Личный опыт «Про бизнес» 9 июня 2016

Юрий Шиляев во время прогулки по парку рассказал Виталию Денисенкову об изменениях в Wargaming, стратегии, тайм-менеджменте и розах

Директор и сооснователь Студии Борового Виталий Денисенков во время прогулки в Лошицком парке в конце апреля взял развернутое интервью у директора по обучению минского центра разработки Wargaming Юрия Шиляева. Юрий поделился мыслями, как развивать компанию в условиях кризиса и постоянных изменений, справляться с валом входящей информации, расставлять приоритеты, снизить уровень стресса и хоть немного пожить нормальной жизнью.

Фото предоставлено Виталием Денисенковым

Мне бы хотелось начать интервью с разговора о различиях между большими и малыми компаниями. Что меняется сейчас в Wargaming?

Wargaming – крупная компания, поэтому мне сложно говорить за всю организацию. Я буду говорить с позиции своего положения, на основе собственного видения. Плюс далеко не все вещи, связанные с компанией и ее деятельностью, я могу озвучивать.

Я считаю, что самое интересное в Wargaming с точки зрения работы – новые ощущения. Я проработал здесь уже 3 года, и в каждый из них происходили очень сильные изменения.

Когда я пришел в Wargaming, там был, выражаясь языком Адизеса, этап «Go-go». Компания очень быстро росла – в ее минском офисе было около 700 человек.

Уже к концу первого года работы количество сотрудников увеличилось до 1200.

А компанию не «разрывало» от такого экстенсивного роста?

Я называю такую ситуацию «где росло – там выросло». Я пришел из одной крупной компании в другую. В EPAM, на моем предыдущем месте работы, была четкая и понятная структура, бизнес-процессы были автоматизированы. В Wargaming все находилось на этапе становления.

Фактически вся работа выстраивалась вручную. Но «ручное» выстраивание процессов в компании, где работает 100 человек, – это одно. А когда в ней трудится 1000 человек – это порождает огромное количество нестыковок. На «Go-go» все решают конкретные люди, которые очерчивают себе некую зону ответственности и начинают действовать.За последние год-полтора компания значительно продвинулась в сторону более структурированной деятельности.

Вы все-таки смогли привнести ген системности в деятельность Wargaming?

На самом деле, вместе со мной было много других людей. Вопрос не только во мне. Но, видимо, когда руководители Wargaming нанимали меня на работу, они в том числе рассчитывали, что я займусь структурированием компании. Однако на тот момент приступить к решению этой задачи было невозможно, так как на этапе «Go-go» у компании совсем другие приоритеты: увеличение доли рынка, выручки, набор персонала... Оптимизация и повышение эффективности отходят на второй план.

Но по мере роста бизнеса, вопрос его эффективности становится все острее. Ресурсы компании необходимо рационально использовать, а это сложно без оптимизации структуры.

Поэтому я и говорю о том, что наша компания постоянно изменяется. И если раньше фокус был на росте, то сейчас он зафиксировался на оптимизации, вовлечении сотрудников, построение процессов.

В Студии Борового мы иногда шутим, что для стажеров и новичков год идет за 3...

Действительно, не так давно у нас тоже шутили, что 1 год в Wargaming считается за 3. Сейчас процессы все-таки притормозились. Поэтому по аналогии можно сказать, что год у нас считается за 2 (улыбается).

Изменения заключаются в том, что в компании появляются люди, которые пытаются выстраивать систему?

Да. И это очень непростой и турбулентный период. Один опытный менеджер мне когда-то сказал: «Не давай людям то, что потом не сможешь отнять».На этапе «Go-go» компания сфокусировала приоритет на «плюшках» для кандидатов и сотрудников.

А на этапе оптимизации компания стремится осуществлять свою деятельность более эффективно. Расставаться с «плюшками» становится больно.

За счет каких ресурсов и инструментов в первую очередь достигается эффективность?

Например, за счет упрощения коммуникаций. Не так давно мы внедрили Facebook at Work. Это приложение Facebook для компаний. Социальная корпоративная сеть для бизнеса. Ее внедрение значительно изменило формат коммуникаций.

Это заметно помогает «плоским» (flat) коммуникациям, когда любая твоя запись может быть прочитана любыми сотрудниками, вплоть до топ-менеджеров.

Еще одно заметное изменение – развитие и совершенствование автоматизации. К примеру, у нас ведется работа по автоматизации всех процессов, связанных с HR-деятельностью. По сути, мы заново их изобретаем и переделываем, и HR-служба становится все более эффективной. Она решает вопросы не только найма, но и вовлечения, мотивации, развития персонала. Именно эти процессы, а не набор сотрудников сейчас выходят на первое место.

Обучение тоже относится к HR-отделу. Не во всех компаниях это так, но это, скорее, выбор оргструктуры.

Возможно, у вас есть некий операционный или системный директор?

Это точно не задача одного человека. Было бы неправильно доверять роль систематизации одному конкретному «волшебнику». Говорят, что Королев знал всю космическую отрасль, держал в голове всю систему из десятков институтов, сотен производств. Но таких людей единицы на планете.На эту проблему можно смотреть с другого ракурса. Сейчас мы активно работаем над корпоративной культурой. Мы говорим о наших ценностях, о том, какого поведения ожидаем от сотрудников. Среди наших ценностей есть такие понятия, как «evidence» – принятие решения на основе реальной информации и данных, и «agility» – гибкость, оперативность, готовность к постоянным изменениям.На мой взгляд, крайне неправильно говорить, что есть какой-то конкретный человек, который отвечает за улучшение или систематизацию.

Мы как-то с братом обсуждали его поездку в Google. Он сказал, что в Google есть такой тезис — «innovation is not an event, it's a routine». Т.е. мы не сели, напряглись и изменили мир к лучшему. Ведь это ежедневная работа, ежедневные маленькие улучшения – необходимо составить процесс, подходы, как это делать. Это постоянные, регулярные, маленькие улучшения каждый день.

Это то, что японцы называют кайдзен?

Да, это все оттуда. Если мы условно пытаемся призвать «волшебника», который создаст для нас систему – это значит, что системы не будет никогда, но зато будет виновный.Очень советую почитать также книгу Нассима Талеба «Антихрупкость» – он там рассуждает (помимо прочего) про эволюционный подход в организациях. Когда процессы, подходы в компании развиваются на эволюционных принципах.

Тема «креационизма» и «эволюции» в бизнес-процессах еще ждет своего автора.

Нассим Талеб. Фото с сайта vseprogroshi.com.ua

У меня есть устойчивое ощущение, что такими гигантами, как Wargaming, таким образом никто не управляет. Есть ли вообще в крупных компаниях некая общая стратегия?

Я наблюдаю за развитием многих ИT-компаний, читаю различные футурологические наблюдения. Существует мнение, что будущее в них вообще невозможно четко прогнозировать. А само понятие «стратегия» уже означает не совсем то, что под ним подразумевалось еще 10 лет назад. Сейчас горизонты планирования сужаются, поэтому сложно строить большие стратегические планы.

Приведу метафору. «Титаник» шел по конкретному маршруту в порт Нью-Йорка. Была цель, был путь – это классическая концепция стратегии. Появившийся айсберг – внезапное событие, которое поставило точку в выполнении этой стратегии. Представьте, что вместо огромного корабля идет сотня маленьких и мобильных катеров – они не столкнутся с айсбергом, смогут быстро сориентироваться, куда надо плыть дальше.

Стратегия должна быть не точкой на воображаемой карте, а состоянием компании, управленческой моделью.

Очень простой пример. Как лучше поставить программисту цель: одну персональную или [для всей команды] сразу на год?

Скорее, это будут общие цели для команды, когда сотруднику говорится: мы должны сдать такой-то набор «фичей», запустить релизы.

Но это – командные задачи, которые постоянно меняются. А что важно для успеха в постоянных условиях изменения? Поведение! Будь то личное или организационное.

Интересная мысль. А что такое поведение в вашем понимании?

Например, компетенция «принятие решений» проявляется в нескольких вещах: как человек работает с информацией, как он ее собирает и анализирует, оценивает ее важность, доносит до коллег, делает выбор, вовлекает в решение задачи других людей. То есть когда мы говорим про «принятие решений» – это не просто смелость, это набор наблюдаемых паттернов поведения. Это и называется компетенция в принятии решений.

Вы учите этому в компании?

Да, у нас есть программа для начинающих менеджеров. Там этому уделяется определенное время. Также мы учим менеджеров, как нанимать людей по компетенциям.

Но мир меняется каждый день. Сегодня мы не можем в виде стратегии поставить для компании большую, ясную и достижимую цель, «нарезать» ее на отдельные «куски» и постепенно ее выполнять. Нужно по-другому подходить к постановке задач и ставить не цель, а рассказывать о качествах поведения, которыми мы должны обладать, чтобы постоянно быть готовыми к изменениям и вызовам реальности. Это совершенно другой взгляд на менеджмент как таковой.

Если раньше мы говорили о том, что должны уметь формулировать цель, то сейчас нам нужны люди, способные быстро принимать на себя вызовы, обладать лидерскими качествами, собираться в команды. В ИT часто действительно нельзя поставить какую-то четкую цель. Возможно, это звучит немного пафосно и банально, но мы должны измениться сами, чтобы изменить мир вокруг себя.

Знакомы ли вы с концепцией «быстродействующей организации»? Существуют компании, которые учатся на своих ошибках и системно распространяют знания внутри. Например, на Alcoa – это обязательный доклад CEO об аварии в течение 24 часов. Тех, кто это не выполняет, увольняют, включая руководителей успешных производств.

Я считаю это правильным подходом. Надо понимать, какие параметры реально меняют твой бизнес, и только ими заниматься. Может, в каких-то случаях этим параметром будет некий стандарт поведения или та же безопасность. А все остальное начинает работать уже параллельно. То есть всего один параметр в бизнесе может иметь мультипликативный эффект.

А вы стандартизируете процессы внутри компании? Например, как обучать сотрудников?

Начнем с простого: обучать и развивать персонал – это непосредственная работа руководителя. HR, отдел обучения, внешние тренеры, образовательные материалы – ему в помощь. Это инструменты в его руках. Поэтому для нас это, скорее, задача – создавать такие инструменты.

Поэтому недавно мы запустили обучение людей по двум направлениям.

Во-первых, мы начали обучать внутренних тренеров и ввели такое понятие, как «внутренний тренер». Эти сотрудники могут для своих или других департаментов разработать и читать какие-то образовательные программы. И мы проводим для них тренинги, рассказываем о концепциях обучения.

Во-вторых, мы учим менеджеров, как построить образовательную программу для своих сотрудников. Только не отправить их на тренинги, а для начала понять свою потребность в обучении, а следом наполнить ее образовательными активностями. При этом я искренне считаю, что 90% образовательных активностей, которые можно организовать внутри компании, не требуют финансовых вложений и вообще ничего не стоят. Их можно внедрить своими силами, с использованием Интернета и общедоступных инструментов. Таких инструментов существует около 20, из них платных штуки 2-3: отправить на внешний тренинг, на конференцию. Все остальные – бесплатные.

Как сделать это обучение эффективным? Как вы закрепляете полученные знания?

Мы не учимся впрок, сделать это вообще нельзя. Мы учимся на проблемах. Поэтому мы отталкиваемся от реальной проблемы и пытаемся ее решить: что нужно для этого знать и уметь? Каким способом можно решить эту проблему? Когда менеджер это понимает, он может ставить конкретные задачи, использовать те или иные инструменты.Чтобы преодолеть пропасть между знанием и его реальным использованием, нужно человеку поставить задачу – не прочитать какую-то книжку, а оказаться на «другой стороне пропасти».Условно говоря, после, с приходом понимания проблемы, все «вырастает» само собой.

То есть развитие для производства – это в первую очередь наставничество и постановка задач вышестоящим менеджером?

Да, именно так. При этом менеджер может не знать, как решить проблему, но он должен понимать, что он получит на выходе. Человеку нужно поставить задачу, какого поведения от него ожидают. А дальше предоставить ему возможности для самостоятельной работы – ментора, книги и т. д.

Люди часто не несут ответственность за свою жизнь, поэтому и за компанию они не хотят брать ответственность...

Возможно, здесь нужно вернуться к теме осознанности, которой многим людям очень не хватает. Многие люди не то, что не берут ответственность на себя – они в первую очередь не задумываются о том, кто они и что вообще делают, что надо лично им, а не обществу или людям вокруг.

И как сделать людей более осознанными?

Непростой вопрос. Точного ответа на него я не могу дать. Но у меня есть две теории на эту тему. Правда, ни одну из них я еще не довел до совершенства.

Первая заключается в том, что форма осознанности заложена в общей культуре нашего общества. А оно всегда строилось на коллективной концепции. Мы очень индивидуалистические общества, но все созданные институты – община, колхоз и пр. – насаждали коллективизм. Будучи индивидуалистами, мы «каждый сам за себя», но в тоже время должны учитывать интересы большого количества людей вокруг.

В итоге личные цели часто замещаются на цели коллектива, что входит в конфликт с личными мотивациями. Получается ситуация: хочу, чтобы всем нам было хорошо, но делать ничего не буду. Возможно, когда-то такая установка охраняла людей, но сейчас она многих сдерживает.

Вторая теория связана с наличием независимых суждений.

Часто это идет с детства. Некая общая культура, воспитание в семье и школе должны помогать формировать навык независимого суждения. У нас этого нет. Наша школа еще с советских времен формирует конформизм и подавляет критическое мышление. Этот навык нельзя быстро приобрести, уже будучи взрослым. С другой стороны, мои скромные знания в области психологии говорят о том, что эту ситуацию можно поменять даже во взрослом возрасте. Но только при условии, что человек этого сам хочет. Через медитацию, через психологические приемы, подходы, тренировки.

К слову, я сам понимаю осознанность как умение задавать вопросы самому себе. Элементарный пример: тебя подрезают на машине – и ты начинаешь выходить из себя. В такой момент нужно самому себе задавать вопросы: а почему это меня раздражает? Может, человек действительно куда-то спешит? И искать на них ответы. Это сильно успокаивает, снимает тревогу, которая забирает огромное количество энергии.

Каким способом отметать лишние жизненные альтернативы?

По критериям: удовольствие и интерес. Раньше на протяжении некоторого времени я работал директором компании, были очень хорошие финансовые условия. Но мне приходилось ежедневно выполнять одни и те же операции. Каждый день был похож на предыдущий, и в какой-то момент я осознал, что не хочу так жить.

Одновременно с этим я понял, что хочу работать с людьми и хорошо умею делать две вещи – что-то кому-то рассказывать и читать книги. И я подумал, что мне было бы интересно заниматься чем-то, связанным с обучением. Я стал работать в сфере образования, что мне до сих пор очень нравится.

Могу привести еще один пример. В одной книжке про искусство уборки я прочитал очень забавный способ, как прибираться у себя квартире. Его запросто можно использовать и для «уборки» в жизни, в своей голове. Просто возьмите вещь в руку и скажите сами себе: вы хотите, чтобы эта вещь была в вашем доме или нет? Если не хотите – выкидывайте. Это можно переносить на свою жизнь.

Нужно посмотреть на свою работу – какие функции вам в ней нравятся, а какие нет? Не нравятся – делегируй их другому или увольняйся. Занимайся тем, что тебе действительно нравится. Предложи руководителю какую-то инициативу, займись тем, что ты можешь делать.

Неслучайно я назвал свой блог «Be happy, be productive». Для меня быть продуктивным – значит быть счастливым.

Еще я всегда понимал, что, если ты будешь какую-то вещь делать хорошо, ты всегда будешь при деньгах. Если ты что-то делаешь лучше всех, тебя будут нанимать лучшие люди, которые будут хорошо платить.

В нашей жизни есть вещи, которые очень важны – здоровье, отношения с близкими. Я прочитал книгу одной американки, которая ухаживала за стариками в доме престарелых. Среди этих пожилых людей никто не жалел о том, сколько денег не успел заработать. Все жалели о том, что не проводили больше времени со своими близкими. Поэтому наша главная цель – прожить долгую и счастливую жизнь.

На ваш взгляд, в чем заключается счастье?

Когда я учился в университете, к нам пришел преподаватель философии и сразу на первой лекции спросил: «Уважаемые студенты, кто из вас счастлив? Кто считает себя счастливым человеком?». У него сразу стали спрашивать: а как вы считаете, что такое счастье? И тогда он задал нам хорошую установку. Есть большая разница между пониманием того, что ты счастлив, и непосредственно ощущением счастья. Ощущение счастья – это моменты переживаний. Это опыт, который люди на самом деле редко испытывают. Как «словить» ощущение счастья – очень индивидуальный вопрос.

Кого-то делает счастливым общение с детьми, кого-то покорение вершины. У каждого свое понимание счастья, здесь не может быть универсальных рецептов. Среди 100 правил менеджеров проектов NASA имеется такая запись: «Менеджер проектов NASA должен иметь время нюхать розы». Это реальная запись! Менеджер NASA должен иметь время отдыхать. Так вот, у нас у всех должно быть время «нюхать розы».

Как этого добиться? Тайм-менеджмент помогает?

Конечно! Убежден, что помогает. Нужно только определиться с тем, что подразумевается под тайм-менеджментом. Я, например, считаю, что он значительно шире ведения списка задач… Это поиск времени для жизни, для креатива. Это масса способов увеличения своей продуктивности.

Я по природе своей иррационал – планирование для меня не свойственно. Но за 5 лет погружения в тему я нашел и освоил с десяток таких подходов к работе.

Также можно просто сесть за стол, открыть Word и прокрастинировать, как вообще за эту задачу взяться. Сначала должна быть какая-то идея, потом структура, потом ее наполнение и так далее. И таким образом по кусочкам можно взять большую задачу и «разрезать» на отдельные элементы.

Это очень увеличивает продуктивность.

Вы собрали свои наработки за несколько лет и сделали основу для тренинга. Сколько он длится?

Один день. Понимаю, что вряд ли пятилетние наработки можно уместить в один день – слишком много информации. Скорее, я хотел выдать за это время, в качестве первого модуля, набор того, что требуется по умолчанию, без чего все остальное не получится.

Что должно стать итогом тренинга?

Вся наша жизнь не состоит из годов или десятилетий – она состоит из отдельных дней, в которых есть задачи, дела, встречи.

И уже от того, как мы действуем в каждый отдельный день, складываются года и десятилетия, выполненные проекты. И если человек не способен поддерживать фокус на протяжении одного дня, он не способен ни на что другое. И мой первый модуль – про то, как организовать себя минимум в течение одного дня, как прожить его так, как тебе надо. На самом деле это очень сложно.

Суть в том, чтобы разбить большую задачу на маленькие подзадачки, действия. Я даю понимание в целом, как здесь и сейчас, в течение одного дня, добиться конкретного результата. Когда мы пройдем этот этап и сможем чего-то достигать за это время, можно уже мечтать и думать о концентрации и эффективности в более широком смысле. Например, как концентрироваться в течение месяца на правильных вещах, как ставить себе годовые планы.

Я иногда замечаю, что планы на день, которые я не записываю – не выполняются

Это самое первое правило – незаписанного не существует. Записывать надо даже самые маленькие задачки – написать одному человеку, позвонить другому. Иногда таких задачек может набираться по 20 штук за день.

Делаете ревью, какое-то планирование?

Да, делаю ревью. Обычно вечером, перед тем как идти спать, за полчаса до сна, я делаю список задач, которые нужно сделать завтра. Это помогает даже заводить будильник – я понимаю, во сколько мне нужно вставать, в 7 или 8 утра. Весь день у меня спланирован накануне. Это позволяет спокойно все выбросить из головы и нормально идти спать.Я пишу даже не задачи, а действия.

А как вы управляете проектами?

Для них у меня дома есть специальная доска, где написаны основные проекты, которыми я занимаюсь в течение года. Также у меня есть большая Mind Map, в которой я декомпозирую некоторые из них.

Проекты и вещи, которые реально связаны с работой, я планирую очень детально. И это надо делать. А свои собственные проекты, например, ремонт квартиры, я не планирую до уровня «купить стул в таком-то месяце». Я просто поставил желаемую дату, когда это должно случиться, а потом предпринимал какие-то действия.

Очень хорошая вещь – 5 шагов, которые должны быть отделены друг от друга. Сначала нужно все собрать, потом отделить друг от друга, затем все спланировать, потом выбрать и только затем – делать.

Следует четко разделять эти шаги, потому что одну из проблем продуктивности очень легко проиллюстрировать на примере работы с электронной почтой. Когда мы открываем свой ящик, то сразу начинаем отвечать на письма. Одно письмо может отнять целый час, другое – 2 секунды. Потому что письма – это просто входящая информация. Какую-то мы просто удаляем, а другая несет за собой целый ворох действий и задач.

И когда мы занимаемся разбором почты, то начинаем заниматься делами, которые не представляют особой ценности. Но ведь приоритет надо фокусировать не на этом. У нас есть информация на входе, но сначала нам надо ее рассортировать, понять, что важно, а что нет, кому и что можно делегировать. А уже после сортировки можно понять, за что нужно взяться в первую очередь. Поэтому очень важная вещь – начать сортировать информацию, не вовлекаясь в нее. Ведь часто, отдавая все время одной задаче, мы забываем обо всех остальных, из-за чего возникает неловкое чувство.

Хорошо, а как справляться с перегрузками, когда задач больше, чем ты можешь сделать? Как отсекать ненужное?

Приоритеты и делегирование. Когда мы говорим о приоритетах, самое сложное – как их расставить. Есть модели – срочное/важное, т.е. матрица Эйзенхауэра. Красивая идея, но это, скорее, средство размышления, нежели рабочий инструмент.

Снова возвращаемся к понятию цели, смысла жизни. Вот эта задача тебя приводит к одному, а вот эта – к другому. Если задачи уходят в категорию «разное», у них будет самый низкий приоритет. А если задачи двигают твой бизнес, то ты говоришь: «Я займусь этим сейчас». Я за то, чтобы расставлять приоритеты на уровне смыслов, а не только в узких понятиях «срочное» или «важное». Расстановка приоритетов – это всегда рассуждения и принятие решений.

Получается, все исходит от осознанности, когда ты понимаешь, что ты делаешь и зачем?

Да, именно так.