Войти
Личный опыт
«Про бизнес» 5 июля 2016 6

Полный fuckup. Этому парню не страшно запускать третий бизнес – два он уже провалил и знает, где может накосячить

Предприниматель Олег Шупан дважды был в бизнесе. И оба раза – неудачно. Сейчас Олегу 31, и он вот-вот начнет третий бизнес. Перед стартом новой компании Олег согласился поделиться с нами ошибками, которые приводили его к провалу. И мнением, как их можно было бы избежать.

Олег Шупан. Фото из личного архиваОлег Шупан. Фото из личного архиваОлег Шупан. Фото из личного архива
Олег Шупан. Фото из личного архива

– За 7 лет я дважды был в бизнесе. Оба раза – неудачно. После второй неудачи я надолго ушел в себя и анализировал, что было не так. Оказалось, оба раза ошибки повторялись. И те же ошибки я вижу у своих знакомых.

Я очень бы хотел сейчас вернуться в то время с тем багажом знаний и опытом, что есть сейчас. Я бы все сделал по-другому. Теперь, на старте нового бизнеса, я осмыслил эти ошибки и готов ими поделиться.

Как я бросил то, в чем разбирался, и ушел за чужой идеей

Еще со школы я пробовал заработать сам – делал рефераты для одноклассников. А когда стал продавать компьютеры в единственном на тот момент магазине техники в Гомеле, то параллельно торговал и на заказ.

Потом выучился на ИТ-инженера, отслужил в армии. После армии решил остаться в Минске и, проработав системным администратором в крупной торгово-производственной компании, открыл ИП и занялся ИТ-аутсорсингом. Обслуживал сети, серверы, ПО для бизнеса.

Все шло хорошо. Но случилась первая ошибка.

Ошибка 1. Уйти в бизнес, который не знаешь ни ты, ни партнер. Без денег

Знакомые предложили открыть магазин одежды. Это был 2009 год – бум секонд-хендов. Я долго не думал – и мы открыли два магазина, в Минске и под Минском. Но уже через два года, когда курс доллара взлетел, я закрыл эти магазины, всех уволил и остался с долгами и парой верных клиентов из ИТ. В общем, вернулся в точку А.

Почему все так вышло? Партнеры не уделяли время бизнесу, я все тянул один. Как оказалось, о бизнесе они знали не больше моего – скорее, даже меньше. Они не думали, сколько на бизнес нужно денег, рассчитывали на кредиты – и заодно на мои вложения с ИТ-проектов.

Фото в одном из двух закрытых магазинов - из личного архива Олега Шупана

Фото в одном из двух закрытых магазинов - из личного архива Олега Шупана

После этого я решил брать партнеров с компетенциями, дополняющими мои, либо с деньгами. Иначе лучше наемные сотрудники с денежной мотивацией.

Тогда я был выжат морально и физически. Все навалилось одномоментно. Я прекратил все социальные контакты, организм сам искал покоя. Чтобы переждать, отдохнуть от бизнеса, я устроился ведущим системным администратором в крупную компанию и проработал там больше года.

Я понимал, что наемная работа не для меня и что в бизнесе я могу достичь успеха. И выжидал, когда на это появятся силы.

Вторая попытка – и «полетели грабли»

Когда я более-менее разобрался с долгами, то начал подумывать о второй попытке. И Вселенная моментально подсунула вариант: ко мне одновременно обратилось сразу несколько старых знакомых с предложением заняться ИТ-аутсорсингом на базе моей первой компании.

Собрались 4 учредителя: я – ИТ-инженер с опытом в бизнесе, еще один ИТ-инженер, юрист и программист. В этот раз мы сообразили «договориться на берегу». Написали краткий бизнес-план, прикинули расходы и инвестиции и открыли компанию. Назвали ее «Айтимэн».

Фото со страницы Олега Шупана в Facebook

Фото со страницы Олега Шупана в Facebook

Но опять полетели грабли. Решения принимались быстро и без серьезного обдумывания. Все делалось в спешке, как будто за нами гнался кто-то. Я видел это, но не осознавал, был на эйфории.Ошибка 2. Со старта мы сняли дорогой офис. Первые два месяца реальной работы не было – мы только обсуждали свои планы. И вот за 3 месяца на офис вникуда улетает $2 000.

Ошибка 3. Мы не требовали друг от друга отчетности. Все рычаги управления мы отдали одному из учредителей: он стал директором, а мы заместителями. Я поддержал эту идею, потому что устал быть директором, к тому же меня удручает рутина оперативного управления.

И все бы хорошо, но контроль его деятельности мы не вели. По 3-4 месяца мы не проводили финансовых совещаний. Суть не в том, что мы не доверяли, но, к примеру, когда он закупал без нашего ведома относительно дорогую мебель или кулер, то это вызывало вопросы. Договаривались мы на словах – давали друг другу тысячи долларов без бумаг.

И уже вскоре один из партнеров понял, что так мы не сработаемся – и ушел. А мне на это понадобилось полтора года и еще больше граблей.

Ошибка 4. Мы вообще забыли про бизнес-план. Только через год работы мы наконец прописали план и зоны ответственности. Описать-то мы описали, а вот дальнейший контроль деятельности каждого не проводили. К единожды составленному бизнес-плану мы не возвращались: не выполняли, не корректировали. Мы действовали по наитию, не проводили стратегические сессии, не прописали систему KPI.

Полноценных системных совещаний по результатам работы не было, а если и были, то у нас не было четких показателей для анализа. Мы этим не заморачивались, мы тогда о них не знали.

Каждый из нас редко вспоминал о самом главном – у нас общий бизнес и нам нужно думать как единое целое. Очень важно минимум раз в неделю отключаться от текучки и уделять максимальное внимание стратегии, коррективам планов, анализу показателей, чтобы понять, туда ли мы идем, все ли у нас хорошо.

Ошибка 5. Мы начали повально нанимать людей под будущую загрузку. Уже после 2 месяцев работы мы наняли первых сотрудников – пару системных администраторов, специалиста колл-центра для холодных звонков и офис-менеджера (у нас ведь был дорогой офис!) в помощь директору.

Сейчас я об этом думаю и меня словно подбрасывает – ну и глупая это была затея! Продажами мог заниматься сам директор. На первом этапе, по крайней мере. В конце первого года работы штат разросся до 25 человек плюс внештатных около 10. Половину можно было бы убрать и ничего не поменялось бы.

Так я понял, что сотрудников надо нанимать, когда текущие зашиваются. Иначе – деньги на ветер. Лучше терять клиентов из-за перегрузки штата, чем терять деньги из-за его недозагрузки.

Ошибка 6. Мы нанимали посредственных специалистов и собирались их растить. Вместо этого нужно было нанять одного компетентного, полностью делегировать ему свою текучку и заняться развитием бизнеса.

Особенно губительно это было для отдела продаж. К середине второго года мы перебрали много продажников, благодаря двум оставшимся система продаж хоть как-то начала работать. Но они долго вникали, долго занимались маркетингом и стратегией. На том этапе этим было поздно заниматься. Нужен был взрывной рост, а компания и учредители к тому моменту были в долгах. Корабль уже наполовину тонул.

Ошибки 7. Мы выкручивались в ущерб клиентам. Компания разваливалась, и на тонущем корабле я решил, что лучше сэкономить деньги и потерять клиента, чем наоборот. Мы не выполняли работу в срок или выполняли некачественно. Недовольных клиентов накопилось процентов 10.

Почему? Денег становилось меньше, платить зарплату нечем. Начались увольнения. Теперь я понимаю, что репутация – главная валюта.

Отзыв о компании Олега Шупана - скриншот с сайта by.pravda-sotrudnikov.com

Отзыв о компании Олега Шупана - скриншот с сайта by.pravda-sotrudnikov.com

Ошибка 8. Мы распылились на другие проекты. Далее все стало еще хуже: мы сняли еще более дорогой офис, а директор ушел в сторонние проекты. Обосновал он это тем, что они принесут больше денег, выведут нас на новый уровень. Мы согласились.

Более того, растрачивал ресурсы не он один – мы влезли даже в торговлю зеленым кофе. Из бюджета компании уходили расходы на маркетинг, на зарплаты по другим направлениям. Это я считаю одной из главных причин краха.

Отсюда я сделал вывод, что нужно концентрироваться на главном, не отвлекаться на стороннее. В бизнесе важны сила удара и точность попадания в цель.

Что было дальше?

К концу первого года у нас был ряд крупных клиентов, штат 10 человек, шикарный офис и шикарная обстановка, относительно большой оборот, позволявший закрывать расходы.

Если бы мы на тот момент урезали расходы и прекратили найм сотрудников без привязки к росту продаж – было бы хорошо. Если бы мы тогда четко простроили бизнес-процессы, четко поставили стратегию, планирование, KPI и отчетность – все было бы хорошо. Но мы продолжили хаос. Мы были заряжены драйвом и считали, что все получится. У каждого в своем направлении было все под ручным контролем, без системы. А директор занимался вообще другими проектами. Сейчас меня иногда коробит от слова «новый проект».

И через два года после основания компании остался я с партнером и четыре сисадмина. Остальное было выброшено, как мусор – крутой офис, директор, штат дармоедов, лишние расходы. Я полностью освободился от текучки, занялся анализом и кризис- менеджментом. Выгнал всех, взял ответственность за долги – в силу того, что я забираю компанию себе. Мне удалось выравнять баланс, компании стало легко дышать. Ежемесячный оборот позволил работать в плюс. Только одно «но» – долгов на тот момент было столько, что на них пришлось бы работать 6-10 месяцев.

Можно было выкрутиться, но все нервы, недосыпы, напряженность, долги и ответственность, которую я на себя взял, привели к нервному срыву. И вот я позвонил партнеру и сказал: «Все, теперь ты один – я в отпуск. Как оклемаюсь – вернусь».

И не вернулся. Бизнес перешел партнеру на другое юрлицо, за мной остались долги и право на бренд. Знаю, что у партнера с тех пор клиентов больше не стало.

Что я планирую делать сейчас

Год я отдыхал, искал себя, анализировал. У меня был небольшой источник дохода, я общался только с самыми близкими, долгое время жил у друзей в Москве. Потом побывал у одного очень интересного старика недалеко от Байкала. Он мне очень помог найти себя, перестроить, найти внутреннюю гармонию.

Год назад я вернулся в Минск, немного работал на фрилансе и параллельно искал хорошее место – крупную компанию с отстроенными бизнес-процессами, хорошим менеджментом. Компанию, где я смогу учиться. Такую компанию я нашел, но, как выяснилось, это не то, чего мы друг от друга хотели.

Параллельно я думал о новой попытке. Время идет, мне 31, и амбиций все еще много. Я ждал момента, и недавно мне поступило предложение возродить то, чем я когда-то занимался. На этот раз переговоры шли долго. Я убедился, что у моего партнера сильные компетенции в том, где я слабее, что мы сможем дополнять друг друга.

И скоро я начну свой третий бизнес.

Читайте также: Как закрывается ресторанный бизнес. Виталий Трахтенберг рассказал, почему уже не владеет Old&Young coffeehouse&bar

Как рождается, живет и закрывается группа компаний. Руководитель Unica Group рассказал, почему не удалось захватить рынок

Как общий бизнес разрушает дружбу и какие выводы из этого следуют – история директора «Сайтомании»

Хотите мгновенно получать уведомления о новых материалах и событиях «Про бизнес.»? Подписывайтесь на наш канал в Telegram!

Подпишитесь и читайте нас в Facebook!

Подписывайтесь на наш канал в Telegram!
telegram.me/probusiness_io

Комментарии

Войдите, чтобы оставить комментарий

Oleg Shupan7.07.2016

Юрий - перейдём в личку. Юрлицо в процессе ликвидации и в любом случае по всем кредиторам будет официальное извещение и ликвидатор будет решать эти вопросы.

Yury Bazarevich7.07.2016

Не знаю про дорогой офис. Но за наш офис -остались должны аренды за пару месяцев. Жаль, что старец не научил истине - По долгам нужно платить платить

Юрий Корхов6.07.2016

Всего-то два раза?:)
А что за новый бизнес, It аутсорс?)

Oleg Shupan6.07.2016

Спасибо Дима, ты как раз был в начале всего :)

Дмитрий Шевкун5.07.2016

Работал с ИТМЭН. Впечатления конечно остались неоднозначные.
Считаю Олега компетентным IT специалистом, но для развития бизнеса крайне важен менеджмент.
Искренне желаю успеха.

Сейчас на главной

Новости компаний

Платный контент

Подпишитесь на рассылку «Про бизнес»