Юрий Гурский: Не важно, сколько денег заработал ты. Важно – сколько с тобой

27 февраля в Минске состоялся Деловой форум «Партнерство как объективная необходимость», организованный «Про бизнес.». Специальным гостем форума стал Юрий Гурский, вице-президент Mail.Ru. Он говорил о том, как строить партнерские отношения с сотрудниками.

Генеральным партнером Делового форума «Партнерство как объективная необходимость» выступил Альфа-Банк (Беларусь).

Партнерами форума стали: гостиница «Пекин», юридическая компания COBALT и ИТ-компания SQUALIO (DPA group).

Публикуем фрагменты выступления Юрия Гурского:

– Думаю, что в будущем любой бизнес будет настолько плотно интегрирован с ИТ-бизнесом, что они будут практически не отличимыми. Грань ИТ-бизнеса становится очень расплывчатой.

Сегодня основное отличие в том, что в ИТ будущее уже наступило, но оно не совсем равномерно распределено. Скоро то, что есть у нас [в ИТ], дойдет и до всех остальных.

Основы бизнесов онлайн и офлайн

Когда несколько веков назад происходили экономические буржуазные процессы, в основе бизнеса было объединение капиталов. Самым главным были деньги. Их объединение на неразвитом рынке давало возможность становиться крупными, приводило к монополии и т.д.

Это длилось достаточно долго, в офлайновом бизнесе деньги и сейчас на первом месте. Но в ИТ-бизнесе деньги значения практически не имеют. Они не рождают преимуществ. Даже более того – они, скорее, создают проблемы для развития. 

В бизнесе, который основан на человеческом таланте, самым главным становится человеческий талант. Талантливых людей по определению очень мало.

Конкуренция за персонал

Представим ситуацию, что вам нужно конкурировать не с 50 людьми, а с 7 млрд. Когда я просыпаюсь, где-то уже засыпает китаец, который хочет забрать мои деньги. Через 12 часов проснется человек из Бразилии или из Японии. Мы все работаем на одном рынке, и все мы хотим получить одно и то же. Если мы не способны воевать за классных людей, которые ценятся на мировом уровне, нам в любом случае придет конец. Это предопределено.Я имею опыт работы с проектами на самых разных уровнях: от стартапов с тремя людьми до Mail.Ru, в которой сейчас работает 4 тыс. человек и которая стоит $5 млрд. Есть общие принципы – как талантливых людей в той или иной степени делать своими партнерами.

Бизнес очень быстро становится прозрачным, и люди очень быстро начинают понимать свою ценность. Если им не предложите партнерство вы, то это обязательно сделает кто-то другой. Вы потеряете человека. Если из Mail.Ru уйдут 100 ключевых сотрудников – нашей компании конец. Так в любом бизнесе: обязательно есть 3-4 человека, уход которых становится практически невосполнимым.

О партнерстве с сотрудниками

Партнерство – это:

1. Способ конкурирования и удержания на сложном и крайне предметном рынке.

2. Мотивация.

Люди не работают за зарплату. За зарплату они приходят на работу. Это разные вещи. Если вы хотите, чтобы люди реально работали, вы должны сделать так, чтобы результат был связан с цифрой. Они должны понимать, что каждый грамм их усилий чего-то стоит.

Что такое вообще мотивация людей? Это как энергия воды или электричества – должна быть разница потенциалов. Либо человек хочет очень серьезного изменения нынешнего статуса, либо он не хочет вернуться в предыдущий.

Зарплаты мотивируют людей давать очень слабый результат. Поэтому в компании должна быть идеология.

Талантливый человек в ИТ отличается от неталантливого, наверное, в 10 раз. Может, и в 100. Мотивированный человек отличается от немотивированного просто в 1000 раз. Потому что один такой человек способен сделать для компании больше, чем 1000 балбесов.Поэтому люди должны понимать, что бизнес существует не потому, что вы 20 лет назад вложили деньги в здание (такие бизнесы закончились), а потому, что у вас есть они, эти люди. А у них должны быть:

• Достойная длинная мотивация
• Эта мотивация должна находиться в корреляции с задачами компании

Формы партнерства с персоналом

В какой форме лучше всего делать сотрудников партнерами? Все зависит от компании. Но самое простое: участие в разделе прибыли. Это примитивная форма партнерства. В ИТ она обычно используется на уровне стартапов. Когда человек участвует в ежегодном стандартном распределении дивидендов. И в случае «экзита» (продажи компании) все партнеры получают свою долю.

Я в своей жизни сделал 3 «экзита» (сейчас, наверное, будет четвертый). И в каждом «экзите» мы раздавали деньги просто десяткам людей, которые были в команде. Но это было изначально оговорено.

Когда я выбираю партнеров, у меня есть ключевая фраза: меня вообще не интересует, сколько денег заработал ты – меня интересует, сколько денег заработали с тобой. Те люди, которые зарабатывают для себя, как правило, не очень интересные партнеры.

Как раздать доли? В публичной компании это сделать проще всего – через прямую раздачу акций либо через опционы. После этого человек может спокойно выставлять акции на биржу, поскольку компания публичная. В маленькой непубличной компании это невозможно – она не продает акции налево и направо. В этой ситуации человек «окэшивается» только в случае продажи компании.

Кто обычно получает акции?

1. Крутые инженеры. На Западе ни одна компания не наймет хорошего программиста, не выдав ему пакет акций. Там это даже не обсуждается. Если человек стоит $10-15 тыс. в месяц, но вы не можете платить ему такие деньги, вы можете предложить ему акции. При этом есть практика: если человек уходит раньше обещанного срока или его увольняют – акции «сгорают».

2. Средний менеджмент. Это достаточно тяжелый кейс, потому что оценивать результат гораздо тяжелее. Не так сложно, как у рядового сотрудника, но еще не так легко, как у топа. В идеале линейным менеджерам лучше давать партнерство не в доле капитала, а давать его в виде дивидендов или годовых бонусов.

Кстати, какой годовой бонус имеет смысл? Не менее двух годовых зарплат. Если меньше – вы просто дарите деньги. Это обычная 13-я зарплата. При этом обязательно должен рассчитываться KPI.

А вообще лучшее, что можно сделать со средним менеджером – сделать из него топ-менеджера. Он должен понимать, что «отхватит» еще больше, если поднимется на высшую ступень. В продуманных компаниях эта схема прописывается достаточно четко. Например, у Procter & Gamble.

3. Топ-менеджеры. Делать их партнерами – неизбежность.

Либо нужно делать топа не первым лицом компании, а куклой, которую вы только показываете на своей руке (и которая в случае чего сядет в тюрьму).

Основная роль первого лица – лидерство. И истинный смысл лидерства – позволять своим людям раскрыть свой потенциал и работать лучше. Т.е. это человек, у которого энергия гораздо сильнее, чем энергия окружающей его среды.

Поэтому очевидно: чтобы нормально работать, это человек, первое лицо, должен получать адекватную отдачу от бизнеса. Лично я знаю не менее 10 кейсов, когда человек получал половину компании просто за способности.Чтобы нормально оформить партнерство, нужно прописывать специальные программы, учитывая важные составляющие:

• Лучше, чтобы в них сочеталась финансовая мотивация и «кусок» в equity (доля в компании)
• Прописывать нужно на 5 лет минимум
• Все это должно зависеть от роста самой компании

Если компания не растет, не выполняет пятилетнего KPI, то вход в equity происходить не должен.

Например, компания General Electric нанимает руководителей на десятки лет. И готовится к этому долго. Потому что объем информации в такой крупной компании не освоить за год.

У наемного менеджера первого уровня в Силиконовой долине процент мотивации может составлять $150-200 млн в год. В основном, конечно, через акции и опционные программы.

Прозрачность мотивации

Я советую всегда оформлять партнерские отношения письменно. Самое плохое, когда договариваются «по понятиям». И, если это касается большого количества сотрудников, система должна быть открытой – все должны понимать прозрачность условий. Прозрачность рождает эффективность.Например, у одного моего знакомого в отделе продаж висят дисплеи, на которых видны дневные планы всех продавцов. Все сейлзы и суммы сразу высвечиваются. И как только кто-то добирается до плановой суммы – сразу звучит музыка, а продавец получает бонус. Вот такая прозрачная система мотивации очень эффективна.

Риски партнерства

1. Самый большой риск: сделать ставку на сотрудника слишком рано. Мы, например, не открываем доступ к нашей опционной программе раньше, чем через год работы. Это исключено. Первый год человек работает на других условиях.

2. Люди очень плохо переносят понижение. Если вы хотите что-то давать – лучше распишите каждый год с увеличением. Т.е. если вы хотите дать человеку 10% компании за 5 лет – давайте постепенно. 1%, потом 2% – и все остальное в конце. Иначе человек потеряет мотивацию.

Вообще интересно, что после определенной суммы деньги людей мало мотивируют. Их гораздо круче мотивирует цель. Поэтому «морковка» обязательно должна быть. И каждая новая – жирнее предыдущей. Потому что для топов это как спорт. Неинтересно выигрывать школьную олимпиаду 10 раз. Хочется после нее и университетскую выиграть, и на республику поехать, потом на мир.

А если человек уже выиграл Олимпийские игры, а ему предлагают снова посоревноваться на районе, понятно, что эффекта не будет. Как только задачи становятся мельче и неинтереснее, вы теряете хорошего человека. И компания не растет.

Это как у акулы: если она не плывет, она не может дышать. Если не растет компания, откладываются те процессы, которые делают ее живой. Рост – необходимая функция любого организма. И любой человек хочет видеть прогресс в том, что он делает. Если он не видит роста, происходит ступор на всех позициях. Уровень за уровнем… И начинается это с самых лучших людей. И тут 2 выхода:

• Либо вы должны расти, если позволяет рынок
• Либо вы «отстреливаете» персонал сами, самостоятельно создаете «движуху»

Я считаю, что в ИТ ротация менеджерского состава 20% в год – это просто минимальная необходимость. Т.е. если 20% не пришло, 20% не ушло и все не сдвинулись на новый уровень, эффективность сильно теряется.

Что происходит, если уходят люди и им остается в собственность доля компании, которая не является публичной? Это очень конфликтная тема. Я обычно рекомендую делать обратный выкуп. Если на это есть деньги. Лучше не оставлять акционером или собственником человека, который ушел потому, что вы разочаровались в нем или он разочаровался в вас. Такой человек рождает ряд проблем.

Легче, когда компания публичная. Вышел – продал акции. В непубличной приходится повозиться.

Как расставаться с людьми

Самое сложное, когда человек считает, что он самый лучший. Эгоцентризм – это основная функция любого живущего организма. Будьте уверены: любой человек, который у вас работает, считает себя центром мира.Поэтому любое расхождение с человеком по вашей инициативе люди будут воспринимать как обман – вы расстаетесь, потому что вы решили его кинуть.  Лучше всего, когда человека увольняете не вы, а система. Идеально – настроить 1С так, чтобы при невыполнении плана она увольняла автоматически. Тогда не возникает сомнений в том, что в компании одни правила для всех. По большому счету это единственный способ сохранить репутацию на рынке и разойтись спокойно.

Все оформляйте на бумаге

Вообще, гораздо менее проблематично выбрать жену, чем партнера. И, говорят, лучшее, что можно сделать в начале счастливой семейной жизни – подписать брачный контракт. Так и в партнерстве. Как только начинается совместная работа, «медовый месяц» – лучше сразу оформлять все это на бумаге. Если не в виде контракта, то хотя бы в виде соглашения – о порядке «разруливания» разных ситуаций.

Хотя бы потому, что люди часто забывают, как все происходило и начинают трактовать по-своему.