C чем сталкивается «Конте» при строительстве «Тринити» – рассказывает Роман Морозов

9 апреля в Минске состоялась конференция «Коммерческая недвижимость: откровенный диалог». Ее участники говорили об острых проблемах рынка. Директор по развитию группы компаний «Конте» Роман Морозов поделился опытом реализации крупных проектов в регионе.

– Более 12 лет мы являемся участником рынка коммерческой недвижимости – покупаем или строим объекты от нескольких сотен до нескольких тысяч квадратных метров. Сейчас их 42. У нас уже есть торговый центр Old City в Гродно, в нем заполнено 96% площадей. Теперь мы строим МФК «Тринити» с арендной площадью 63 000 м².

Нас спрашивают: а как же вы в кризис строите? Так дешевле всего строиться в кризис – низкая себестоимость. Мы оптимисты и рассчитываем, что когда будет запускаться «Тринити», то в экономике все начнет налаживаться.

В том, что мы строим торговый центр в регионе, есть свои особенности:

1. Территориальное расположение рядом с двумя границами:

На мой взгляд, гродненцы в Беларуси самые искушенные – знают, что такое польские и литовские торговые центры. И нам надо учитывать, с кем мы будем конкурировать.

Потенциальные арендаторы опасаются открывать объекты, зная, что люди предпочитают делать закупки в Польше и Литве.

2. Крупные сетевые компании при выходе на новые рынки хотят открываться там, где «жирно и богато» – в столице. Многие потенциальные арендаторы говорят: да, вроде бы ваш центр нам интересен, но сначала мы пойдем в Минск. И из-за этого можно потерять время.

3. Недостаточное количество качественных объектов коммерческой недвижимости в регионах, низкая конкуренция среди арендодателей. У нас было много дискуссий с консультантами, когда мы анализировали арендные ставки и пытались понять, сколько можем зарабатывать. Может, в Минске не такие ставки, но мы говорим о регионах – там альтернатив нет! Поэтому здесь мы можем делать ставку чуть выше.

4. Более низкая, чем в столице, покупательная способность населения – это риски для брендов класса «премиум» и «средний плюс».

5. Сложность в привлечении качественной рабочей силы. Нужны адекватные сотрудники, но где их брать? В столице.

Давайте будем честны: за счет чего мы можем привлечь кадры в регионы? Мы должны предложить столько, чтобы человек был готов приехать к нам. А это издержки.

Какие болевые точки мы нащупали

1. Отсутствие доступа к дешевому финансированию.

2. Некорректные нормативные сроки амортизации объектов. Мы обратили внимание, что срок амортизации «Тринити» – 100 лет. Применение специального коэффициента уменьшает период амортизации до 80 лет. У Old City – 65 лет.

Мы, конечно, очень любим наших акционеров и желаем им долгих лет жизни. Но если серьезно, они вряд ли доживут до того момента.

Это ненормально! Сегодня объект должен амортизироваться максимум за 30-35 лет.

Чиновники тоже смеются. Но надо что-то делать. Надо менять законодательство. Вроде бы кто-то может сказать, что можно эту амортизацию уменьшить, есть пару лазеек в законодательстве, но никто из девелоперов ими не пользовался.

Для зданий и сооружений нельзя применять методы нелинейной или ускоренной амортизации. Если мы купили станки – мы можем применять ускоренную амортизацию. Но если построили здание и сдаем в аренду – то почему-то ускоренную амортизацию применять нельзя.

Сложилось ощущение, что коммерческая недвижимость с точки зрения законодательства – ущербная.

3. Нестабильность налогового законодательства. Составляя бизнес-план на период окупаемости проекта, мы должны заглянуть в будущее – что будет с экономикой. И все упирается в налоги. Кто знает, какие будут налоговые ставки в 2017 году? Нестабильность – это плохо.

4. Отсутствие льготы по налогу на недвижимость, если она сдается в аренду (не уплачивать налог первый год после ввода объекта в эксплуатацию).

5. Инвестиционный вычет применяется только в год ввода объекта недвижимости в эксплуатацию. Но если объект ввели в декабре и не успели заработать денег, то неиспользованный инвестиционный вычет в следующем году сгорает.

6. Высокие ставки налога на недвижимость (с учетом повышающих коэффициентов для регионов). Дискуссия по поводу того, высокие или низкие ставки – бесконечна. Но с какой ситуацией мы сталкиваемся? Налог на недвижимость – 1%. Вроде бы по мировым меркам не так и много, у наших соседей есть и побольше. Но есть коэффициент 2,5, который местная власть может применять к налогу. И что делает? Применяет. Максимально.И за центр в $100 млн в первый год мы платим налог $2,5 млн.

Кроме того, налог на недвижимость не привязан к эффективности деятельности. Хотя другие налоги, например, на прибыль платят с прибыли, НДС – с выручки, налог в фонд оплаты труда – с зарплаты сотрудников…

Какие рекомендации мы можем дать, исходя из своего опыта

1. Обращаться к консультантам. Причем привлечь их ДО начала проектирования, и тем более строительства.

И ведь все об этом знают. Что мешает? Может быть, мешает корона? Первая проблема – «я сам».

Компания думает: я успешна, например, «в колготках» – в этом сегменте. Неужели тогда мы сами не сделаем хороший торговый центр?! Коллеги, сами – не сделаем.Мы считаем, что надо снять свою корону, положить ее на полочку и сказать: я в этом ничего не понимаю. И обратиться к тому, кто понимает.

Дорого или дешево стоят услуги консультанта – это философский вопрос. Если консультант сделал продукт качественно и быстро – я раньше введу центр в эксплуатацию. За это время я заработаю несколько сотен тысяч долларов. Так дорогой консультант или дешевый?

Можно говорить, что расходы на консультанта – затраты. А можно говорить, что это инвестиции.

2. Делать объект «правильным». Многофункциональным, с хорошим месторасположением. Мы поняли, что нужно забыть о том, чтобы просто строить коробки, нарезать там павильоны и сдавать в аренду. Человеку должно быть уютно, он должен захотеть пробыть там весь день со своей семьей, провести переговоры с бизнес-партнером. Быстро доехать, удобно запарковаться.

3. Привлечь профессиональную команду для реализации проекта и опытных подрядчиков. Мы в свое время таких не нашли и обратились к литовским специалистам. Хотя здесь тоже есть свои сложности.

Европейский управленческий менталитет совершенно не приспособлен к управлению нашими людьми. Иностранцы будут управлять ими так, как управляли бы там, у себя. Но нашими людьми надо управлять совсем по-другому. Нужно, чтобы кто-то рядом адаптировал стиль управления. Наш иностранный руководитель проекта удивлялся: ну я же задачу поставил, а он не сделал! Да, не сделал, потому что нашим людям мало просто поставить задачу!4. Привлечь якорных арендаторов ДО начала строительства. И решить, хорошо это или плохо – заключать договор на 15 лет? Может, в текущей ситуации лучше на 5? А потом смотреть, как дальше будет...

5. Определить источники финансирования, получить требования. Мы привлекали финансирование польского банка. Получение европейского финансирования существенно отличается от финансирования в Беларуси. Мы много времени потеряли, когда банк не принял наш бизнес-план.

Советую сразу обсудить с банком, через что вы должны пройти. Эти требования будут касаться бизнес-плана, подготовительных процедур. Необходимо проговорить всю методику.