Как маленькая компания стала побеждать большие. Минская веб-студия конкурирует с московскими и собирается на Запад

Студия веб-разработки Flex Media начинала с Минска в 2010 году. Но ее основатели Евгений Селенков и Валерий Келмуть быстро поняли, что бизнесу дадут развитие российские клиенты. А привлечь их можно было, только физически оказавшись в Москве. И они открыли там офис. Три года ребята набирались опыта на двух рынках, а в прошлом году заявили о себе в номинациях крупнейших конкурсов – и начали побеждать. Увеличилось число проектов. Мы узнали, как компания выстраивала бизнес-процессы и как собирается меняться теперь.

– История этой студии началась с моего проекта – я делал дизайн, оказывал услуги по SEO и параллельно вел разработку стартапа. Когда из проекта ушел инвестор, то я пошел по пути, который сам напрашивался – организовал разработку сайтов на заказ.

Первые продажи были простыми: «идешь» по Интернету и смотришь – если сайт плохой, звонишь и предлагаешь сделать лучше. Мы начинали с сайтов за $300-500.

– С Евгением мы были знакомы с учебы в БНТУ. А в начале 2011 года я задумал разработку очередного проекта и пришел к нему за фирменным стилем и логотипом. К тому моменту я продал свой интернет-магазин и работал в холдинге «Мотовело» менеджером по развитию дилерской и дистрибьюторской сетей мотоциклов M1NSK в России. По сути, я облетел всю страну.

Мы много общались, обсуждали пути развития. Тогда у меня возникла идея открыть московское представительство Flex Media, что мы и сделали в 2012 году.

Для чего мы пошли в Россию

В то время многие белорусские веб-студии мечтали работать с российским заказчиком. В большинстве случаев они арендовали московский номер и настраивали переадресацию звонков в свой белорусский офис. За счет более низкого ценового предложения российский клиент шел на дистанционное сотрудничество. Это действительно работало, пока в России не наступил кризис.Мы выбрали другой путь и шли в Россию всерьез и надолго. Юридическое лицо – резидент Российской Федерации, а также физическое присутствие в Москве обеспечили нам возможность конкурировать с российскими веб-разработчиками на рыночных условиях и не использовать в качестве своего преимущества только ценовой фактор.

Уровень московских клиентов и, главное, деньги, которые они были готовы инвестировать в проекты, разительно отличались от ситуации с белорусскими заказчиками. Тогда для нас, белорусов, российский рубль был валютой. В качестве бонуса мы получали:

• Опыт работы на высококонкурентном рынке
• Возможность применить современные практики веб-разработки, заказчики которых были готовы за это платить
• Узнаваемость среди российского сообщества веб-разработчиков

Это была своеобразная инвестиция в развитие на длинной дистанции.

По нашему предположению, она должна была обеспечить доминирующее присутствие на белорусском рынке и выход на международный уровень. Уже тогда перед нами стоял выбор: делать много простых шаблонных решений, которые можно было продать быстро и дешево, или идти в уникальную разработку, опыт и экспертизы в отдельных отраслях и, как следствие, – в высокую стоимость.

Мы решили, что наши сайты дешево стоить не будут. Количеству мы предпочли качество.

Проекты мы разбивали на большое количество этапов, привлекали узкоспециализированных разработчиков. Об этом мы расскажем ниже.

Теперь мы понимаем, что это было одним из самых правильных решений, которое и определило позиционирование компании на рынке.

Как мы выходили на российский рынок

Все, что у нас было – портфолио из белорусских проектов и слова, которые мы обещали сдержать. На старте в Москве я все делал один: я был директором, бухгалтером, проект-менеджером, курьером... Отправлял коммерческие предложения, принимал звонки. Летал по стране по основной работе и еще 4-6 часов занимался веб-студией.

Но мое присутствие давало и огромные преимущества. Представьте, что нужно отправить наемного менеджера в другую страну, предоставить ему жилье, арендовать офис или найти такого менеджера в чужой стране. 

Я ездил неизвестно куда, обивал пороги. Чтобы добиться одной встречи, нужно было сделать 50 звонков. И хорошо, если в вас поверят.Доверить наемному менеджеру развитие компании и работу с клиентами – большой риск, за который вы платите. Не говоря о том, что на старте, пока вы определенно не понимаете, как и в каком направлении двигаться, очень важна гибкость, импровизация и скорость принятия решений.

4 простых решения, которые позволили нам двигаться дальше

1. Мы четко определили свое позиционирование на рынке: наши самые сильные экспертизы – дизайн и креатив.

2. Мы работали на портфолио – брались за все проекты, всегда старались превзойти ожидания. Нам понадобилось время, чтобы понять рынок и определить свою роль.

3. Чем крупнее компания, тем более она неуправляемая. Пропадает индивидуальный подход, работает менеджер. У нас же была возможность общаться с клиентами лично. Мы превратили уровень обслуживания в свое конкурентное преимущество.

4. Нанимали только тех людей, кто действительно нужен, постоянно загружая мощности.

Первыми клиентами стали те, кто знаком со мной по прошлой работе – в России многое решают связи. Два года их заказы составляли более половины оборота компании.

Как мы отстраивали бизнес-процессы

Пока мы были маленькими, основной задачей было выживание. С ростом пришло понимание, что все должно быть измерено, а бизнес-процессы оптимизированы.

Мы начали думать, как это сделать. Начали с того, что  отслеживали все финансовые метрики в управленческом балансе, который сверстали под себя. Так мы видели реальное положение дел, узнавали о проблемах заблаговременно.

Чтобы оставаться маленькими, но эффективными, в 2014 мы внедрили Битрикс24 – полный комплект инструментов для организации работы компании. Именно с его внедрения началась грамотная оценка проектов. Теперь мы узнаем о проектах все детали еще до старта:

1. Перед тем как сделать коммерческое предложение нашему клиенту, проектная группа определяет трудоемкость каждого этапа и проекта в целом (в часах).

2. Используя рейт (ставка/час) каждого специалиста, мы рассчитываем себестоимость проекта и его продажную стоимость (бюджет). В дельте между себестоимостью и ценой продажи мы имеем возможность для маневра. Как только бюджет утвержден с клиентом, мы знаем ожидаемую прибыль от проекта.

3. Рассчитанную трудоемкость нового проекта мы накладываем на диаграмму Ганта нашего производства и определяем срок его разработки. Как только срок утвержден с клиентом и контракт подписан – мы закладываем его в наше производство.

4. По мере разработки проекта специалисты указывают фактически затраченное время по каждой задаче каждого этапа. Система фиксирует реальную трудоемкость, затраченную на производство проекта. По факту сдачи мы выгружаем данные и получаем фактическую себестоимость проекта и анализируем полученную прибыль/убыток.

5. Полученные данные накапливаются, анализируются и используются нами в дальнейшей работе.

В своем представлении мы все еще далеки от идеала и предстоит много работы, но нам удалось построить действительно эффективное и контролируемое производство. Этот процесс, однажды начавшись, больше никогда не заканчивается, иначе ты уйдешь с рынка.

Парадокс, но многие коллеги по отрасли до сих пор опираются исключительно на собственные ощущения и не уделяют должного внимания цифрам.

Люди и экспертизы

Люди – наш самый ценный ресурс. Практически каждый наш сегодняшний сотрудник вырос в стенах Flex Media.

Последние несколько лет мы шли по пути развития отделов, которые оказывают дополнительные услуги нашим клиентам: техническая поддержка, аналитика, поисковая оптимизация (SEO), контекстная реклама (PPC), маркетинг в социальных медиа (SMM), таргетированная реклама, генерация уникального контента.

В 2013 году нам удалось получить первые результаты плодотворной работы – поток интересных проектов, что позволило команде реализовать свой потенциал.

Мы увеличили объем производства до 20 качественных проектов за 2014 по всей компании. Некоторые из них – сложные интернет-магазины и сервисы с различными интеграциями информационных систем.

Первые результаты

Мы разработали чуть более 100 проектов, почти половину из них – за последние 2 года. Наибольшее количество клиентов по-прежнему приносили связи, заработало сарафанное радио. Мы присутствовали на всех конференциях, были «на передовой». И понимали, что надо искать новые пути.

Я давно предлагал Евгению участвовать в профессиональных конкурсах. Из года в год он говорил: нет, пока рано. В прошлом году время пришло: мы поучаствовали в 4 конкурсах и вошли в десяток различных рейтингов.

До этого момента нас воспринимали как «ребят, рисующих красивые картинки». Было много негатива, особенно в Беларуси. На Рейтинге Байнета нас обвиняли в накрутках, а у многих сложилось впечатление, что мы за это заплатили.

В этому году мы забрали 6 наград за разработанные сайты и вошли в ТОП-5 лучших веб-разработчиков страны и в ТОП-7 лучших SEO-компаний страны.

Организаторам даже пришлось изменить условия проведения конкурса и на экспертную оценку отправить все проекты. А в прошлом году мы стали единственным белорусским веб-разработчиком, кому удалось забрать награду на Рейтинге Рунета.

Результаты

После запуска на московском рынке мы увеличили объем клиентов в 5 раз. Уровень московских проектов позволил увеличить количество заказов в Минске.

В 2014 и 2015 годах оборот нашей компании рос на 100% ежегодно. Но с ростом компании и девальвацией рубля нам будет сложнее сохранять такие тенденции.

Планы на будущее

Последние 3 года мы растем быстрее всех наших прямых конкурентов на белорусском рынке. Развитие ИТ-сферы Беларуси и успехи наших коллег по цеху доказывают, что дорога возникает под шагами идущего.

1. Я не скажу, что мы вышли на входящий поток клиентов в Москве. Но мы сами не заметили, как за счет наших проектов оттуда «вырос» белорусский офис. Белорусы смотрят на российские проекты и повышают собственный уровень.

2. Теперь Москва превратилась из центра прибыли в центр затрат. Когда мы участвуем в тендерах, то по ценам пересекаемся с топами. И возникает непонимание – компании с 5- и 20-летним опытом дают одинаковые чеки. В некоторых случаях даже выгоднее продать проект в Минске.

3. Мы продолжаем оптимизировать процессы. Буквально на днях мы внедрили менеджмент среднего звена и смотрим, как это отразится на продакшне в целом. Аккаунтинг сконцентрирован исключительно на совокупной прибыли компании, получаемой с одного клиента (LTV).

4. То, что мы пошли по пути развития дополнительных услуг, сейчас приобретает несколько иной смысл – по-настоящему крупные проекты и прибыль рождаются на пересечении различных экспертиз. Поступательно мы превращаемся в digital-агентство полного цикла с производством и интернет-маркетингом.Основная задача на ближайшие полгода – выход на западный рынок. Он интересен получением опыта, развитием экспертиз команды и, самое главное, высокой прибылью. Стоимость часа специалиста в США начинается от $40, что минимум в 2 раза выше, чем в СНГ.

Мы начали работать над этим еще до наступления кризиса в России. Звучит оптимистично, но уже по результатам 2017 года половина нашего портфолио должна состоять из кейсов западных клиентов.