Юрий Зиссер: 12 советов потенциальным банкротам

По данным на 1 октября, в производстве экономических судов Беларуси находились 2 040 дел о банкротстве. Сколько наших компаний уверенно движутся к банкротству, не знает никто. Но, по последней информации Белстата, в стране 1 223 организации убыточны. Как распознать приближающееся банкротство, что делать и чего не делать, когда становится очевидным, что бизнес идет под откос? Личным опытом с читателями «Про бизнес.» делится учредитель портала , основатель УП «Надежные программы» Юрий Зиссер.

– Говорят, за одного битого двух небитых дают, а лучшие консультанты получаются из руководителей обанкротившихся компаний. Похоже на правду.

Все, что я нашел в интернете по теме банкротства помимо коммерческих предложений наемных антикризисных управляющих – многофакторные теоретические модели расчета экономических показателей, позволяющие распознать признаки приближающегося банкротства. К сожалению, для небольшой компании или стартапа все эти замечательные научные труды и формулы, рассчитанные на поточное производство или оптовую торговлю, более или менее стабильные денежные потоки и наличие в штате экономиста-аналитика, не работают.

Поскольку за 23 года владения и директорства мои бизнесы (как и большинство бизнесов в мире) неоднократно попадали в убытки, в 1996-м я побывал банкротом, да и 2001-2002-й и 2011-й были трудными, пришло время кратко систематизировать знания в этой сфере.

Как распознать приближающееся банкротство?

1. Прибыль компании много месяцев подряд падает (либо убытки нарастают). Причем каждый раз для этого находятся объективные внешние причины: рынок, девальвация, законы, конъюнктура, дебиторская задолженность, неудача в развитии новых направлений и т.д. Если колебания случаются пару раз в год – это совершенно нормально и не должно вызывать опасений и шараханий. Однако если такое происходит на протяжении многих месяцев подряд и нет гарантии, что тенденция обратится вспять, компания движется к банкротству.

Под гарантией я понимаю знание даты запланированных денежных поступлений по заключенному договору. Рыночный прогноз, а также гипотетическое появление волшебного суперклиента или инвестора, который проникнется ценностью продукта и одним росчерком пера обеспечит все предприятие деньгами и работой на год вперед, к гарантии никоим образом не относится, это из области чудес.

2. На выплату зарплаты систематически приходится занимать деньги. И нет гарантии (не вероятности, а именно гарантии в том смысле, о котором я упоминал выше), что это когда-нибудь прекратится. С каждым месяцем долги по зарплате нарастают. Никто не знает, как с этим бороться и когда это кончится.

3. Из компании начинается исход лучших работников. Люди прекрасно знают и чувствуют, что происходит в компании. Увольняются лучшие специалисты и уводят за собой целые команды. Остаются три категории работников: слабые или пожилые, которым некуда уйти; узкие специалисты экзотических профессий, которые в другом месте не найдут любимую работу; «патриоты», считающие непорядочным бросать компанию в беде или слепо преданные руководству.

4. Топ-менеджеры предаются wishful thinking. То есть принимают желаемое за действительное. Чем хуже идут дела, тем более самоуверенными, упрямыми, жесткими и заносчивыми они становятся, тем более фантастические, маниловские планы придумывают; тем больше времени они проводят, совещаясь в своих кабинетах с любимчиками и избегая несогласных. Они отгораживаются от реальности и критики: открывают новые бизнесы, мотаются по заграницам, увлекаются спортом и предаются хобби вместе с особо преданными коллегами или в одиночку. (Например, президент фирмы Borland Филипп Кан уединялся в своем рабочем кабинете и часами играл на флейте, в то время как компания шла к катастрофе). Так продолжается до полного паралича или развала компании.

Типичные ошибки

Когда владельцы или топ-менеджеры наконец поймут, что наступила пора признать очевидное, наступает время типичных ошибок, большую часть которых совершал по неопытности и я. Вот некоторые из них.

1. Просят совет у работников. Для чего собирают руководителей подразделений или устраивают общее собрание компании. От народного вече не стоит ждать результатов. Начальники отделов (а тем более рядовые работники) – не бизнесмены, не экономисты и не управленцы. Они не владеют навыками и опытом менеджмента и поэтому ничего дельного посоветовать начальству в кризис при всем горячем желании не смогут. Хуже того, само вече будет расценено как симптом бессилия руководителя («не знает, куда ведет компанию»), ухудшит моральный дух в коллективе и подорвет доверие.

Собрание акционеров в этом плане не менее опасно: не разбираясь в предмете и тоже зачастую не имея управленческого опыта, акционеры сгоряча могут уволить руководство компании, заменив его доверенным менее компетентным лицом (например, родственником), после чего компания схлопнется еще быстрее. Хуже того акционеры, не имеющие опыта в бизнесе (например, унаследовавшие), сгоряча могут обратиться в правоохранительные органы.

Таким образом, топ-менеджмент в кризисной ситуации не может рассчитывать на поддержку ни сверху, ни снизу и остается во вселенском одиночестве.

2. Снижают уровень комфорта труда и социальных гарантий, урезают обеспечение и стимулирование производственного процесса. Перестают закупать канцтовары, кофе и воду в достаточных количествах; увольняют уборщиц, заставляя убирать самих работников; ликвидируют систему стимулирования труда; въедаются в копеечные затраты, вынуждая работников, прекрасно видящих бедственное положение компании и экономящих без приказа, бесконечно оправдываться перед начальством за очевидную для них необходимость закупок.

Через десять минут после каждого такого случая по всей компании проносится слух о глупом и невежественном (а не экономном) начальстве. Достигнутая экономия, рассчитанная в процентах от прибыли компании, чаще всего ничтожна (если, конечно, на балансе малого предприятия не стоит «Майбах» или база отдыха). Зато демотивированный персонал начинает хуже работать и больше рабочего времени проводить за личными делами или «левой» работой, используя ресурсы компании.

Микроэкономия – типичное поведение антикризисных управляющих, среди которых преобладают экономисты и финансисты, мало что понимающие в бизнесе. Псевдоэкономия оборачивается резким падением производительности труда и ростом убытков. Поэтому покушаться на комфорт на рабочем месте, обычное течение производственных процессов и прямое материальное стимулирование (сдельно-премиальную систему) нельзя. При этом напрямую не зависящие от вклада работника годовые выплаты снять не только можно, но и нужно. Резать нужно по-крупному и другое.

3. Пытаются удержать уходящий персонал, апеллируя к патриотизму и/или поднимая зарплату. К сожалению, сотрудник, поддавшись моральному прессингу или будучи удерживаемым только лишь деньгами, начнет работать вполсилы, а несколько месяцев спустя все равно уволится. Возможна даже подсознательная плохая работа, чтобы побыстрее освободиться от обязательств по отношению к компании.

4. Набирают кредиты на текущие расходы. Зарплату сотрудникам, аренду и т.д. Надежда на чудо вгоняет компанию в еще большие убытки, все туже затягивая петлю на шее. Брать кредиты при кризисе ликвидности имеет смысл только для инвестиций с быстрой отдачей на бурно растущем рынке или имея подписанный договор с большими поступлениями в ближайшем будущем.

Лечение

Универсального рецепта по выходу из кризиса нет и быть не может, поскольку все компании разные, каждая больна по-своему, соответственно и терапия разная. Однако есть общие приемы, которые приносят успех чаще других.

1. Топ-менеджер должен уметь говорить правду. Cебе, коллегам и акционерам, как бы она ни была горька и безжалостна. Когда бизнес-консультанта Сирила Левицки спросили, что самое трудное для менеджера, он, переведя взгляд на потолок, задумался секунд на тридцать и ответил: «Сказать правду самому себе». Он также отметил, что руководитель должен знать свои недостатки и искать недостающие компетенции у коллег или консультантов.

2. Топ-менеджер должен взглянуть на компанию со стороны. И «лечить» ее так, как будто она чужая, отбросив эмоции. Это очень сложно, почти невозможно. И все же действовать жестко, как невозмутимый хирург, под вопли больного вправляющий вывих, – лучший способ вылечить компанию.

3. Поднять боевой дух. Лечение может начаться с необычного для компании символического события, знаменующего переворот в мышлении группы сотрудников, руководства и всего коллектива. Можно собрать весь коллектив в необычном месте и выступить с необычным обращением.

Хорошо устроить мотивационный флешмоб, в который будет вовлечена вся компания, проблемные направления и даже отдельные сотрудники. Например, Э.Йордон описывает случай, когда программист, у которого не получалась программа, однажды явился на работу в три часа дня, принес ведро краски и кисть, молча выкрасил дверь в свой кабинет зеленой краской и ушел. Все коллеги и начальство восприняли это совершенно спокойно, кроме арендодателя, который забеспокоился, что так могут поступать другие.

Понятно, что поднятие боевого духа должно совмещаться с началом реальных изменений в компании.

4. Закрыть убыточные направления бизнеса, не сулящие скорой отдачи. Почти всегда в ходе антикризисных мероприятий приходится закрывать убыточные, порой весьма перспективные инновационные направления и разработки, которые потом захватывают конкуренты и нанимают бывших сотрудников компании. Приходится увольнять хороших людей, освобождать площади, мириться с гибелью непродаваемых материалов и оборудования. Часто топ-менеджмент и внутреннее лобби сопротивляется до последнего дня. В качестве лекарства для таких случаев я использую любимую поговорку: «Не за то отец сына бил, что сын играл, а за то, что отыгрывался». Нужно уметь признавать неудачи и закрывать направления вопреки эмоциям. Лучше закрыть отдельные направления, чем умрет все предприятие.

5. Сокращать не столько персонал, сколько функции. Увольнять нужно прежде всего слабых работников, которые занимают столько же площадей в помещении, такой же стол, кресло, компьютер, станок и т.д., получают зарплату немногим меньше лучших работников и требуют одинаковых с ними затрат бухгалтерии и отдела кадров, хотя их производительность труда в разы меньше. Однако все эти люди чем-то заняты, поэтому сокращать нужно не людей, а функции, которые они выполняют (или сужать и передавать сокращаемые функции другим исполнителям).

К сожалению, успешность сокращения штатов критическим образом зависит от способности руководителей подразделений громко и убедительно защитить своих работников от сокращений, а не от настоящей полезности этих подразделений и ценности их работников и руководства. Внешний консультант подскажет, какие именно функции на данном этапе существования предприятия нуждаются в сокращении, ибо изнутри и особенно «сверху» это совершенно неочевидно. На внешнего же консультанта можно сослаться при обосновании необходимости сокращений, чтобы не пришлось уступать давлению коллег.

6. Вступать в альянсы. Например, объединиться с компанией, бизнесы которой дополняют ваш бизнес, или продаться ей. Можно продать бизнес конкуренту, поставщику, крупному клиенту и т.д. Подобными рецептами и историями полна литература по бизнес-стратегии, к которой я и отсылаю читателей.

7. Поставить перед некоторыми (не всеми) работниками трудновыполнимую сверхзадачу. Такую, которая бросает вызов их способностям. Этакий challenge. Соберите группу релевантных сотрудников, объясните, что это для них шанс проявить себя, узнать, чего они стоят, а за провал никто не будет наказан, вот только работу они потеряют. Пообещайте щедрое вознаграждение и выполните свое обещание. Рекомендация не сработает, если люди слишком деморализованы, не обладают достаточной квалификацией или задача заведомо невыполнима.

8. Уволить недоброжелателей. В кризис всегда активизируются критиканы, которые целыми днями эмоционально ругают любые действия руководства и демотивируют коллектив, снижая производительность труда. Таких работников нужно как можно быстрее уволить: это, по меткому выражению Клауса Кобьолла, «рак организации».

9. Внедрить или пересмотреть систему материального стимулирования. Сориентировав ее на поощрение быстрых денежных поступлений – например, ввести недельную или даже немедленную премию за продажи.

10. Не распространять информацию о трудностях, особенно за пределами компании. Если информация все-таки вышла из-под контроля – успокоить клиентов и поставщиков, пообещать, что совладаем с ситуацией – и совладать! Перечислить, что делается для исправления ситуации, опровергнуть выдумки. При этом не надо врать и использовать «украшающую», «рекламную» лексику и вообще приукрашивать, потому что когда правда обнаружится, доверия вам больше не будет. Реакция на провокационные вопросы не должна превышать, так сказать, «пределов необходимой самообороны».

Иными словами, если в соцсети один сотрудник написал о проблемах – отвечать в той же ветке не нужно, достаточно индивидуально успокоить человека в реале. Если же в соцсети написали многие сотрудники или партнеры – нужно там же дать официальный ответ, эмоционально нейтральный.

Наконец, если о трудностях написали (или собираются написать) медиа, то «без комментариев» – самое худшее, что можно ответить им. Необходимо дать комментарий этому медиа и/или созвать пресс-конференцию. Спикер (будь то рядовой сотрудник в соцсети или директор компании на специально созванной пресс-конференции) должен держать себя абсолютно уверенно, спокойно и излучать уверенность в завтрашнем дне.

Общаться как с медиа, так и с коллегами необходимо, не затыкая рты критикам, не раздражаясь и уж, конечно, не срываясь на эмоции и крик, а снабжая полезной информацией. В ответах должны не столько опровергаться слухи и негатив, сколько доноситься положительная информация о компании, свидетельствующая о том, что она на плаву, и о том, какие перспективы у нее есть.

11. Нанять внешний консалтинг. Не бойтесь расходов, консалтинг обязательно окупится. Правильный консультант – это не знакомый приятель-бизнесмен (который скажет только приятное) и не жена или друзья (которые точно так же некомпетентны в бизнесе, как и рядовые коллеги). Это также не компания уровня Ernst & Young, услуги которой доступны разве что банкам и крупным корпорациям. В типичных случаях небольшой или средней по размеру компании нужно выбрать авторитетного в городе или стране консультанта с десятилетним опытом консалтинга десятков разнородных предприятий и небольшим штатом помощников, чаще всего параллельно преподающего на бизнес-курсах.

Дайте консультанту несколько недель, чтобы разобраться в ситуации, поставить диагноз, а затем еще и время на разработку антикризисной программы. Если консультант действительно хорош, то он не попросит ни слишком много времени и денег, ни слишком мало. Опытный консультант должен опросить специалистов, разбирающихся в вашем рынке (и заплатить им за помощь), поднять специальную литературу, поездить по филиалам, побеседовать с вашими клиентами с вашего разрешения и т.д.

Помните: все время, которое консультант потратит на ваш бизнес, он должен содержать офис и штат помощников. Поэтому никто за пару тысяч очень нужных вам долларов, работать с вами не станет. Затраты на постановку диагноза могут составить от нескольких тысяч до нескольких десятков тысяч долларов. Взять консультанта в долю почти никогда не получается, поскольку успех антикризисной программы зависит не столько от усилий консультанта, сколько от исполнения компанией его рекомендаций. Правильное отношение к консалтингу – рассматривать его не как затраты, а как инвестицию в спасение компании. Если есть время и деньги, можно последовательно нанять двух-трех консультантов и сравнить результаты.

12. Следовать советам консалтинга и продолжать работать под наблюдением консультанта до выхода на прибыль. По статистике рекомендации, за которые заплатили немало денег, чаще всего кладутся на полку. Топ-менеджеры и акционеры находят тому самые нелепые, смешные, детские оправдания. На самом деле рекомендации обычно являются очень горьким лекарством, поскольку коренным образом расходятся с личными установками и ценностями руководства (что совершенно неудивительно, иначе бы убытки не появились).

Топ-менеджеру, ключевым сотрудникам и акционерам трудно отважиться на меры, с их точки зрения, глупые и «нецелесообразные» – например, закрыть любимое направление, на которое угроблена куча сил, денег, таланта и бессонных ночей. Им также очень не хочется идти на непопулярные меры.

Читая заключение и советы, топ-менеджеру необходимо помнить, что главная ценность внешнего консалтинга заключается в его объективности, взгляде со стороны, возможности узнать неприятную правду, которую никто в глаза не скажет. Руководству также нужно осознать и принять как факт, что его установки во многом стали причиной кризиса в компании.

Терять обычно нечего, поэтому остается поплакать, переспать с этим антикризисным планом и приступить к его выполнению. Даже если рекомендации консультанта не идеальны, по жизни всегда лучше следовать неидеальному плану, чем действовать без плана. Исполнить предложенный консультантом план под его же наблюдением лучше, чем позволить компании погибнуть из высокого принципа: «Врагу не сдается наш гордый «Варяг»…».

А самое мудрое – предвидеть кризисы и стараться не доводить ситуацию до кризисной. Только в жизни так не бывает.