Как управленцу научиться позитиву – 3 упражнения для развития оптимизма

Лидеру бизнеса в условиях затянувшегося кризиса важно научиться воспринимать стресс как азарт и искать позитив в любых ситуациях. Почему оптимизм так важен для руководителей и как ему научиться – своим мнением делится пиар-консультант и коуч-консультант Ольга Томашевская. Она предлагает 3 упражнения для развития оптимизма.

– Успех бизнеса сегодня все больше зависит от того, как на сложную ситуацию реагирует топ-менеджмент и рядовые сотрудники, есть ли у людей в организации внутренние психологические ресурсы для решения проблем, достижения целей и поиска нестандартных решений.

В конце концов, влиять на свое собственное отношение к делу более реалистично, чем на ситуацию в экономике.

И здесь многое зависит от первого лица. Если руководитель постоянно находится в состоянии стресса, не уверен в завтрашнем дне, ему сложно вдохновить своих подчиненных. Чтобы вести за собой людей, лидеру необходимо мобилизовать собственные внутренние ресурсы и поверить в успех.

Психолог, писатель и консультант Шон Ачор, изучавший тему счастья в Гарварде, в своем выступлении на TED привел следующие данные:

• 25% успеха зависит от уровня интеллекта
• 75% – от оптимизма, поддержки окружающих и способности воспринимать стресс как вызов, а не как угрозу
• Счастливый человек работает на 31% эффективнее человека в плохом или тревожном настроении

Насколько счастливы и оптимистичны сегодня белорусские руководители?

Ответ не вполне однозначен. По опыту общения с владельцами и топ-менеджерами компаний, я выделила три основные типа реакции на кризис, каждая из которых, несомненно, отражается как на деятельности самого руководителя, так и на работе компании.

«Все плохо, будет еще хуже». Руководители, которые высказывают такую точку зрения, настаивают на объективности своей позиции. Ситуация на рынке действительно не радует.

Сразу оговорюсь: видеть препятствия – это нормально и даже полезно.

Но проблема позиции «все плохо, а будет еще хуже» заключается в том, что на самом деле она не является объективной. Человек поневоле фильтрует всю поступающую информацию в поддержку своей точки зрения – он видит не возможности, а угрозы и ограничения. И вольно или невольно транслирует эту точку зрения своей команде, поощряя тех людей, которые занимают сходную позицию. Это создает неприятный фон в команде, ощущение, что результат все равно не обрадует, а значит, не стоит сильно напрягаться.

«Кризис – это время новых возможностей». Это очень любопытная позиция. Руководитель вроде бы транслирует оптимизм, обещая новые яркие перспективы. Но проблема заключается в том, что кризис сам по себе не генерирует новые возможности – он генерирует новые проблемы. А возможности создаются благодаря людям, которые умеют получить максимум из этой ситуации благодаря креативности, оптимизму и воле к победе.

Лучше не закрывать глаза на реальность, а попытаться найти и опробовать хотя бы несколько новых возможностей, здраво оценив свои силы и уровень риска.

«Играем по правилам». Суть этого подхода заключается в том, что сложные внешние обстоятельства воспринимаются как объективные условия игры. Такой подход максимально очищен от страха («все плохо, а будет еще хуже») и иллюзий («кризис – время новых возможностей»). Конечно, негативные эмоции могут присутствовать и в этом подходе – разница в том, что они не управляют человеком. По-настоящему оптимистичный лидер управляет ситуацией в той степени, в которой это вообще возможно. Именно это помогает свести к минимуму потери и генерировать новые идеи, которые могут оказаться перспективными именно с учетом кризисных явлений.

Успешные лидеры понимают, что жизнь не состоит из одних побед и потому довольно спокойно относятся к поражениям. И находят возможность свести их к минимуму, а также найти, на каком участке можно одержать хоть небольшую победу.

Если руководитель занимает позицию «играем по правилам», ему удается наилучшим образом мотивировать сотрудников. Они видят, что лидер не кидается из стороны в сторону, а явно следует своей стратегии, ставит пусть и сложные, но все же реалистичные задачи. И даже его непопулярные решения как минимум являются понятными и не сеют панику.

3 упражнения для оптимизма

Хорошая новость в том, что оптимизм является ментальной привычкой – при желании ее действительно можно выработать. 

Вот 3 упражнения, которые даже при самостоятельном применении дают хорошие результаты:

«Плюс 3». Вечером каждого дня нужно потратить 15 минут на дневник, который ведется по определенной формуле: в него заносятся три дела, которые вы классно сделали за день в направлении цели. Важно выполнять упражнение ежедневно.

Обычно результаты видны уже через месяц. Дело в том, что люди часто не видят, как много у них реальных достижений. Это касается и тех, кто в глазах окружающих достиг очень многого.

Когда я предлагаю применить эту практику, многие отвечают: «Целых три классных дела? Откуда? У меня сегодня столько не будет!» На самом деле, как показывает и моя практика, и практика моих коллег, три достижения есть у любого человека – даже в самый неудачный день. Просто в силу ряда эволюционных и культурных причин мы не привыкли фиксировать свое внимание на том, что умеем делать хорошо. Люди часто воспринимают свои достижения как нечто само собой разумеющееся. Или просто обесценивают их: «Да это ерунда! Все так могут».Упражнение помогает человеку увидеть свои преимущества, выработать уверенность в себе и просто улучшить настроение. И кстати, получить объективную информацию о своих сильных сторонах. Это пригодится и на переговорах, и при планировании своей деятельности.

Пример. У маркетолога одной белорусской компании сложилась непростая ситуация на работе. Она постоянно чувствовала усталость и раздражение, считала, что зарабатывает недостаточно для того объема работы, который делает. Это во многом происходило из-за того, что ее день был занят выполнением срочных поручений от руководства и просьб от коллег, плановыми задачами приходилось заниматься ближе к вечеру или даже после окончания рабочего дня.

За несколько месяцев выполнения упражнения специалист увидела, что ее достижения связаны с навыками более высокого уровня, чем большинство срочных просьб и поручений. Появилась уверенность, что ее способности можно использовать для выполнения более сложной и ценной для компании работы – и она смогла отказаться от выполнения тех задач, которые были ниже уровня ее компетенции. Кроме того, специалист поговорила с руководством о повышении зарплаты: список аргументов был составлен тоже по результатам выполнения упражнения.

По «коэффициенту Лосада». Похоже на упражнение «Плюс три» – только в групповом и корпоративном формате. Бразильский психолог и консультант Марсиаль Лосада обнаружил, что в эффективных командах на одно негативное взаимодействие (критика, упрек) приходится как минимум три позитивных (похвала, слова поддержки и т.п.).

Довольно часто руководители дают негативную обратную связь, забывая о позитивной. Получается, что участники команды не видят своего вклада, у них создается впечатление, что их работа достойна только критики. Попробуйте давать позитивную обратную связь сотрудникам хотя бы три раза на одно критическое замечание – это увеличит их вовлеченность в работу. Но и хвалить нужно за конкретное дело: «У тебя получился отличный, хорошо сформулированный отчет, с удобными понятными таблицами».

Пример. Украинская фармацевтическая компания несколько лет назад в условиях падающего рынка смогла добиться роста благодаря тому, что в каждом подразделении регулярно отмечались маленькие победы. Это не только мотивировало людей, но и позволяло им видеть и отмечать для себя, благодаря каким своим качествам и умениям они могут выигрывать.

«Дневник энергии». Дневник делится на два раздела: «Е+» и «Е-». В первый раздел вносятся события, люди, ситуации, которые радуют, помогают достигать результатов, одним словом – дают энергию. Во второй – те, что нагоняют тоску, злят и раздражают, то есть энергию забирают.

Зачем это нужно? Довольно часто события и люди, которые радуют, не задерживаются в памяти, особенно если человек находится в состоянии постоянного стресса. Простое фиксирование их в дневнике помогает сконцентрировать внимание на хорошем.

Почему необходимо записывать и события, которые отнимают силы? Как ни странно, перечисление негативных событий на бумаге может сделать их менее страшными – это как включить свет в комнате и убедиться, что там не привидение, а пальто на вешалке. К тому же, при письменном перечислении можно увидеть, что на самом деле негативные события не так многочисленны. Плюс такой дневник информативен: он дает возможность предметно подумать над вопросами – как увеличить количество событий и взаимодействий с людьми, которые усиливают продуктивность? что можно поменять в связи с событиями, которые энергию отнимают?