван, у вас очень интересный и довольно специфический бизнес. Расскажите, пожалуйста, как он начинался.

Мы с моим партнером Юрием Рогожинским работаем вместе с 1989 года. Не каждый столько с женой проживет, сколько мы с ним проработали. Мы были классическими советскими научными сотрудниками, занимались умными вещами. Я занимался сверхпроводящими тонкими пленками, Юрий — микропроволоками для микроэлектроники. Это было все очень интересно, у нас были прекрасные результаты. Но увы — тогда это было никому не нужно. Поэтому случайно мы зацепили тематику, касающуюся подлинности банкнот.

Случайно — это как?

Я был в Риге, мне показали тайваньский магнитный детектор валют и спросили, могу ли я сделать такой. Я сказал, что вернусь в лабораторию — попробую. Через три часа после того, как я зашел в лабораторию, мы спаяли с Юрием макет.

Ребята из Риги пообещали завтра же выслать перевод, чтобы мы начали работать. Завтра растянулось на несколько месяцев, и я поинтересовался: «Ребят, может я без вас?». На что мне ответили: «Хорошо, нам это уже неинтересно — мы получили лицензию на торговлю алкоголем!».

Потом была еще одна случайность. Мы сделали прибор-прототип, я взял его и побежал по банкам. И мне везде отказывали. Тут ко мне подходит человек и тихим голосом говорит: «Вы не туда пришли. Пойдемте со мной, я вас познакомлю с интересным человеком».

И я познакомился с покойным ныне Евгением Кравцовым (бывший руководитель «МинскКомплексБанка» — ред.). Прогрессивный парень, мы с ним примерно ровесники. Договорились с Евгением, что он оплатит наши производственные расходы, а прибыль поделим пополам.

Тогда налогообложение было простое, и организовать все было просто. Мы сделали тысячу приборов, вдвоем с Юрием, в четыре руки. Нашли коробочки красивые, кнопочки. Все просто: кладешь купюру, нажимаешь кнопку, проводишь. И прибор должен дать сигнал, если есть магнитный пигмент. Либо не сигналить, если его нет. В общем-то, примитивная штучка. Мы продали тысячу приборов, это было сверхрентабельно.

За год мы прекрасно проели деньги, которые заработали. Надо было что-то делать дальше. Мы создали более сложный прибор, похожий на другие, но сделанный совершенно по-иному, из своих комплектующих и с оригинальными решениями. Спустя некоторое время к нам пришли ребята, которые носят погоны, и сказали: «О, классно. Нам нужно такое, только вот здесь бантик такой, здесь переделать так. Можете?». Мы согласились и переделали. Так началось наше сотрудничество с пограничниками. Это по сей день наши любимые заказчики. Потом появились МВД, КГБ и остальные. Это все было в Беларуси. Мы не высовывались за пределы страны до 1994 года.

Как вы начали выходить на экспортные рынки?

В 1994 году все деньги, заработанные за предыдущие пару лет, мы вложили в оснастку. Сделали красивый прибор. В пластиковом корпусе, очень изящный, в классной упаковке — настоящая фирма. На нем ни слова по-русски не было написано.

В 1990-х все, что было свое — было обязательно плохо. Однажды мы со своим красивым прибором выступали с докладом в Сбербанке Украины. Большая комиссия, много людей, все важные, напомаженные, в красивых костюмах. Мне задали вопрос: «А что это за прибор? Откуда он взялся?». Пришлось соврать: «Это американская технология. У нас только конечная сборка». И они начали покупать наши приборы.

Мы нарабатывали связи, нарабатывали опыт, у нас были новые решения. В то время самолеты из Минска практически никуда не летали, и я накатывал на машине порядка 70 000 км в год. Как таксист. Правда, поездки были дальние — Москва, Вильнюс, Рига, Киев, Варшава. И когда стало казаться, что все очень хорошо — наши продажи в России упали в 8 раз. Это был 1999 год. В 1998 году был кризис, всем было плохо — кто-то потерял валюту, кто-то потерял деньги, кто-то товар. А у нас все было в товаре, в комплектующих, поэтому никаких проблем у нас не было. Только продажи упали.

Стало ясно, что один рынок — это слишком рискованно. Надо обязательно сделать усилие, чтобы продаваться во всем мире: где-то будет хуже, где-то лучше, а в среднем — хорошо.

Опыт 1999 года многому нас научил. Пробиться на те рынки — это огромный труд и огромные затраты. Много лет компания работала на то, чтобы нас там узнали. Деньги, потраченные на выставки и презентации, просто чудовищны. Но всегда есть выбор: можно эти деньги положить в карман, а можно потратить на продвижение, если ты в себя веришь. Если ты хочешь продвигаться, то подожми поясок и продвигайся.

Вызывало ли это «подожми поясок» недовольство среди сотрудников?

А причем здесь сотрудники? Сотрудники будут получать достойную зарплату, интересные задачи и удобные условия для труда. Их не касается «подожми поясок». Это касается владельцев.

Сотрудники должны получать комфортные условия. Своим маркетологам, которые ездят по всему миру, я рекомендовал не селиться в дешевых гостиницах, не есть в дешевых ресторанах и не пользоваться общественным транспортом. Это портит имидж компании.

Те, с кем вы едете на встречу, знают о вас все. И если вы хотите, чтобы вас воспринимали нормально, у вас должны быть хорошая гостиница, хорошая одежда, хороший разговорный нужный язык, все должно быть хорошее. Иначе тебя не воспринимают всерьез.

Была ли возможность так красиво себя представлять, когда вы только начинали работать на экспортных рынках?

Когда я первый раз поехал на переговоры в Голландию, я купил специальную одежду -- костюм, ботинки. Потратился, но все новое купил, с иголочки. Специально неделю здесь поносил, чтобы к этому привыкнуть. И в таком виде поехал туда.

Потом в этой же одежде я оказался в Швейцарии в компании Projectina. Потрясающий человек руководил этой компанией, такой невысокого роста, «Оле Лукойе», умный, с пронзительным взглядом, ездил всегда на страшно крутых машинах, но только по правилам. Лет через пять после нашего первого знакомства он посмотрел на меня и сказал: «О, теперь я вижу бизнесмена!». А в первый раз, оказывается, увидел игрока в гольф. Ну учимся, такое дело. То, что в 1990-е нам казалось хорошим — было немножко китч. Тем не менее, находились люди, которые терпеливо ждали, когда мы изменимся. И сейчас мы с этой компанией успешно сотрудничаем, есть совместные продукты, совместные движения на рынке.

После 2000 года мы расширили штат: у нас появились ребята с инициативой, и мы начали двигаться вверх.

Много лет мы двигались — и уткнулись в непробиваемую стену. Серьезные приборы покупают серьезные люди. А серьезные люди из западно ориентированных стран не хотят покупать принципиально ничего, что сделано в восточных странах. Поэтому в 2005 году у нас появилась компания в Латвии.

Сначала она стала площадкой для вворачивания последнего шурупа. Теперь мы могли писать на своей продукции «сделано в Евросоюзе», все по-честному. Через год в нашей компании в Латвии уже было 50 человек, которые собирали приборы. Сейчас там наша вторая производственная площадка.

Формальные подходы работают ограниченное количество времени. У нас в Латвии есть специальный сертификат, необходимый, чтобы быть официальным поставщиком НАТОвских стран. Когда получаешь такие документы, будь готов к обязательным аудитам. Если там будет сидеть девочка с отверткой, закручивающая последний шуруп, нам скажут: «Ребята, вы что?».

Поэтому мы совершенно честно производим в Евросоюзе приборы, которые продаются в Америке, Германии, Франции, Италии, Испании — там, где нужно европейское.

Получается, что изначального плана работать на Запад у вас не было?

Нас не учили бизнесу, нас не учили маркетингу, нас не учили ничему. Нас учили делать штуки. Штуки мы делали хорошо, надежно и добротно.

После института я три года отработал на знаменитом Кировском, ранее Путиловском, заводе и там прошел хорошую инженерную школу. Я понимал, что и как делается, где ответственность инженера, как все организовать. Но как двигаться дальше — нас этому не учили. И — опять-таки дело случая — мне повезло.

Году в 1992 или 1993 подходит ко мне завкафедрой и говорит: «Слушай, Иван, тут у нас какой-то странный курс включили в программу: „Основы маркетинга“. Может, ты возьмешь?». У меня уже бизнес начинался, я подумал, что если курс буду вести, то хоть книжки сам почитаю. Книжки я прочитал, курс подготовил.

У меня тогда уже был красивый автомобиль, я ставил его под окнами аудитории. Студенты не очень-то хотели кого-то слушать. И я говорил: «Привет, ребята! Хотите ездить на такой машине? Тогда слушайте». И они слушали.

Это было тоже интересно: три года я переживал вместе с аудиторией, что такое маркетинг, что такое идея. Как она зарождается, как продвигается, как реализуется, кто за что отвечает, как делать товар, как высчитывать нужды потребителей, как внедряется в сознание потребителя нужда, которую ты готов реализовать. Это было очень интересно. Студенты были очень разные, некоторые из них работают у меня по сей день. Я везучий, когда мне нужны нужные люди — они у меня появляются автоматически.

Какой-то принцип работы с персоналом у вас есть?

А тут все очень просто: смотришь глаза в глаза. Если человек твой — это видно сразу, а если нет — зачем тратить время?

В свое время я для себя сформулировал принципы, которые мне как 30-летнему инженеру были бы важны:

• задача должна быть интересной
• начальник должен понимать, что ты делаешь
• зарплата не должна быть стыдной

Вот три принципа, которые должны работать. Если человека устраивает — это наш человек, если нет — мы расстаемся.

А что означает принцип «начальник должен понимать, что ты делаешь»?

Очень много компаний, где директора не знают, что делают их сотрудники. Я сейчас перечислю те области, в которых мне надо ориентироваться: математика, физика, оптика, механика, точная механика, электроника, маркетинг, психология, бухгалтерский учет, экономика. Это области, в которых надо достаточно хорошо ориентироваться, чтобы понимать, что происходит.

Как вам это удается?

Это все в сфере моих интересов, поэтому читаем книжки, общаемся. Тут самое интересное, если вы в этом что-то понимаете, то можете общаться со специалистами, а специалисты вам все расскажут. Такой симбиоз получается.

Достаточно просто немного быть в курсе?

Не немного. Скажем так, я сейчас не могу написать код программы, потому что давно этим не занимаюсь. Но когда-то я писал программы, понимаю, как это делается, поэтому могу разговаривать с программистами на их языке и понимать, что они делают.

Вы говорили про три принципа работы, первый — интересные задачи. Вам удается постоянно удерживаться в области интересных задач? Каким образом?

Интерес. Должно быть интересно, иначе зачем этим заниматься? Интерес — это многогранная штука. Это и техническое решение, и процесс создания продуктов и продвижение.

Интересно появление самой идеи, интересно доведение продукта до того состояния, когда ты можешь им гордиться.

Любого здесь спросите, они гордятся тем, что делают.

Интересный результат — когда ты можешь сказать: мы выиграли тендер у Panasonic для полиции Японии. Или полностью поставили паспортный контроль в Бразилии перед Чемпионатом мира по футболу. Если будете въезжать в Бразилию — вас только через наш прибор туда пустят. Это круто, это интересно, это щекочет нервы.

Может, мы не впереди планеты всей, но мы на пике. Наши решения самые-самые. Ребята обставлены таким оборудованием, причем специально изготовленным, которого ни у кого нет. Конечно, приятно делать вещи лучше всех. Поэтому это работает.

Моя задача сделать так, чтобы наша компания была хроническим стартапом. Чтобы товар достигал какого-то цикла, и в это время появлялись уже новые товары. И так как мы постоянно растем технологически, технически, интеллектуально, мировоззренчески, то это интересно, и это не умирает.

Как вы находите эти новые области, где нужны будут решения?

Вот пример. 2000 год. Мы с моими ребятами затеваем совершенно безумную затею, при том, что у нас все хорошо и все продается. Я предлагаю американской компании сделать прибор, который будет читать американские права.

Что такое американские права? Они сделаны лишь бы как, в каждом штате по-своему. Штатов 50, документов в каждом — порядка 10 видов прав, и ни один из них на другой не похож. То есть серьезнейшая задача с точки зрения математики: распознавать, читать безошибочно документы с кучей подводных камней.

Мы начинаем реализовывать эту задачу под американский проект. Ради этого мы делаем прибор, который продаем мелким тиражом. Американцы под этот прибор пишут великолепный бизнес-план и свою компанию продают за дикие деньги. А у нас остается технология, у которой перспективное будущее. И чуть позже получается, что мы впереди планеты всей по распознаванию документов.

То есть технологию мы делали не под американскую документацию, а под всевозможные документы. Таким образом, наши приборы начинают читать все подряд документы, лучше всех и надежнее всех. Вот вам пример развития.

Еще один ваш принцип работы с персоналом — нестыдная зарплата. А как вы определяете это?

Для каждой группы сотрудников это по-своему. Мы не платим заоблачные деньги, у нас где-то средняя зарплата по рынку. Но за счет того, что у нас интересно, этого достаточно.

Вы достаточно спокойно, расслабленно себя ведете, хотя у вас много задач. Вы и инженерными решениями, и внешними связями, и управлением занимаетесь. Как вам все это удается сочетать?

Это не мне удается, это нам удается. Нас достаточно много, мы весьма профессиональны, и я могу доверять своим сотрудникам. Я не лезу в частности, меня интересует система, поэтому хватает времени. Мы обсуждаем с ними направление, а детали — это уже их работа, и я не лезу, не мешаю. Я доверяю. Это самое главное, у нас очень высокий уровень доверия между коллегами.

Достаточно необычное у меня впечатление от разговора с вами. Как правило, когда я разговариваю с предстателями бизнеса, очень много внимания уделяется управленческим инструментам, а у вас как будто на первом месте в управлении стоит не менеджмент, а инженерная составляющая.

Классическая бизнес-модель обеспечит рентабельность 20% максимум. А с учетом нашей инфляции и нестабильности курсов это все будет поглощено, и вы будете убыточны. Поэтому не работают рецепты, которые пишут в книгах. У нас все несколько по-другому. У нас не классическая бизнес-модель — а лаборатория с опытным производством. Это про нас.

У нас мелкосерийное, то есть, в общем-то, опытное производство. В советские времена оно так называлось. Миллионных тиражей у нас ни одного изделия нет.

Какие задачи помогает решать ваш подход к управленческой структуре по сравнению с классической моделью?

Это большая самоорганизованность людей и большая их ответственность. Это конек, который дает гораздо больше, чем система контроля, которая ставит всех в формальные рамки, и от этого все начинают работать, как на итальянской забастовке. Мол, я делаю то, что мне по инструкции положено, и все на том.

Инициатива людей — самое главное богатство, которое может быть в современном бизнесе. Если люди с огоньком делают свое дело, если им интересно, если они развиваются, читают книги, если они готовы остаться после работы не потому, что начальник сказал, а потому, что интересно — вот это то, что надо.

Обратите внимание, если ребенку интересно что-то делать, он смотрит на часы? Он просто делает — до упора, до полного изнеможения. А кто сказал, что взрослые чем-то от детей отличаются? Мы большие дети, нам интересно играть с нашими отверточками, винтиками, паяльничками, транзисторами и всем остальным. Если мы играем — нам интересно. И не надо никаких начальников, которые будут стоять с палкой за спиной. Эта фишка работает на всех уровнях.

Я как-то брал девочку на работу — она технический редактор, ее задача делать красивые документы, описания, проспекты. Если бы меня посадили за эту работу — я бы повесился на третий день, потому что это ж надо целый день, с утра до вечера, смотреть и вычитывать. Я ей говорю: «Ты хоть понимаешь, что будешь делать?». А она говорит: «Да, это так классно, так интересно!». Каждый должен быть на своем месте.

Подолгу работают у вас люди?

Люди приклеиваются к компании. У нас катастрофически не хватает текучки. По правилам бизнеса 5−10% текучки — это норма. А если меньше 5% — это что-то ненормальное.

У вас меньше 5%?

Меньше. У нас увольнение человека — это целая отдельная история. Это же так надо насолить и так себя вести, чтобы тебя уволили. Примерно 1 человек в год от нас может уйти. Обычно не по доброй воле, а по злой воле люди уходят.

У вас есть патенты на изобретения. Как много времени вы сейчас можете уделять инженерной деятельности?

Это моя работа. Я под это был заточен изначально. Быть инженером, инженерить. Поэтому как иначе?

Ну вот смотрите, вот простое изделие. Очень красивое, правда? Это лупа, для того чтобы рассмотреть мелкие детали. Поверьте на слово, такого в мире больше никто не делает, потому что здесь есть настоящие оптические элементы. А обычная лупа — это кусок пластмассы, который делает примерно то же самое, но гораздо хуже.

Это опять-таки дело случая — я был в 1994 году на заводе оптики в Лиде. Мне были нужны какие-то стекляшки специальные. Я их там нашел, мне их продали, потом высыпали жменьку других стекляшек и говорят: «У нас тут на складе лежит, может, придумаешь, что с ними сделать?». Может, помните, в советские времена был такой красненький кругленький значок с золотым Лениным под стекляшкой? Так вот, эта стекляшка оттуда.

Я крутил их в руках… И в результате получился прототип этого изделия, которое мы производим с 1995 года. Только сейчас сделали редизайн. Лупа десятикратного увеличения, которая нужна в каждом обменном пункте, в любом месте, где контролируют документы.

Так Владимир Ильич Ленин помог нашей компании. В 1990-е мы выкупили все остатки этих стекляшек за очень небольшие деньги. Это замечательное изделие используется во всем мире, особенно популярно оно в Австралии. Есть лупы простые, есть с подсветкой, есть и изделия высшего сорта, для самых-самых умудренных экспертов. И аналогов в мире нет.

С этим прибором можно рассмотреть все, что есть в документе, абсолютно все степени защиты можно увидеть. Этот прибор в Германии у полиции в табеле положенности: у полицейского на ремне обязательно должны быть наручники, газовый балончик и такая вот линза.

Еще один наш продукт, очень интересный — это база данных по банкнотам. Впервые мы его сделали в 1995 году, и это был прорыв, ничего подобного в мире никто не делал. Очень качественный продукт, с качественными иллюстрациями. Мне в этом помогло мое хобби — фотография: изначально я сам очень многие вещи снимал. Такие деньги красивые бывают, просто безумно, как разукрашенные, их можно рассматривать бесконечно долго.

Для развития базы данных мы спроектировали ряд специальных приборов. Это ювелирная работа. Сейчас у нас работает целая команда, которая исследует защищенные документы и банкноты.

Наверное, для банкнот разных стран нужны разные приборы?

Нет, у нас приборы универсальные. Чем мы отличаемся от многих конкурентов — это тем, что можем предложить комплексное решение. С одной стороны, мы делаем прибор — спецсредство для изучения документов, с другой — мы делаем эталонные базы данных, которые позволяют на что-то опереться и принять решение.

Ну вот, скажем, нужно определить подлинность аргентинского песо. Не факт, что у наших экспертов под рукой лежит подлинное песо для сравнения. Мы это дело предоставляем. Поэтому в любой стране мира можно работать с нашими приборами и базами данных.

Кроме этого мы делаем приборы для чтения, распознавания документов. И здесь начинается самое интересное. Мы делаем приборы, которые могут использоваться как для экспертного, то есть детального изучения документа, так и для автоматического, то есть быстрого, исследования. Например, на паспортном контроле вас же не могут долго изучать. Есть норматив 40 секунд на человека. Мы делаем так, что прибор автоматически выдает информацию — что в документе настоящее, а что нет, с большой степенью вероятности. Сочетание экспертной и автоматической составляющей в одном приборе — это уникальное предложение, которого больше ни у кого нет. Это наша особенность.

Какой отпечаток на вашу работу налагают постоянные контакты с основными вашими заказчиками — силовиками, правоохранительными органами?

Так как я с силовиками много общаюсь, на моем поведении какой-то отпечаток наверняка есть. Когда мы только начинали работать на Западе, у меня даже спрашивали: «Какое у тебя звание?».

Наши любимые заказчики, как я уже говорил, — пограничники. Войсковая элита, люди отобранные, подготовленные, особенно старая гвардия — советская. От них я очень многому научился. Это и профессиональные навыки — что такое документ и как с ним работать; и человеческие качества — обязательность, пунктуальность. У них это в крови. И нам они такую прививку сделали. Вообще работа с госорганизациями — большая ответственность. Ты должен быть безупречно честным. Ты ни в коем случае не должен подвести своего заказчика — это главное.

То, что мы работаем во всех странах мира — это не значит, что спецслужбы сотрудничают между собой. У нас был забавный момент. Было начало 2000-х, мы только начинали делать первые шаги в мире. И у нас в течении одного месяца купили один и тот же прибор ребята из ФСБ России и ребята из ЦРУ США.

Эксперту из ЦРУ настолько понравился наш микроскоп, что он за свои деньги его купил, в конце года он это дело, конечно, в налоговую декларацию вписал и получил компенсацию. Но все равно купил сам, чтобы получить прибор быстрее, не дожидаясь финансирования центрального.

Вы говорите о продаже приборов ЦРУ, но ведь в США все так строго — даже для того, чтобы поступить на службу в полицию, нужно иметь чистую биографию в нескольких поколениях…

В нашем офисе в Вашингтоне работает наш сотрудник с американским гражданством. Если ты имеешь американский паспорт, то это уже вся биография, можешь работать с кем угодно. Ребят из ЦРУ не интересует происхождение, им важно решение. Тебя могут не пустить в какую-то секретную лабораторию, но если ты даешь интересное решение, с тобой будут работать.

Достаточно ли найти инженерное решение? Или все же нужен подход к вашим специфическим клиентам?

Мы работаем следующим образом: заходим в страны через наших партнеров-дистрибьюторов. Странно было бы, если бы в Норвегии кто-то с ребятами из Беларуси или из Латвии серьезно говорил о том, чтобы что-то поставлять. Везде нужная местная компания, которая несет за это ответственность. Наша первая задача — найти партнера, с которым будет комфортно работать, который компетентен и достаточно агрессивен на рынке, который знает свое дело.

Как вы их находите?

Сами находятся. В свое время мы их искали, сейчас уже они нас ищут. Мы уже компания с именем в мире, и с этим именем считаются.

А как вы себя ощущаете, будучи владельцем компании с именем?

А никак. Как был советским инженером, так и остался.

На рынке, где вы работаете, сложилась олигополия. Я читала, что в мире есть три компании…

Ну, все не совсем так. У нас есть несколько ключевых продуктов. База данных, например. Подобные базы есть еще у нескольких компаний. Здесь тоже был забавный случай. Компания из Голландии, у которой тоже есть база данных, называется «Киссинг». Долгое время они были официальным издательством Интерпола. И в 1995 году, когда мы создали свою базу данных, пришло письмо на министра внутренних дел Беларуси о том, что компания «Регула» нарушает авторские права издательства «Киссинг». Выяснилось, что в 1926 году было подписано соглашение, согласно которому только эта компания имеет право публиковать изображения банкнот. А мы тут взяли и это правило нарушили. Наше Министерство внутренних дел тут оказалось на самом высшем уровне, который только можно придумать. Оно им ответило следующим образом: «Есть претензии — обращайтесь в суд». Очень по-европейски. На этом все и закончилось.

Еще одно наше ключевое направление -- автоматизация, то есть чтение документа. Здесь есть несколько именитых компаний, в том числе из Венгрии, Германии и США, и мы по этому виду приборов также находимся в топе.

По экспертным приборам есть три ведущих компании сейчас: компания Projectina из Швейцарии, которая работает с 1945 года, компания Foster + Freeman, которая работает с 1968 года, и компания «Регула», которая работает с 1992 года. Вот сейчас мы друг другу досаждаем. Но мы сотрудничаем, какие-то приборы им поставляем, которые они сами сделать не могут. Мы очень открытая компания. И если они выиграли тендер, то почему мы на этом не можем заработать кусочек?

Скажем, когда-то в Китае коллега из компании Projectina подвел меня к стенду китайской компании и сказал: «Иван, классная компания, с ними можно сотрудничать». Мы конкуренты в некоторых областях, в некоторых можем работать как партнеры. Да, действительно, оказался интеллигентный человек, который знает, как работать.

У нас не принято сотрудничать с конкурентами. Вы так просто об этом рассказываете, как будто это совершенно естественные вещи.

Конкуренты есть разные. Есть злые конкуренты, с ними не надо сотрудничать, а есть конкуренты правильные, которые, в принципе, той же породы. Они тоже инженеры, им тоже интересно.

Как-то в 2005 году к нам приехал американец Брюс Монк, который сделал первый в мире прибор, который читал целую страницу паспорта. До этого мы были первые в мире, кто сделал прибор, который читает не только машиночитаемую зону, но еще и фотографию. Через 5 минут общения мы взяли по отвертке, он развинтил свой прибор, а я свой. И начали смотреть, у кого лучше техническое решение.

Когда встречаются люди одной породы — с ними можно и нужно сотрудничать. А если у компании во главе угла прибыль, а все остальное не считается — здесь несколько по-иному.

Были ли в истории вашей компании падения, кризисы?

Конечно, бывали моменты, в бизнесе такое у всех бывает, когда немножко не рассчитал силы. Бывало, проигрывали тендеры, и это было обидно. Но что сделаешь, надо учиться, делать выводы. Любой случай, когда что-то не получилось — это повод сделать лучше. И эти случаи обязательно должны быть, иначе ты не сделаешь никогда лучше. Это нормальный процесс, бесконечный процесс обучения.