День первый: «Мы оказались на дне, но не в падающем лифте». «ЮрСпектр» откровенно – о том, как переходит на ERP

После 18 лет работы компания «ЮрСпектр» поняла, что стала отставать от развития ИТ-технологий. И решила меняться. Сейчас более чем 1 000 ее сотрудников переходят на ERP-систему. Представители компании рассказывают нам, как это решение меняет компанию. Мы начнем историю с того дня, как была запущена новая CRM.

– Наша компания занимается обеспечением правовой информацией – разработкой и сервисной поддержкой. Главный продукт – правовые системы «КонсультантПлюс». Его используют бухгалтеры, юристы, кадровики, экономисты... Это более 20 000 организаций. Сейчас у нас работает больше 1 000 человек в Минске и других городах.

У нас было 2 CRM-системы – для отдела активных продаж (условно этих сотрудников можно назвать «охотники») и для специалистов отдела обслуживания (их условно назовем «фермеры»). Эти CRM писал 15 лет один человек, причем внештатник. Они «сидели» на наших бизнес-процессах как влитые.

Но в середине марта, после 4-х месяцев разработки, мы включили новую CRM-систему. Для начала – для «охотников».

Мы, конечно, ожидали сложностей при внедрении, но, как оказалось, сильно недооценили их природу и масштаб. Вот как это было.

Новая CRM. День первый

В пятницу 11 марта мы сказали сотрудникам отделов активных продаж (их у нас несколько): «Все, коллеги, у нас начинается новая жизнь. Старая система закрывается».

...И вот, не успел я в понедельник дойти до офиса, как мне звонят коллеги. И говорят: «А вообще-то у нас ничего не работает! И мы не можем найти менеджера проекта со стороны разработчика».

К тому моменту как я пришел на работу, менеджер нашлась. Но система не заработала.

Мы ожидали от новой CRM скорости. Но – в первый день мы остановились. До обеда система не работала. А когда заработала, вот что мы увидели:

• Часть клиентов относится не к тем сотрудникам
• Существующих сотрудников нет, зато в системе почему-то оказались те, кто давно уволен
• Некорректно перенеслись адреса клиентов

Весь базовый инструментарий работал не так. И как работать продажникам – неясно.Отдел продаж оказался «вырублен». 

Повезло, что в старой системе еще была доступна информация для чтения. По крайней мере, можно было позвонить клиенту, сделать пометки на бумаге.

Вот как мы работали в этот день:

Находчивые сотрудники нашли свои способы работы. В отделах появилось 3 лагеря:

1. Те, кто решил переждать. Они записывали данные на бумагу и пока не пользовались системой.

2. Те, кто шел и делился опытом. В ущерб своему времени они садились рядом с коллегами и объясняли, как надо работать.

3. «Разобрались и побежали». Они создавали профили клиентов заново. Так впоследствии в системе появились «дублирующие» профили.

Но зато эти сотрудники сразу начали работать в системе.

Ситуацию комментирует представитель компании-разработчика Андрей Курейчик:

– Еще в выходные мы решали вопрос с переносом данных. Отправили письмо о том, какие проблемы могут быть и как их быстро «полечить». Но в понедельник возникло 2 проблемы:

1. Ошибка миграции данных. Как выяснилось, во время составления техзадания мы получили некорректную информацию. А процесс тестирования был организован так, что мы не смогли это установить.

2. Производительность. Система работала медленно. К сожалению, мы допустили недочеты при проведении тестирования производительности системы до ее запуска.

Как мы «тушили пожар»:

До 11 утра понедельника мы экстренно искали проблемы. Потом «падающий лифт» остановился, и мы выехали в офис клиента.

Вечером в понедельник мы собрали руководство отделов продаж, чтобы все обсудить. Нужно было показать: все плохо, но решаемо. Да, «мы на дне, но не в падающем лифте».

Мы взяли два флип-чарта и выписали все проблемы. Для каждой определили приоритет решения. Сформировали задачи.

В этом режиме постоянной доработки и определения оперативных приоритетов мы работали две недели, часто по ночам.

1. Наладили обратную связь. Мы постоянно находились в компании и выслушивали просьбы сотрудников. Каждый вечер рассказывали, что сделали. И узнавали, какой функционал нужен в первую очередь и почему.

2. Ко второй неделе мы пошли «внутрь клиентов» – где-то адрес не так перенесли, где-то номер… Устраняли вопросы вроде «А где мои клиенты?», «А почему мои клиенты находятся у моей подруги?» и т.д.

3. В системе CRM мы открыли «горячую линию» – модуль, где сотрудники могли писать о проблемах.

В первый день на «горячую линию» пришло под сотню запросов. За 3 недели – около 440.

Как новая CRM повлияла на планы компании

– В конце второй недели внедрения забрезжил свет в конце тоннеля. Система стабилизировалась и стала работать. Не все в ней оказалось оптимальным, многие процессы замедлились (а мы ведь ожидали их ускорения). Но в целом работать стало можно.

На клиентах это не сказалось. Так или иначе, но отделы продаж продолжили работать с ними. Нам сильно помогло то, что все сотрудники оказались людьми ответственными и обязательными.

Но выполнение планов по продажам стало невозможным. Для продажников это означало потерю существенной части личного и семейного дохода.

Конечно, неправильно было бы снижать доходы сотрудников из-за моих ошибок. Пришлось снизить нормативы и скорректировать систему выплат. В марте мы уменьшили нормативы на две трети. В апреле скорректировали на 50%.

Какие выводы мы сделали

1. Я недооценил масштаб изменений. Честно говоря, я думал, что новая система CRM – рядовое нововведение, которых много и которые постоянно идут в компании. Если бы я вник в ситуацию раньше и глубже, то заметил бы разницу. Наши «обычные» изменения касаются тех областей, в которых мы хорошо разбираемся. В ИT-проектах нужны особые компетенции с нашей стороны. Их можно было нарастить, если бы я вовремя диагностировал проблему.

2. Неоправданные ожидания от коллег-разработчиков. Когда вы сталкиваетесь с кем-то, кто превосходит вас в компетенциях, то есть риск завышенных ожиданий от партнера. Завышенные ожидания как-то незаметно приводят к надежде, что более компетентный партнер решит все проблемы.

В реальности иначе. Коллеги из «Инвенто» просто не успели глубоко погрузиться в наши бизнес-процессы, и возник целый ряд коммуникативных проблем. Вплоть до того, что одни и те же слова понимались по-разному.

3. Надо было подключать коллег-продажников пораньше. Но на этапе разработки я принял сознательное решение их «не трогать».

Мы думали, что принесем готовое решение и отдел с ним сразу заработает. Это оказалось ошибкой. Если бы речь шла о незначительном изменении, то, наверное, это решение было бы правильным.

Но здесь мы поменяли главный инструмент их работы. Изменились десятки сценариев их рабочего поведения.

4. У меня не было запасного плана. В частности, корректировать план по продажам приходилось в стрессовой ситуации.

В итоге коллеги из отделов продаж с одной стороны героически «боролись» с новой системой, а с другой – пребывали в неопределенности по поводу своих доходов и оценки их работы. Это было грубой ошибкой, мы просто потеряли часть лояльного отношения сотрудников к компании.

5. Мы недостаточно продумали систему обучения и консультаций по работе с новой системой. На обычном обучении сотрудники получили знания, но знания не перешли в навыки. Навык появляется во время многократного повторения, что, мягко говоря, было затруднительно, когда система работает нестабильно.

Оказалось, что в течение первых недель очень важна поддержка «на местах». Сотрудникам нужно показывать, как работать с системой, в режиме реального времени.

6. В таких проектах нужно максимальное погружение партнеров в бизнес заказчика. И этому должны способствовать обе стороны.

Если этого не обеспечить, то разработчики вместо ориентации на повышение успешности бизнеса начинают ориентироваться на внедрение продукта.

Главный урок: ИT-изменения – это не столько технические изменения в программах и оборудовании, сколько в коммуникациях и сценариях работы с сотрудниками. Чем масштабнее ИT-изменения, тем больше требуется погружение руководства.

Что дальше?

Теперь мы перешли к следующему этапу доработок – начали «расшивать» узкие места. Создали группу из руководителей отделов продаж, продажников и представителей компании-разработчика. Эта группа анализирует пожелания сотрудников и ищет пути, как облегчить и ускорить их работу в системе.

Пока работа идет медленно, но в целом процесс улучшения запустился.

Я не испытываю большого оптимизма относительно следующего этапа внедрения системы. Мы стараемся учесть ошибки. Но невозможно за пару месяцев изменить инерцию успешных образцов поведения, накопившихся за 18 лет.

Думаю, что нам удастся понизить уровень «боли» для коллег, но избежать серьезных проблем удастся вряд ли. Будет интересно через месяц разобраться, что нам удалось сделать лучше и на какие новые «грабли» мы (и я лично) наступили.

О том, зачем нашей компании потребовалось переходить на новую CRM-систему, и почему мы выбрали именно эту – читайте в следующем материале.