Как научиться общаться с айтишниками, когда все уже «горит». «ЮрСпектр» о внедрении ERP

В конце 2015 года в компании «ЮрСпектр» начались большие изменения. Первый этап – внедрение CRM – едва не остановил всю работу отдела продаж. В этом материале представители компании «ЮрСпектр» и компании-разработчика «Инвенто» рассказывают о сложностях общения между заказчиком и разработчиком и о том, как их можно было бы избежать.

– В нашей компании – более 1 000 человек, но всего несколько ИТ-специалистов. Опыта работы с айтишниками, конечно, нет. Поэтому, когда мы решили внедрять ERP-систему, мы столкнулись с большими трудностями в общении и понимании с коллегами-разработчиками.

Процесс запуска ERP-cистемы длится с осени 2015 года. Первым этапом стало внедрение новой CRM-системы для отделов продаж. С нами работает 4 специалиста компании-разработчика: руководитель компании, менеджер проекта и 2 бизнес-аналитика. Они – связующее звено между нами и разработчиками.

Общаться было несложно, пока мы рассказывали о своих требованиях и не видели результата. Представители компании-разработчика хорошо ориентируются в бизнес-процессах, в технологии продаж, поэтому на этапе подготовки технического задания мы легко смогли сформировать свои требования к функционалу.

С момента знакомства и вплоть до запуска новой CRM с представителями компании вели коммуникацию только наши топ-менеджеры.

Мы сознательно старались оградить продажников от общения с разработчиками, поскольку тогда мы думали, что это замедлит процесс и усилит сопротивление со стороны сотрудников. Надеялись «выкатить» им продукт, уже готовый к использованию.

Теперь мы понимаем, что тактика была неверной.

Вынужденное знакомство айтишников и наших продажников состоялось в связи с тем, что CRM не заработала так, как мы ожидали. В связи с трудностями первоначального запуска коллеги из «Инвенто» были вынуждены перебраться к нам в офис на полный рабочий день.

И когда с разработчиками стали общаться не только топ-менеджеры, но и сотрудники из отдела продаж, это был пик недопониманий.

Мы говорили совершенно на разных языках. Вкладывали разные смыслы в одинаковые слова, а в результате одна сторона недоумевала, что же получилось и как жить дальше, а вторая искренне не понимала, что же не так. Ведь сделали все, что просили.

К примеру, то, что мы называли отчетом, разработчики называли «возможность фильтрации данных». Она уже была в системе, но время на то, чтобы установить, что мы говорим об одном и том же, было потрачено.

Кроме того, мы не знали многих слов, которыми говорят айтишники. То и дело подбирали синонимы, но новые слова все же вошли в обиход. Например, такие как спринт (длительность одной итерации разработки), эстимация (оценка сроков, реализации), инвестигирование (изучение возможностей, проблемы, сценария работы).

Разное понимание трудоемкости задач. В нашем понимании маленькая доработка автоматом являлась легкой в реализации. А по факту оказывалось наоборот – маленький фильтр выливался в недельную разработку и замедление разработки других задач.

Было сложно привыкнуть к необходимости искать решения, которые, возможно, являются неполными, но зато их можно сделать в приемлемый срок.

Мы не до конца понимали связь всех блоков в ERP. Прорабатывая одно из полей, мы ждали, что оно может автоматом подтягиваться в аналогичное поле, но в другом модуле системы. А оказалось, что нет. Пока мы всю логику не озвучивали разработчикам, у нас не получалось эффективного сценария работы. Приходилось дорабатывать и дорабатывать.

Как мы налаживали коммуникации

Мы сделали такой вывод:

В идеале тестировать новую систему должны исполнитель и его руководитель, поскольку один лишь руководитель может не знать детали работы подчиненного. Необходимо было глубже погружаться в CRM и проходить все возможные сценарии.

1. На следующем этапе внедрения мы вовлекли в тестирование отдел продаж, заранее интересовались запросами и пожеланиями сотрудников отдела, прорабатывали разные сценарии работы с системой.

2. Глубже обучили руководителей. Да, это отнимало их время, но позволило не допустить ошибок, которые могли бы остановить всю работу.

3. Переход на планирование спринтами (двухнедельные сроки) с предварительным обсуждением сложности реализации задач позволило управлять сроками ввода.

Нам повезло с партнерами: они выдерживали наш шквал эмоций. Несмотря на горящие сроки, наш руководитель проекта Дарья Касперова и другие сотрудники разбиралась с каждым запросом досконально. Всегда очень спокойно поясняя, разъясняя, уточняя.

Никакие решения не принимались сгоряча и на скорую руку. Для каждого обязательно проговаривался сценарий, обсуждались все подводные камни, последствия. И только после этого вырабатывалась тактика решения. Одним словом, сложилась команда, которая, на мой взгляд, смогла дать друг другу новые знания, опыт и компетенции.

Недавно у нас прошел второй этап внедрения CRM-системы – мы запустили ее для другого отдела продаж («фермеров»), где работает гораздо больше людей. Как мы шутим, коллеги у нас сейчас дежурят – на случай тушения пожаров.

Какие трудности возникают при внедрении ИТ-проектов

– Любой ИТ-проект начинается с выяснения требований и специфики работы клиента. Сотрудники рассказывают о своих ежедневных операциях, делятся важными нюансами работы, посвящают в свои тайны и секреты успеха. А представители компании-разработчика кажутся чужаками, которые вскоре внесут беспокойство в стабильные процессы.

На подобных проектах, как правило, узкие или сложные места одни и те же. Отличия только в степени их сложности. Самый непредсказуемый и самый важный процесс – перенос данных из нескольких старых систем в новую. Самые новые, удобные и быстрые функциональные возможности будут бесполезны без актуальных пользовательских данных.

К чему нужно быть готовым, начиная изменения:

1. Первое и самое сложное – разрушение привычек и шаблонов, сложившихся за время работы в старой системе. Освоить новый сценарий поведения сложно для любого человека. Пользователь день за днем, год за годом работает в одной системе, знает все ее нюансы и возможности, фактически работает с закрытым глазами.

2. Вторая проблема вытекает из первой – взамен «родным» и «отточенным» действиям необходимо принять нечто новое и незнакомое и поэтому кажущееся плохим.

Чтобы на этой стадии не возникло проблем, задача аналитика – проникнуть в суть сценариев ежедневных действий пользователей, освоить механику работы со старой системой, а после транслировать это на новую систему. Некоторые сценарии раскрывались не полностью по разным причинам:

• Упускались из виду мелкие и на первый взгляд незначительные операции. Пользователь в работе решает рутинные и мотонные задачи, но когда описывает требования, то концентрируется на больших операциях
• Не всегда опрашивался основной владелец сценария. На первых порах мы опрашивали несколько человек из фокус-группы, чтобы не собирать толпы генераторов требований. Но на самом деле по этому сценарию работал один скромный менеджер отдела продаж. И о всех нюансах его работы руководитель не мог знать
• Были разные трактовки одних и тех же действий

Как мы вели проект

Информацию о запуске новой системы особо не афишировали среди отделов продаж, поэтому вовлеченность сотрудников была минимальна. У нас стояла копия старой системы CRM, так мы осваивали работу по выясненным сценариям.

Однако постепенно все поменялось: отношение к процессу изменений, качество обратной связи по новым возможностям, радость от общих маленьких побед. У взрослых, солидных людей, профессионалов в своем деле появляются такие детские искорки азарта в глазах, ради которых я и мои коллеги работают. Это здорово!

После того как система была запущена, сотрудники потихоньку начали осваиваться и вливаться. Они стали больше участвовать в генерации обдуманных и действительно важных требований. У нас появилась команда соратников, которая начала делиться своими идеями и желаниями по усовершенствованию новой системы.

Полноценно подготовить сотрудников к таким переменам, наверное, невозможно. Но важно задать настрой и держать сотрудников в курсе, что компания трансформируется, будут изменения, которые коснутся каждого. И для компании важно участие и вклад каждого сотрудника в эти трансформации.

Подробнее о том, как компания «ЮрСпектр» прошла второй этап внедрения CRM, мы расскажем в следующем материале.

Читайте также:

День первый: «Мы оказались на дне, но не в падающем лифте». «ЮрСпектр» откровенно – о том, как переходит на ERP

«Быстро, хорошо, недорого» – как «ЮрСпектр» захотел все и сразу. Продолжение истории о внедрении ERP

Хотите мгновенно получать уведомления о новых материалах и событиях «Про бизнес.»? Подписывайтесь на наш канал в Telegram!