Александр Мошенский о команде, роли лидера и предпринимательстве

Сегодня мы публикуем продолжение нашего разговора с генеральным директором «Санта Импэкс Брест», председателем Наблюдательного совета компаний «Савушкин продукт» и «Санта Бремор» Александром Мoшенским.

Какие бизнесы наиболее устойчивы в кризис, какую роль играет стратегия, как адаптироваться к нестабильной ситуации в экономике, как построить успешную команду? Начало беседы с Александром Мошенским читайте здесь.

Что происходит с управленческими механизмами в связи с изменившейся экономической ситуацией? Нужны ли изменения в команде, в управлении, в процессах?

Мы постоянно работаем над затратами и над оптимизацией. Но при этом мы не забываем о стратегии. Поскольку наша стратегия состоит в автоматизации производства, мы, несмотря на кризис, все равно продолжаем этим заниматься. Правда, приходится каждый раз просчитывать окупаемость. Но все равно делаем эту работу, потому что она связана с себестоимостью продукции в будущем.

В кризис могут возникнуть и новые вызовы, и новые задачи, которые приходится решать. Один из таких вызовов – логистика. При годовом товарообороте в 100 тысяч тонн и в 80 тысяч тонн она может быть разной. Потому что клиенты на дальних маршрутах могут заказывать меньшие партии, и те маршруты, которые были эффективными раньше, сейчас выглядят иначе.

Если раньше мы доставляли товар только собственным транспортом, то теперь эта модель работает совокупно с моделью использования специализированных логистических операторов. Меняются вводные условия, и в результате формула бизнеса может значительно измениться. То, что вчера даже не рассматривалось, сегодня становится эффективным.

И опять же, на рынке в разных сферах появляется все больше предложений выгодного эффективного аутсорсинга. Мы постоянно мониторим эту сферу предоставления услуг, чтобы понижать стоимость либо удешевлять собственные затраты. Это один из примеров.

Второй пример – с точки зрения стратегии: мы начали построение новой организационной структуры. Хотя в течение полугода мы были сконцентрированы на решении технических и тактических задач, мы не бросали процесс работы с новой структурой, просто поставили его на медленную скорость.

И сейчас, наведя порядок в рядах, мы продолжаем этим заниматься: создание холдинга для нас – стратегия в организационном построении, и мы будем ее реализовывать, несмотря ни на какие кризисы. Но решения по количеству людей, по приоритетам с точки зрения отделов или направлений, мы будем принимать с учетом произошедшей коррекции.

Как вы смотрите на кризис с точки зрения предприятия – это угроза или новые возможности?

Знаете в чем, в принципе, заключается новая возможность? В природе человека наиболее явная физиологическая причина что-то делать – это выделение гормона стресса, адреналина. На уровне физико-химических реакций человек начинает совершенно по-другому двигаться, думать или вбрасывать себя в более сложные условия. Не зря существует мнение, что войны в свое время послужили достаточно сильным толчком для развития технологий. То же самое – завоевание или колонизация стран. Все эти потрясения привели в том числе к развитию медицины, технологическим прорывам и так далее.

Когда в экономике случается кризис, общее состояние беспокойства начинает у людей дополнительно вырабатывать адреналин. Под его воздействием они начинают больше времени отдавать своему делу и больше энергии вкладывать в бизнес-процессы. В принципе, это можно делать и в мирное время, только для этого необходимо иметь огромную внутреннюю мотивацию. А это не так просто, и еще сложнее этой внутренней мотивацией заразить окружающих.

А в момент кризиса все внешние факторы работают на то, чтобы и ты сам, и вся команда понимала, что нужно что-то делать. Тем более, что это реально момент выживания для многих видов бизнеса. Мне кажется, здесь очень серьезная психологическая подоплека.

И еще – в обычной ситуации многие компании растут экстенсивно, поскольку таким образом можно заработать больше, чем если потратить это время на чистку затрат. Когда ты понимаешь, что экстенсивный рост в кризис останавливается либо становится опасным, тогда больше начинаешь концентрироваться на вычистке процессов и затрат.

В целом из того, что я услышала, в кризис очень важно держать фокус на стратегии, помнить, куда нужно двигаться, и при этом тактически проявлять достаточно большую гибкость...

Конечно, лучше быть сильным, амбициозным, энергичным, и гибким. Все как в жизни. Я думаю, что тут аналогий можно проводить достаточно много.

Я недавно был на заводе «Брестское пиво». И вспоминал, как 20 лет назад это было передовое предприятие, как 10 лет назад оно осуществляло модернизацию. Делало вроде бы те же шаги, которые делали тогда и «Савушкин продукт», и «Санта Бремор». У «Брестского пива» были времена, когда и ветер дул попутный, и продукты, которыми они занимались – плодово-ягодные вина, пиво – можно было реализовать. Но сегодня «Брестское пиво» – банкрот, находится в стадии санации.

Конечно, от этого есть некое грустное ощущение. А с другой стороны, четкое понимание, что не только деньги и инвестиции являются решающим фактором. Что все-таки имело смысл создание команды, которая могла бы предприятие не упустить. Команда, которая думает вместе с тобой, которая работает наперед, имеет огромное значение.

И еще один момент, которого мы пока не коснулись. На многих предприятиях финансово-экономическая служба, возможно, не до конца является помощником руководителю. В кризис очень важны правильное хеджирование валютных рисков, правильное нахождение валютных позиций, правильное использование доступных банковских инструментов. Все это помогает предприятиям избежать попадания в глубокие ямы. Ведь очень часто большие девальвационные потери связаны или с портфелем, или с невозвратом выручки. Возможно, этого нельзя полностью избежать, но у меня есть масса примеров того, что когда руководитель и финансовый директор уделяют достаточно внимания этим вопросам, им удается смягчить потери.

Вы говорили сейчас про команду. Какие у вас принципы подбора людей? И как я понимаю, команду мало подобрать, ее нужно постоянно создавать как команду, чтобы она продолжала работать и развиваться. Что вы для этого делаете?

Здесь мы находимся в середине пути. Играть в высшей лиге – это не то же самое, что играть в первой лиге. Сегодня мы однозначно чемпионы второй лиги, и в первой лиге мы чувствуем себя достаточно уверенно. Но наша задача – войти в Лигу Европы или в Лигу чемпионов.Для этого команде нужно наращивать свой профессионализм.

При этом человеческие качества я могу оценить очень высоко. Сегодня мы даже свои профессиональные пробелы компенсируем желанием, взаимоуважением, интересом к тому делу, которым занимаемся.

Когда я говорю про определенный недостаток профессионализма, я не хочу обидеть ни себя самого, ни команду. Потому что это в первую очередь ко мне относится. Я не получал МВА или другого бизнес-образования. То, что мне помогает сегодня – это хорошее классическое образование вместе с генами и удачей. Но завтра этого будет мало. Очень многие вещи мы изобретаем, как колесо. Очень многие победы одерживаем, потому что мы как 300 спартанцев у себя находимся, знаем ходы в наших лесах. С этой точки зрения мы здесь эффективны. Наверное, это относится ко всем, скажем так, этническим рынкам.

Но в долгосрочной перспективе мы понимаем, кто и как побеждал, кто и как завоевывал рынки. Поэтому те методические, те технологические разработки, которые приходят к нам вместе с западной цивилизацией, необходимо брать на вооружение, это совершенно однозначно. Нам нужно образование правильное в экономике, финансах, технологиях. Мы должны как можно быстрее освоить эти инструменты.

Если говорить о человеческих качествах сотрудников, что вы делаете для того, чтобы в процессе работы они реализовались?

Должно все начинаться с интереса. И второе – работа должна давать ту отдачу, которую человек ожидает – это материальное вознаграждение, возможность роста, ну и удовольствие от результатов своего труда.

И еще сюда нужно добавить уважение. То, что сегодня создано предприятие – это труд большого количества людей.

Важно, чтобы мы друг друга уважали, и свой труд, и тот вклад, который каждый из нас вносит в предприятие. Если люди разделяют общие базовые принципы, они как-то подбираются и могут себя в нашей компании реализовать. Вот это основные вещи.

Совершенно однозначно, что я не вижу ни «Савушкин продукт», ни «Санта Бремор» как театр одного актера. На каком-то этапе энергия руководителя помогает людям поверить в себя, поэтому нужно быть этой искрой, которая заставляет раздуваться пламя. Но в дальнейшем сами предприятия должны складываться из личностей. Я очень рад, когда кто-то из людей растет в личностном, профессиональном плане, когда у них можно спросить совета, научиться, послушать те решения, которые им известны.

Это вызывает искреннее удовлетворение, уважение.

Очень важна эта работа над собой и привлечение в компанию личностей. Чтобы они вместе уже дальше все формировали. Если будут работать личности, и они будут работать вместе, они создадут команду победителей. Если будет театр одного актера – этого не будет, если будет серая команда – опять этого не будет.

Наверное, в этом секрет – в умении работать с личностями, в умении их мотивировать и в умении какими-то средствами заставить их смотреть в одном направлении.

Как вам удается соблюдать баланс, понимать, что иногда нужно отойти в сторону? Довольно часто руководителям компаний, особенно постсоветских, бывает сложно это сделать. Они стремятся держать все под личным контролем, что со временем разрушает и их самих, и предприятие. Было ли у вас искушение взять все под личный контроль или удалось сразу сформировать баланс?

Есть выражение, с которым нельзя не согласиться – выигрывает команда, проигрывает тренер.

Окончательное решение находится за мной, точно так же, как и ответственность. Я ее принимаю и беру на себя. Но приписывать себе победу коллектива – это совершенно другое. Выигрывает и побеждает команда, которая сработала. Приписывать себе успехи всей команды неправильно, потому что это не соответствует действительности. Я являюсь частью команды, я ни в коем случае не умаляю свои заслуги как руководителя. Но успех однозначно нельзя приписывать исключительно мне.

С другой стороны, ответственность за результаты этой деятельности находится в первую очередь на мне, потому что именно я в конечном итоге утверждаю ту или иную стратегию. И конечно, своим словом или делом я могу наделать гораздо больше беды, чем пользы. Поэтому я стараюсь пользоваться этим правом сильного аккуратно. Но в каких-то случаях это просто необходимо.

Я знаю довольно много руководителей и собственников вашего поколения, к которым можно применить выражение «профессиональное выгорание». Когда-то они создавали яркие бизнесы, но теперь у них как будто нет сил, нет желания развиваться дальше. Как вам удалось этого избежать?

Мне помогает жить то, что возможно я в каком-то плане еще не совсем повзрослел. Я сохранил в душе некие ощущения ребенка. Мне до сих пор нравится и в баскетбол поиграть, и книжку почитать, и с ребенком мультфильм посмотреть. Есть книги, есть друзья, есть какие-то вещи, которые интересны. И бизнес, которым я занимаюсь, по-прежнему мне интересен. А на тот случай, когда я почувствую, что со мной начинается профессиональное выгорание, я готовлю и команду, и лидеров в этой команде. Если у меня не будет жизненных сил и интереса к бизнесу, тогда мне точно не место в руководстве. Тогда нужен будет другой лидер, ведь настроение передается вниз.

Достаточно широкий круг вопросов находится в вашей сфере интересов с точки зрения управления предприятиями. При этом вы и спортом занимаетесь, и с ребенком мультфильм успеваете посмотреть. Как вы организуете свое время?

Здесь у меня точно учиться нечему. С точки зрения организации времени я не пример. Я отдаю приоритет работе, а остальное уже идет по принципу уменьшения приоритетов. Работа находится в приоритете потому, что она мне нравится, и потому, что здесь есть ответственность. Я знаю людей, у которых время организовано гораздо лучше. Это и Олег Хусаенов, и Сергей Костюченко, и Валентин Байко, и человек-метеор Евгений Баскин. Каждый из них, я думаю, сможет гораздо лучше об этом рассказать.

А я, наверное, еще нахожусь на границе Азии и Европы. Возможно, моя сильная сторона – это не столько умение организовать свое время, сколько энергетика. Я могу мгновенно сконцентрироваться и уйти с головой в тот или другой процесс. Плюс занятия борьбой когда-то приучили к тому, что дело нужно считать законченным тогда, когда противник лежит на лопатках.Есть вещи, которые не являются универсальными, это вопрос характера. Я просто понимаю, какие вещи у меня лучше получаются, и беру ими.

Почему в свое время вы решили заняться бизнесом?

Этот выбор был определен несколькими факторами. Я поступил на математический факультет и очень скоро, прислушиваясь к себе, почувствовал, что я могу стать, возможно, неплохим математиком, но далеко не блестящим, что вряд ли смогу в этой сфере достичь чего-то выдающегося. А время реально способствовало занятию бизнесом. Тогда был бум коммерции, это был тренд, и я его почувствовал. К пятому курсу я успел попробовать, что такое бизнес. Как и многие тогда, я съездил в Турцию, в Китай, заработал денег – и себе хватило, и родителям денег дал, и всем блоком в общежитии гуляли.

И еще – очень важно, с кем делаешь бизнес. «Санта Бремор» начинался как семейная компания, поэтому я работал вместе с отцом и друзьями. Начала создаваться среда, к которой было очень интересно присоединиться.

Как вы считаете, сегодня, когда высокая нестабильность на рынке, имеет ли смысл создавать новый бизнес или лучше дождаться большей стабильности?

Если ты решил заниматься бизнесом, не надо ждать ничего. Это и есть стратегия. Ты решил стать предпринимателем – занимайся.

Смотри, какие есть ниши, что можно делать, в чем ты себя можешь реализовывать. Если ты специалист в своей отрасли и понимаешь, что можешь монетизировать ее сам как предприниматель – делай это. Если ты специалист в своей отрасли, но не понимаешь, как сделать из этого бизнес – ищи партнеров, которые помогут. Но откладывать из-за кризиса занятия предпринимательством – все равно, что откладывать жить. Я считаю, что это реально глупость. Да, сейчас непросто с капитальными инвестициями, с банковскими кредитами. Но это просто условия, которые могут в той или иной степени помочь или помешать. Это все тактика. Но если человек в себе чувствует силу, уверенность – нужно заниматься. Даже если есть сомнения, потому что любой нормальный человек сомневается.

И с этой точки зрения идеология государства должна быть направлена на то, что нужно реализовывать себя в бизнесе в любых экономических ситуациях. Именно когда старые модели рушатся, наиболее логично строить новое через предприимчивость, через новые ниши, через новые сервисы. Нужно дать посыл, что давайте, думайте, не получается находить работу – создавайте.

Конечно, есть вопросы с условиями ведения бизнеса. Но опять же, условия – это всего лишь факторы. Их просто нужно принимать. Если ты решил плыть – плыви.