Сергей Вайнилович: В интернет-торговле постоянно находишься в состоянии «давай-давай», «гоу-гоу»

27 ноября состоялась Встреча Про бизнес. с участием сооснователя и управляющего интернет-гипермаркета 21vek.by Сергея Вайниловича и основателя, директора интернет-магазина OZ.by Андрея Гриневича. Послушать наших спикеров, задать им свои вопросы во время и после выступления пришли более 250 гостей. Публикуем ключевые мысли, которыми поделился с аудиторией Сергей Вайнилович.

Как прошел год

В этом году в проданных коробках мы выросли на 15-18%, в количестве новых клиентов тоже растем. В валюте управленческого учета –  долларах – удалось сохранить выручку на уровне 2014.

В объеме заказов мы вышли на цифру 20 тыс. в месяц. По отчету авторитетного агентства GFK, которое анализирует рынок техники, мы видим, что рынок падает, а продажи наши в коробках увеличиваются – значит, наша доля растет. Это главное для компании и для команды.

Стратегия

Мы значительно расширили ассортимент. Вместе с бытовой техникой и электроникой стали продавать и сантехнику, и керамическую плитку, и инструмент. Это осознанная часть стратегии. Мы должны были уйти от столкновения с конкурентами – компаниями, которые фокусируются исключительно на бытовой технике и электронике. Такой уход показался нам очень комфортным. В Интернете очень важно увеличить повторность покупок. Быть ближе к клиенту. Если ты предлагаешь ему больше товара, ты можешь чаще возвращать его к себе снова и снова. Мы считаем, что это один из основных секретов успеха – вовремя находить стратегические ниши, быть подвижными.

Задачи

Одна из основных задач на сегодня – получать контракты, становиться импортерами. Хороший портфель контрактов у нас уже подобран: заключены соглашения с такими известными мировыми производителями как Samsung, Whirlpool, Sony, Philips.

Меня спрашивают, что нам потребовалась, чтобы получить контракт с Samsung. Я говорю: нам потребовалось 11,5 лет. Если думать глобально, то это то, чего мы хотели с первого дня.

Об издержках интернет-торговли

Есть мнение, что издержки в онлайн-торговле ниже. А я всегда объясняю: для того, чтобы продать 100 чайников, достаточно арендовать 3 квадратных метра площади, посадить кассира, который за полдня пробьет эти сто чеков. Покупатель сам товар заберет, сам его отвезет домой и сам же в случае поломки привезет его обратно в магазин. 

Чтобы интернет-магазину продать эти же 100 чайников, нужно нанять минимум 5 курьеров, учесть издержки доставки door to door, амортизацию, бензин и т.д. Это несопоставимо с офлайн.

Это колоссальная доля издержек, как мы называем «последняя миля». Меня не переубедить в обратном.

О перспективах офлайн-ритейла

Нас часто спрашивают о том, не хотим ли мы выйти в офлайн, открыть свою торговую сеть. Нет, не хотим. Все магазины открываются на трафике, на проходимости и высокой насыщенности. Сегодня больше всего своего времени люди проводят в Интернете. Там основные потоки покупателей и продавцов. Поэтому мы уверены в том, что магазины нужно открывать ближе к потребителю – в Интернете. Фокусируемся исключительно на интернет-канале.

Офлайн мы даже не рассматриваем. Во-первых, там уже есть сильные игроки, которых все знают. И их много. Мы не видим в себе сил конкурировать с ними офлайн. Ну и, во-вторых, мы не верим в офлайн-магазины. Когда-то у сильных игроков были площади по 300-400 квадратных метров, потом они стали открывать магазины по 1000 метров и очень этим гордиться. А вот сейчас снова тренд на небольшие магазины на 500-600 м². На Западе такая же тенденция – офлайн магазины либо повально закрывают, либо сокращают площади.

Сегодня такой большой выбор тех же холодильников, что нужны неимоверно большие площади, чтобы всех их продемонстрировать потребителю. В Интернете же значительно проще показать, сравнить.Если говорить про бытовую технику и электронику в целом, то выбор в онлайн значительно больше. И купить товар проще и комфортнее. В это мы больше верим.

О работе с каналами продвижения

Сегодня у нас 900 тыс. посетителей нашего сайта в месяц. Основные трафик-мейкеры:

• Paid search [платный поиск], включая контекстную рекламу – 30%
• Органический трафик – около 20%
• Реферальные ссылки с маркетплейсов – около 20%
• Прямые заходы – 10%
• Остальное – SMM и e-mail рассылки

Про прямые заходы на сайт не могу говорить ни хорошо, ни плохо. По моему мнению, их должно быть столько, сколько есть. Очень высокая доля говорит о том, что можно экономить на рекламе – итак большое количество лояльных пользователей, которые напрямую идут на сайт. Но это одновременно говорит и том, что новых пользователей крайне мало.  

Определенную долю в продвижении занимают e-mail рассылки, которыми мы активно пользуемся. Они, во-первых, условно бесплатные. Во-вторых, это работа уже с лояльными клиентами, а, значит, высоко конвертируемая.

Трафик низкий – конвертация в заказах высокая. Дешево и сердито. Главное не спамить. Хотя мы спамим... Многие это знают. Но нам нужны клиенты, нужны продажи. Поэтому мы рассылаем всем. Может, когда отрасль начнет требовать более высокой дисциплины, мы адаптируемся.

На соцсетях пока не фокусируемся. Не видим там большой конверсии. Хотя в стратегии в отношении SMM, наверное, нужно что-то менять. Это план на перспективу.

По поводу контекстной рекламы. Мы как-то посчитали затраты на продвижение. Так вот контекстная реклама – самый затратный канал. Расстроились, относимся теперь к нему жестко отрицательно. Перестали считать – рекламу давать продолжаем… Так или иначе, когда хочется увеличения выручки, иногда приходится покупать и «отрицательных» клиентов. В нашей стратегии, в нашем бизнесе это, на мой взгляд, абсолютно правильно.
У Google сегодня 99% монетизации – это контекстный поиск. Соответственно, он будет резать органический поиск. Будет его направлять в некоммерческие сайты. А коммерческие площадки будут находить своих клиентов только через контекст. Так что нам без контекста никак.

Еще мы заметили такую тенденцию. Клиент нашел тебя в контекстном поиске Google или Яндекс – сделал покупку. Она была классной, компания отработала на «5+», клиент остался полностью доволен. Привычка у него, вроде, осталась, но второй раз, к сожалению, он пойдет искать товар снова в Google, Яндекс или на маркетплейс.

Мне нравятся CPA-модели [Cost Per Action – «оплата за действия», модель оплаты интернет-рекламы, при которой оплачиваются только определенные действия пользователей на сайте рекламодателя]. Одними из первых в Беларуси мы начали использовать Admitad [сеть партнерских программ]. У них есть представительство в Беларуси, все прозрачно и красиво.

А ремаркетинг Google и ретаргетинг Яндекс не нравятся – на мой взгляд, эффективность слабая.

О клиентоориентированности

Я не питаю иллюзий насчет того, что мы работаем на 7 звезд. Но мы стараемся работать в соответствии с рынком. И от персонала многое зависит. В нашей работе важен качественный сервис. После оформления заказа должен быть моментальный отзвон. Белорусы все еще хотят получать быструю обратную связь о том, что заказ принят, что товар действительно есть на складе, действительно по такой цене. И задача сотрудников ответить терпеливо и правильно.

Даже если совершаем ошибки, если клиент не доволен – у нас есть условный адвокат клиента, который свяжется, найдет пути выхода и решит проблему.

Курьеры – основная точка контакта. Именно они формируют впечатление о компании в первую очередь. Поэтому мы уделяем большое внимание развитию и обучению персонала. У нас есть тренеры, которые контролируют работу колл-центра, есть ответственные за курьерскую службу.

Всего в компании сейчас работает 280 человек.

Об отборе на ключевые позиции

На топовые позиции мы отдаем предпочтение исключительно людям из команды. Если уж очень нужны специальные компетенции, можем поискать на стороне.

Но текучесть кадров на ключевых позициях очень низкая.

О делегировании

Интернет быстро растет, и в интернет-торговле постоянно находишься в состоянии «давай-давай», «гоу-гоу»… И вот эта быстрая изменяемость внешних условий накладывает свой отпечаток. Делегировать, вроде бы, получается. Но я все-таки скептически к этому отношусь. Даже повседневный вопрос может затрагивать стратегию. И хоть времени на нее катастрофически не хватает, стратегию я не доверю никому.

О конфликте: американская модель – белорусский рынок

Мы начинали с партнерами бизнес в 2004 году. Сферу бытовой техники и электроники выбрали тогда потому, что видели в ней самую высокую емкость рынка. В тот момент этот выбор казался нам абсолютно правильным.

Но мне потребовалось лет 10, пришлось получить не одно бизнес-образование, чтобы понять: то, чем мы занимаемся, в Беларуси заниматься в принципе нельзя. Мы взяли американскую модель и наложили ее на наш рынок, где отсутствует культура оплаты карточкой, не было системы логистики, где недоверие к Интернету как к каналу продаж... Т.е. сложили элементы совершенно разных культур, разные части базы стратегии. По идее из этого вообще ничего не должно было получиться. Мы неграмотно рискнули. Но по итогу все получилось. И мы ни разу не пожалели об этом.

О партнерах в бизнесе

Что такое вообще партнерство? Это либо разделение рисков, но в таком случае это говорит о твоей слабости, либо партнер обладает важными патентами или какими-то уникальными компетенциями. Если опыт в бизнесе есть, то можно обойтись и без партнеров. Когда объединяются опытные бизнесмены, то это, скорее, синергия того, что они успели накопить. У нас же, в 21vek.by, с самого начала это была романтика.

Сейчас к вопросу партнерства подошли бы, конечно, с четкой математикой. Но самое важное – доверие. И понимание того, кто в чем силен – чтобы эффективно разделять зоны ответственности. У нас это получилось только спустя лет 7-8. Только поняв сильные стороны каждого и кардинально разделив зоны ответственности, мы перестали делать одно и то же втроем, друг за другом проверяя. Теперь стало реально легче и эффективнее.

О системах управления сайтом

Последние 3 года у нас тяжело идет процесс с внедрением ERP-системы. Вроде работает, все отлично, но хотелось бы лучше. Идей по автоматизации ресурсов значительно больше, чем мы могли бы реализовать. Просто нет таких платформ. И это не наша проблема – это проблема отрасли. Причем и в России тоже. Мы разговаривали со многими игроками: с Юлмартом, с Ozon.ru, с сетями. К сожалению, никто не может похвастаться готовыми решениями. Найти толковое очень сложно. И неважно, есть ли у тебя деньги на SAP. Самое ужасное, что сделать это так, как ты хочешь, наверное, не получится никогда. Потому что не успеваешь сделать что-то одно, как оно уже становится неактуальным – начинаешь переделывать заново. И так до бесконечности.

Вот сделал я, например, динамическое ценообразование, когда последний пылесос продается на 5% дороже. А тут рекомендация регулятора – так делать нельзя. Вот Ryanair продает последнее место в самолете на 50% дороже, а мы не можем. Проблема…

А вообще практические все системы управления у нас собственные. И нас это устраивает. Ту же ERP разрабатывали самостоятельно. Работает с 2008 года. CMS тоже собственная. Сейчас пытаемся на 1С сделать ERP.

О том, почему важны именно штатные программисты

Разработку систем управления ресурсами можем отдавать на аутсорсинг. А вот front-end разработчики, которые отвечают за клиентскую часть сайта, у нас только штатные. Для сайта это важно – работа в команде, чувство пульса. Я ни за что не хотел бы видеть сторонних разработчиков сайта, потому что нужно быть здесь и сейчас. Сайт – это первое, что видит клиент. Органический трафик из поисковых систем занимает одну из ключевых долей. Поэтому надо делать контент уникальным. Причем, как мне кажется, сегодня все бóльшую роль уже играют не тексты, а фото и видео, инфографика. Поисковики отлично изучают поведенческие метрики. И они видят, что читать пользователям сегодня становится лень.

Об отношении потребителя к платежным системам

У нас есть собственные сервисы электронных платежей. Причем мы не берем дополнительных комиссий, которые могут составлять 2-3%. С телевизора, например, это серьезные деньги. Многие компании эти банковские комиссии включают в чек. Мы же их берем на себя.

Мы постоянно проводим совместные акции и с банками, с Visa, с MasterCard. И у на есть кобренд – платежная система с МТБанком. Участники совместной программы лояльности рассчитываются банковской карточкой с платежным функционалом и одновременно бонусной составляющей.

Но тем не менее, привычка расплачиваться наличными все еще сильна. У нас по-прежнему мизерный процент оплат карточкой. Клиент все равно перестраховывается. Доверие все еще не таком высоком уровне как в Америке, на Западе. Наши люди не хотят, не умеют делать предоплаты за товары и рассчитываться по карточке. Покупатель даже если выбирает такой вид оплаты, то делает это не через сайт, а только тогда, когда коробка доставлена (у курьеров есть платежные терминалы).

И это при том, что даже в случае какого-то сбоя мы всегда сразу, в этот же день, возвращаем деньги. Работает и система гаранта платежа самих банков, через которые эти платежи проходят. Даже если мы не поставим товар и скажем, что не хотим отдавать деньги, эквайер вернет деньги клиенту, а уже потом будет разбираться с нами.

О доставке на аутсорсинг

Сейчас вся логистика на нас. Наверное, было бы очень интересно эту часть работы полностью отдавать на аутсорсинг. Потому что это один из самых сложных элементов в бизнесе. Но на сегодня законодательство Беларуси не позволяет этого сделать.

Рассчитываться с клиентом имеет право только компания-продавец. Уже была написана масса запросов в Министерство торговли, в Нацбанк. Есть компании, которые готовы заниматься этим. Но ответ один – получите банковскую лицензию. На Западе собственная служба доставки – это, скорее, исключение, чем правило.

О работе с Big Data

Хотелось бы много нового попробовать. Например, поработать с Big Data (анализ тонких поведенческих элементов каждого захода, каждой транзакции, каждого клика… и прогнозирование поведения клиента, спроса в дальнейшем). Но это пока сложно. Это как один американский Walmart на рынке Беларуси – ну зачем он здесь? Рынок маленький.

Когда транзакций считанное количество, ну сотни... я могу все это держать в голове. В электронной коммерции, особенно когда речь идет о холодильниках, стиральных машинах, телевизорах – это пока не очень актуально. Хотя мы все равно пытаемся научиться работать с Big Data. Интересно.

О чертах характера, которые помогают в бизнесе

Чтобы выстроить грамотно бизнес- процессы, нужно просто очень любить свою работу. Во мне раньше было очень много перфекционизма, потом понял, что так можно очень быстро сгореть. Теперь перфекционизмом я оттачиваю только то, что делаю непосредственно сам. Но такого подхода требую и от других. Хочу, чтобы этим дышала вся компания. Это такой немножко нездоровый фанатизм. Но клиент в позитивном смысле ощущает это на себе.

Самая сильная моя черта – терпение при работе с проблемами. Еще работоспособность и фанатизм.

Мне нравится то, чем я занимаюсь. Я не могу сказать, что не устал. Но и сил осталось еще много. Поэтому будем терпеть и работать. Пока не победим окончательно.

Про работу на отдыхе

Я и отдыхаю с ноутбуком. Не было ни дня на отдыхе, чтоб я не проверил почту. У меня есть обязанность перед собой – ответить в течение суток на любой рабочий e-mail. Не важно, в какой части света я нахожусь и какая разница во времени. Это должны знать и мои сотрудники – я всегда на связи. Я к этому уже привык, и это меня не напрягает. Скорее, без этого чего-то не хватает. А обстановку менять люблю. Не всегда это можно назвать полноценным отдыхом – я выезжаю на 5-7 дней, не больше. Но короткие, клиповые, смены обстановки нужны и важны.

Читайте все отчеты с предыдущих Встреч Про бизнес.

Генеральный партнер Встреч Про бизнес. – МТБанк.