Скандалы, интриги... Почему случаются конфликты между собственниками и как их избежать

Конфликты между собственниками компаний чаще всего замалчиваются, хотя на самом деле скрыть их очень трудно. Потому как ситуация не может не отражаться на деятельности компании и сотрудниках. Евгений Курганский, эксперт в бизнес-консультировании Civitta, бизнес-тренер в компании WellConsult и аналитик Civitta Валерия Кирильчик рассказали, почему собственники ссорятся и как избежать таких конфликтов.

– Конфликты среди владельцев совместного бизнеса распространены так же, как и любые другие конфликты. Имеют схожие мотивы и последствия. Только масштаб этих последствий и степень их влияния на окружающих существенно отличаются.

В корне любых конфликтов чаще всего лежат 4 ситуации:

1. Противоречивые мнения по одинаковым вопросам.

2. Различные цели или средства их достижений.

3. Несовпадение личных интересов и желаний.

4. Различный уровень профессионального и личного развития.

Тема конфликта между акционерами и наемными управленцами широко освещается в деловой прессе и литературе для менеджмента. А вот проблемы взаимоотношений между самими собственниками, как правило, либо замалчиваются, либо выходят наружу уже на том этапе, когда дело доходит до суда. При этом лишь в некоторых случаях их пытаются обсудить и как-то решить. 

При этом в бизнес-среде всегда есть возможность заранее прописать в корпоративном договоре или даже джентльменском соглашении все возможные конфликтные ситуации, а также пути их решения. Но такая дальновидность обычно не свойственна предпринимателям, которые организуют совместный бизнес. Думать о проблемах заранее, на этапе создания новой компании у нас не принято, да и вообще это «плохая примета», ведь в начале пути его участники концентрируются на сохранении и развитии бизнеса в целом и верят в лучшее. Они верят в идею и друг друга.

Риски возможных конфликтов собственников могут быть уменьшены за счет анализа и совместного обсуждения причин, которые вызывают их изначально. Но только если все стороны понимают и принимают возникшие противоречия, решить конфликт можно еще на этапе его возникновения.

Вот наиболее распространенные причины конфликта собственников:

1. Отсутствие прописанной и согласованной стратегии создания и развития компании. Если документ отсутствует или он есть только в головах собственников, если нет систематического стратегического менеджмента – согласовывать видение компании и пути достижения целей собственникам будет очень сложно. Полное погружение в операционную деятельность на определенном этапе развития бизнеса тоже замедляет развитие бизнеса.

Пример*: при создании компании по изготовлению керамики, Михаил и Виталий отложили создание стратегии «на потом», ведь на тот момент все их время занимало решение оперативных вопросов. В итоге компания росла, продолжая развиваться стихийно, а во время внешних экономических изменений отсутствие долгосрочного плана приводило к «залатыванию дыр», а не к взвешенным решениям. Каждый из собственников двигал компанию в направлении, которое казалось ему верным. Как результат – компания была на грани закрытия, пока собственники не сели и не разработали план развития на ближайшие 3 года.

2. Какова бы ни была структура первоначальных вложений в бизнес (деньги, материальные и нематериальные активы), со временем все приходит к неравномерному распределению прибыли или несправедливой переоценке долей в капитале компании.

Пример: Алексей, Егор и Дмитрий создали компанию по перевозкам (такси «Тачки»). Каждый сделал свой вклад: Алексей внес первоначальный капитал, Егор – свою машину, а Дмитрий предоставил юридическое лицо и лицензию. На момент вложений, собственники не оценили в деньгах свои инвестиции. Со временем стартап превратился в известную на рынке компанию, парк машин вырос до 50 штук. И Алексей в какой-то момент времени решил, что его вклад был более существенным, чем у других. С этого момента Алексей начал выводить часть прибыли компании, и использовать ее на развитие своего нового проекта, в который потом перешли все сотрудники и клиенты.

3. Отсутствие договоренности о системе оплаты труда и распределении прибыли собственников. Отсутствие зафиксированных договоренностей о системе распределения прибыли или неоплаченный труд собственников, задействованных в операционном управлении, приводит к спорам и взаимным упрекам в том, что кто-то работает больше, а получает как все остальные или даже меньше.

Пример: Собственники компании Василий и Елена полностью погружены в операционный бизнес компании. Василий занимается продвижением компании в социальных сетях, а Елена отвечает за развитие продаж. Через некоторое время Елена начала считать, что зарплата Василия не может быть такой, какая она есть. И подняла вопрос о справедливости распределения прибыли, ведь свой вклад в развитие бизнеса Елена оценивает гораздо выше, чем вклад Василия.

4. Снижение профессиональных знаний, навыков и эффективности владельцев бизнеса, участвующих в операционном управлении, вызывает появление у бизнес-партнеров взаимных упреков в непрофессионализме и отсутствии личного развития. Особенно при нежелании собственника обучаться или передавать дела наемному менеджеру.

Пример: Один из собственников дистрибьюторской компании Андрей полностью погружен в дела компании, постоянно обучается новым технологиям, запустил сайт и мобильное приложение для управления компанией, постоянно проводит переговоры с клиентами. При этом он видит, что его партнеры намеренно не используют его новое приложение – потому что не хотят разбираться в новых технологиях и новой системе работы с клиентами. Также партнеры Алексея не изучают новые методы работы в своей зоне ответственности, а пользуются только ранее полученным опытом.

5. Отсутствие заранее проработанных сценариев выхода из бизнеса, если кто-то из собственников примет такое решение. Поскольку оценка бизнеса или доли собственника – процесс неоднозначный, даже предварительные договоренности не гарантирует полного отсутствия конфликтов. Но они могут привести к более цивилизованным решениям или снижению последствий.

Пример: Константин решил выйти из бизнеса (компания по производству одежды) с продажей своей доли. Когда встал вопрос о стоимости его доли, собственники не могли договориться, ведь другие бизнес-партнеры наоборот стремились к занижению стоимости. Заранее регламентированного процесса оценки долей в компании не было.

6. Различия в подходах к ведению бизнеса не дополняют друг друга, а мешают развитию бизнеса. Часть собственников может быть против необоснованного риска, в то время как остальные готовы на рискованные сделки. Один привык продавливать свои решения, второй не желает идти на компромиссы. Спонтанные решения без предварительной оцифровки и согласования со всеми собственниками могут привести как к успеху, так и провалу. При том, что ошибка несомненно вызовет взаимные обвинения.

Пример: в критический момент для компании по продаже детских товаров Максим принял важное для бизнеса решение без согласования второго собственника. Это принесло компании убыток. Накал отношений между собственниками возрос вплоть до полного разрыва отношений и раздела бизнеса.

7. Отсутствие и/или несоблюдение системы принятия решений даже при равных долях в бизнесе может привести, например, к отмене одним из собственников решения другого, отсутствию согласованности в работе с партнерами, клиентами и сотрудниками, а также затягиванию решений по важным вопросам, что вредит развитию бизнеса. Среди менеджеров в свою очередь наблюдается размывание личной ответственности.

Пример: на обсуждении покупки новой производственной линии, собственник Валерий из компании по упаковке продуктов питания намеренно затягивал принятие решения, чтобы досадить второму собственнику Анатолию за прошлый случай: тогда с помощью конкретных фактов ему доказали, что его мнение было ошибочным для бизнеса.

8. Непримиримые противоречия в личных отношениях собственников могут и не выражаться в профессиональных конфликтах, но они влияют на желание собственников общаться друг с другом, в том числе и в офисе. Часто не учитывается, что у людей разные личные интересы, и эти интересы меняются с течением времени. Но это не озвучивается. Тогда конфликт может приобрести ту форму, когда собственники спорят по другим, менее значимым вопросам, теряют доверие к действиям друг друга не из-за бизнеса, а ради самого спора.

Пример: при создании компании по продаже товаров для дома Кирилл и Анастасия прекрасно ладили. С течением времени, не желая рисковать финансовым благополучием своей семьи, Кирилл стал выступать за стабильное развитие и осторожно относился к любого рода инициативам. Анастасия продолжала предлагать возможности для бизнеса, которые были слишком рискованными на взгляд Кирилла. В итоге собственники уже не могли договориться даже по самым простым вопросам, так как потеряли понимание и доверие друг к другу.

Важно отметить, что личные качества и подходы собственников не обязаны быть одинаковыми, так как при правильной организации бизнеса и процессов, различия должны давать эффект синергии, а не мешать развитию.

9. Собственники выделяют «любимчиков» среди наемных сотрудников, при этом нет единого отношения ко всем. Это приводит к губительному для бизнеса соревнованию за уровень влияния между собственниками, в том числе за поддержку части сотрудников.

Пример: при создании нового производственного отдела, собственник Виктор предложил на должность руководителя сотрудника Аркадия, с которым у него были хорошие дружеские отношения. Несмотря на то, что навыки Аркадия не соответствовали новой должности. Учитывая, что эта ситуация была уже не в первый раз, другие партнеры Виктора обвинили его в несправедливом отношении к другим сотрудникам и продвижении своих «любимчиков». Это стало причиной появления недоверия среди собственников.

Что делать, если конфликт все же назрел

Чаще всего в такой ситуации конфликт замалчивается – в надежде, что все решится само собой. Но это не может остаться незамеченными сотрудниками компании, даже если этот конфликт не выходит за двери кабинета. При этом сами его участники часто не в курсе, насколько хорошо осведомлены о конфликте сотрудники компании и какое влияние это оказывает на ее операционную деятельность:

• Согласно законам системы, которым подчиняется любая организация, нижние уровни управления автоматически копируют поведение более высоких. В итоге, персонал на всех уровнях компании отражает то, что делают собственники и в своей деятельности: многочасовые совещания, любимчики среди персонала, скандалы с клиентами и т.п.
• В компании происходит разделение сотрудников на 2 воинственных лагеря, что разрывает компанию изнутри и ведет к принятию решений, которые несут не пользу для компании, а победу над соперниками
• Сотрудники с опаской выполняют задания одного из собственников, понимая что другой отнесется к этому негативно. Вплоть до того, что боятся зайти к нему кабинет по рабочим вопросам. Как результат – многие действительно нужные для компании изменения не реализуются вовсе либо происходят с огромным опозданием
• Конфликт собственников используется сотрудниками для достижения собственных целей, сотрудники умело манипулируют им
• Сотрудники не уверены в будущем компании, разрываемой конфликтом, соответственно не стремятся привнести изменения, инвестировать свои силы, время и знания в развитие бизнеса

В итоге конфликт собственников транслируется на нижние уровни управления, а далее становится нормой корпоративной культуры бизнеса, а сама компания утрачивает стимул к изменениям. При этом внешняя среда постоянно изменяется. Это ведет к ухудшению положения на рынке охваченной конфликтом компании.

Наиболее значимым последствием конфликта собственников можно назвать тот факт, что в процессе выяснения отношений интересы бизнеса и компании становятся неприоритетными. А это в свою очередь может привести к отсутствию эффективных решений (и появлению диструктивных), стабильного роста, потерю в прибыльности и даже полному краху компании с финальным разбирательством в суде.

Как не допустить, чтобы наличие нескольких собственников с разными интересами и навыками не тормозило развитие компании, а давало эффект синергии?

1 этап. Не скрывать конфликт, а открыто выяснить потребности и мотивы каждой из сторон. После долгих месяцев/лет/десятилетий замалчивания этот этап сложно начать самим собственникам. Им уже сложно просто сесть и поговорить. Поэтому здесь могут быть привлечены третьи лица (независимый юрист, консультант) для проведения отдельных интервью, в том числе с другими сотрудниками компании. Ключевые вопросы, которые нужно прояснить с собственниками:

• История создания и развития бизнеса, взаимоотношений партнеров
• Диагностика актуального состояния компании и отношений собственников: организационная структура, бизнес-модель, устав, корпоративная культура и пр.
• Перспективы развития компании и способ достижения представляемого будущего
• Перспективы личного развития участника конфликта, его собственного будущего и требования к компании и партнерам
• Текущий уровень личного и профессионального развития каждого из собственников.

2 этап. Необходимо разработать все варианты решения конфликта собственников – этот этап может осуществляться собственниками, консультантами либо совместно.

Как пример, дерево решений может выглядеть следующим образом:

Очевидно, что есть и другие варианты развития событий в зависимости от организационной структуры компании, количества собственников и степени накала отношений между ним.

После выбора приемлемых решений необходимо понять «плюсы» и «минусы» каждого из вариантов. Например, «отказ обоих собственников от управления»:

3 этап. Выбор пути решения конфликта: решение принимается единовременно либо варианты тестируются в течение кратко- или среднесрочного периода времени. Все решения могут быть формализованы в документе «партнерское соглашение» и, по желанию, закреплены юридически. Важными разделами в соглашении должны стать:

1. Договоренности: требования и план действий по их выполнению.

2. Права и обязательства собственников в управлении, акционеров и других органов, которые создаются для решения конфликта.

3. Степень участия собственников в управлении.

4. Порядок взаимодействия между собственниками.

5. Механизм или орган, гарантирующий выполнение Соглашения.

6. Порядок изменения/выхода из Соглашения.

4 этап. Реализация решения. К сожалению, часто принятие решения о необходимости разрешения конфликта и обращение к консультантам или юристам происходит слишком поздно – когда приемлемых для всех участников предложений выхода из конфликта уже может и не быть.

Однако даже в таких сложных случаях, при соблюдении договоренностей и конструктивных действий с обеих сторон, есть шанс сохранить компанию, пусть даже и не в первоначальном виде.

*Все имена и названия компаний вымышленные, но все приведенные примеры – реальные.

Читайте также: Почему наши «бизнесмены-психопаты» из 90-х не успешны на Западе – мнение Даниэля Крутцинны

Собственник/топ-менеджер: как разделить функции. Владельцы бизнеса делятся опытом

Хотите мгновенно получать уведомления о новых материалах и событиях «Про бизнес.»? Подписывайтесь на наш канал в Telegram!