5 трудных, но нужных шагов, чтобы навести порядок в зарплатах компании – от Сергея Колесникова

Как найти понятный баланс между материальными интересами сотрудников компании и интересами собственников бизнеса. Как выстроить прозрачную и мотивирующую каждого сотрудника систему оплаты труда. Личным опытом делится консультант в области организационного развития и управления персоналом Сергей Колесников.

– В середине 1990-х, устроившись на работу в небольшую компанию на должность директора по персоналу, наряду с прочими обязанностями я должен был отвечать за зарплаты сотрудников. Компания была семейного типа. Кому и сколько платить решал собственник, причем индивидуально для каждого сотрудника.

На первом этапе к распределению зарплат меня никто не подпускал – уж очень это интимная территория. Я должен был делать всего две простые вещи:

• Вести статистику выплат в экселе.
• Держать всю эту информацию в строжайшей тайне.

Ведь, не дай Бог, люди узнают, кому и сколько платят – «бунта на корабле» не избежать.

По мере роста доверия, директор передал мне полномочия по всем вопросам формирования фонда оплаты труда: начиная с расчетов годового бюджета и заканчивая принятием решений по размерам зарплат всех сотрудников организации.

Компания очень быстро росла, ежегодно численность сотрудников увеличивалась в разы. Решение вопросов по размерам выплат, общение с недовольными сотрудниками, которые узнавали зарплаты коллег и приходили ко мне с вопросом: «А где справедливость?», – отнимало уйму времени. Я понимал, что дальше так работать просто невозможно. Нужно было каким-то образом наводить порядок и систематизировать оплату труда. Не просто и не быстро, но у меня получилось это сделать. Я бы хотел поделиться этим опытом.

1. Разработайте бюджет ФОТ с учетом интересов бизнеса и работников

Рекомендую начать с главного: планирования бюджета фонда оплаты труда. Чтобы определить размер и структуру ФОТ будут нужны следующие данные:

• Отчеты по результатам работы компании. Они могут содержать информацию о прибыли, объеме продаж, объему выпущенной продукции и т.д. – все, что вы измеряете и используете в оценке результатов
• Отчеты по ФОТ (оклады, премиальные, соц. выплаты). Для средних и больших компаний эти отчеты лучше всего представлять в разрезе структурных подразделений.

Сопоставляя данные в разные периоды времени, вы можете посчитать, сколько рублей платите сотруднику за единицу результата. А проанализировав эту цифру в течение нескольких лет и учтя инфляцию, сможете сделать вывод об эффективности размера ФОТ.

Ключевое правило экономики оплаты труда гласит: ФОТ должен расти медленнее, чем результаты компании. Если рост ФОТ опережает рост результатов бизнеса, то сотрудники выступают в роли иждивенцев. С другой стороны, если доходы сотрудников не увеличиваются, а бизнес при этом успешно зарабатывает, рано или поздно работодатель прослывет «скупым», а бренд компании потеряет свою привлекательность для кандидатов на вакансии.

Поэтому при принятии решения нужно выбрать золотую середину, которая позволяет выстраивать честные партнерские отношения между сотрудниками и компанией. Исключения могут составлять инвестиционные выплаты, когда вы платите больше с целью получить выгоду в перспективе. Такая ситуация характерна для работы над новым проектом, когда зарплаты платить надо, а отдачи пока нет.

Рекомендую как минимум раз в год обращать внимание на соотношение ФОТ/результат. Наряду с удовлетворенностью персонала, о которой сейчас так много говорят, это не менее важный показатель оценки эффективности системы оплаты труда.

Разобравшись с текущей системой оплаты, необходимо определить, какой она должна быть. Надо ответить на следующие вопросы:

• Каким должен быть размер ФОТ в вашей компании?
• Каково должно быть распределение ФОТ между структурными подразделениями?
• Каково должно быть распределение постоянной и переменной составляющей ФОТ?

На первый вопрос можно ответить, проанализировав соотношение ФОТ/результат за прошлые годы и плановое значение результата на следующий год. К примеру, если результат компании мы оцениваем по объему реализации (V), тогда учитывая историю показателя ФОТ/V, мы можем при плане в 40 млрд рублей (условно) получить размер ФОТ на следующий год.

Результаты можно представить в таблице.

Если бы мы задали соотношение ФОТ/V = 5% (как это было в 2012 году), то рост фонда оплаты труда опережал бы рост результата компании.

С другой стороны, если мы планируем на 2015 год набирать персонал под новый крупный проект, который на протяжении 2-х последующих лет будет затратным, то вероятнее всего ФОТ/V должен быть более 5%.

Получив общую сумму ФОТ, надо принять решение:

• Как справедливо ее разделить между подразделениями и сотрудниками.
• Какая часть будет выплачиваться в виде окладов, а какая в виде премиальных.

Рассмотрим, как это сделать.

2. Оцените должности

Важно не то, насколько эффектно себя пиарит сотрудник, а то, насколько его должность важна для выполнения стратегических задач бизнеса. Все функции, за которые отвечают сотрудники можно разделить на 3 группы:

• Те, кто непосредственно влияют на получение прибыли.
• Те, кто опосредованно влияют на получение прибыли.
• Те, кто слабо влияют на получение прибыли.

Опишите кратко функции подразделений  (5-7 самых важных функций), оценив их с точки зрения влияния на прибыль. Например, для b2b бизнеса в первую группу могут попасть отдел продаж и отдел продуктовых менеджеров; во вторую группу – отдел логистики и юридический отдел; в третью группу – бухгалтерия и кадры. Это позволяет посмотреть на компанию сверху «незамыленным» взглядом.

Конечно, первые лица компании представляют, какие подразделения приносят деньги. Однако я нередко встречался с курьезами, когда руководители вроде бы понимали, что главный в компании отдел продаж. Но так как жена собственника была главным бухгалтером, в бухгалтерии работало практически в 2 раза больше сотрудников, чем в продажах. А ФОТ бухгалтерии был таков, как будто бы именно она являлась зарабатывающим подразделением.

После распределения подразделений по важности для бизнес-результата, составьте список критериев оценки должности. Не нужно усложнять, их может быть буквально 3-5. Вот некоторые из возможных:

• Степень вклада в итоговый результат компании.
• Профессиональные компетенции (знания, опыт, навыки).
• Управление сотрудниками (количество подчиненных, состав и т.д.).
• Уровень управленческих задач (стратегия, тактика, оперативные вопросы).
• Ответственность (сколько может стоить ошибка?).
• Вклад в обслуживание клиентов.
• Уровень контактов (от служащих до собственников компаний, топ-менеджеров).
• Ответственность за качество продукции.

Принципиально важно, чтобы при оценке должности вы не переходили на оценку работы конкретного сотрудника, занимающего ее. Этот соблазн будет возникать постоянно. ФОТ структурируется на основании полезности должности для компании, а не полезности специалиста, занимающего эту должность Кроме очень редких исключений. Этот подход нужно использовать самим и транслировать его остальным сотрудникам. Очевидно, что важна и оценка компетенций сотрудника, но это уже другая тема.

В результате вы получите рейтинг должностей. Не удивляйтесь, что в нем на первых позициях могут оказаться совершенно неожиданные позиции. В одной производственной компании в топ-5 должностей вошел оператор-наладчик станков. Причина банальная – он был единственным на весь город специалистом с необходимым образованием, знаниями и навыками. Также не удивляйтесь, когда ряд высокооплачиваемых сотрудников окажется в рейтинге в самом конце: этим людям вы вероятнее всего переплачиваете.

Пользуясь правилами математики, распределите общий ФОТ на подразделения, должности и сотрудников. Итоговая картина может получиться очень интересной. Как показывает практика, большая часть персонала получает более-менее адекватные запросам бизнеса зарплаты. Но, вероятно, могут выявиться и те, кому вы переплачиваете или недоплачиваете. По каждому из таких случаев имеет смысл принять индивидуальное решение.

В случае с недоплатами нужно определить срок (это может быть несколько месяцев), в течение которого вы поднимете оплату сотрудника до необходимой планки. Может оказаться, что вы платите сотруднику меньше, потому что его квалификация недостаточна для занимаемой должности. В этом случае условием повышения зарплаты должно быть повышение квалификации.

С переплатами дело обстоит сложнее.  Вы заранее должны предупредить работника, что его зарплата повышаться не будет до тех пор, пока не сравняется с оплатой труда сотрудников, работающих на должностях с аналогичным баллом в рейтинге ценности для компании. А вот попытки снизить зарплату, свидетелем которых я являлся, в большинстве случаев приводили к демотивации и снижению производительности, ухудшению морального климата в коллективе. В итоге сотрудник увольнялся или его увольняли. Потому, если вы пойдете на снижение зарплаты, делайте это очень аккуратно и деликатно, постоянно контролируя состояние и поведение подчиненного.

Обратите внимание, на этом этапе работы с ФОТ очень важно сформировать правильную идеологию и разработать инструментарий, который эту идеологию доведет до сотрудников. Суть ее можно выразить вот таким образом:

• Компания создана собственником для того, чтобы зарабатывать деньги.
• Все должности в компании имеют собственную степень влияния на общий результат. Чем больше влияние, тем более ценна для компании должность.
• За более важные компетенции компания платит больше денег, чем за менее ценные для бизнеса знания и навыки.
• Любой сотрудник может занять любую должность (т.е. имеет возможность изменить свой размер зарплаты), если он обладает компетенциями, необходимыми для этой должности.

Перед трансляцией новой идеологии, нужно проверить ее самостоятельно и заручиться поддержкой еще нескольких сотрудников, чьим мнениям доверяет коллектив. И, конечно, в компании должны работать специалисты, которые могут оценить уровень знаний и навыков сотрудников и аргументированно довести эту оценку. Это принципиальный момент, иначе коллектив по-прежнему будет думать, что зарплаты вы назначаете не по неким единым для всех правилам, а по личным предпочтениям.

3. Определите соотношение постоянной и переменной части

Какое установить соотношение оклада и премии – следующий вопрос, который вам нужно решить.
За что компания платит оклад? За выполнение обязанностей? Да. Но не только. Обычно даже сами руководители забывают, что оклад компания платит сотруднику за выполнение нормы. Не важно, из чего складывается эта норма – из объема работ, качества выполненных работ, времени. Важно, что сотрудник должен оклад заработать. Это правило действует не для всех должностей, но 100% подходит к самым важным, которые непосредственно влияют на финансовые результаты бизнеса и которые следует держать в фокусе постоянного внимания.

Премия платится, соответственно, за перевыполнение нормы. И, как правило, действуют условия на выплату премиальных. Например, сотрудник получит премию в полном объеме, если он соблюдал технологию. Таким образом, чтобы определить границу между постоянной и переменной частью, вам следует установить норму.

Есть и еще одна важная деталь, которой нельзя пренебречь. Это рыночная стоимость работника. Совсем недавно консультировал компанию по вопросам системы мотивации. Речь зашла о том, что по логике их бизнеса, распределение дохода менеджера по продажам должно выглядеть как 30% оклада и 70% премии. Однако, учитывая узкую специализацию, длительный срок обучения, компания вынуждена считаться, что конкурент платит менеджерам огромный оклад и редкие премии. Соответственно, как бы нам ни хотелось сделать правильную систему премирования, с точки зрения логики бизнеса, мы не может не учитывать этот внешний фактор.

Процентное соотношение постоянной и переменной частей дохода сотрудника каждая компания должна определять для себя самостоятельно. Уж очень много факторов влияет на приятие решения по этому вопросу. Но если давать общие рекомендации, то для должностей, где сотрудник работает в рамках структурированного процесса и результат работы зависит не столько от него, сколько от внешних факторов, то распределение может быть:

Доход (100%) = Оклад (80%) + Премия (20%)

Такая формула используется для оплаты труда бухгалтеров, юристов. Так же может оплачиваться и труд менеджеров по продажам, которые выполняют скорее роль посредника (бренд известен и популярен настолько, что клиент готов его купить без торгов с продавцом).

Оплата продавца, который занят активными консультационными продажами, в которых нужно сформировать у клиента потребность и убедить купить именно у него, должна проводится по другой схеме:

Доход (100%) = Оклад (20%) + Премия (80%).

Формула используется, если результат работы во многом определяется вкладом самого сотрудника (квалификацией, количеством времени и сил потраченных на работу). Эта оплата очень близка к идеологии оплаты труда предпринимателя, который готов пойти на риск и вложить деньги и усилия, ради будущей значительной выгоды.

Могу быть некие средние варианты. Если сотрудник может сделать 50% сверх установленной нормы, тогда формула будет выглядеть:

Доход (100%) = Оклад (50%) + Премия (50%)

Важно помнить, что система мотивации работает тогда, когда сотрудник четко понимает, за что он получает оклад, а за что премию. Его должен интересовать как размер премии, так и то, что он должен сделать, чтобы ее заработать. Ну и конечно, он должен понимать, что ему по силам выполнить эти задачи.

4. Разработайте простые и понятные модели расчета зарплаты

В одной из компаний, на мою просьбу показать документ, в котором описаны правила расчета доходов сотрудников, HR-менеджер принесла внушительную и красивую папку. На титульном листе были подписи руководителей и даже печать организации. Я был приятно впечатлен.

Моя иллюзия развеялась, когда в разговоре с руководителем отдела закупок выяснилось, что этот документ он видел год назад и толком из него ничего не понял. Премиальные своих подчиненных он рассчитывал самостоятельно, с помощью разработанного им же самим простого документа.

Из этого следует важное правило любой модели материальной мотивации – она должна быть понятна самым непонятливым сотрудникам. Если вам  необходимо добавить в модель пару сложных формул, значит объясняйте людям их суть до тех пор, пока они не поймут.

На практике я также нередко сталкивался с тем, что даже самые простые модели выплаты премиальных сотрудниками быстро забываются и спустя пару месяцев становятся китайскими иероглифами. Поэтому регулярно напоминайте сотрудникам правила расчета. Получасовое совещание на эту тему позволит не только восстановить в памяти, что должен сделать сотрудник, чтобы получить премию, но и получить от него обратную связь. Такой разговор – прекрасная возможность узнать, насколько сотрудник верит в адекватность поставленных целей и ориентирован на их достижение.

И если правила расчета и выплат премиальных достаточно подробно описываются в корпоративных документах, то начисление оклада, отпускных, компенсаций работы в выходные дни и т.д. практически ни в одной компании, с которыми я работал, не были нигде прописаны. Я был свидетелем сотен конфликтов, когда обиженный и возмущенный сотрудник вбегал в бухгалтерию с вопросом, почему у него такая маленькая сумма в расчетном листе. После разбора итоговой суммы, сотрудник уходил успокоенный. Но, с неприятным осадком, дескать, и все равно «здесь что-то не то».

Зачем вам вот такие конфликты на пустом месте? Тем более, что это касаются самой щепетильной темы – оплаты труда.

Не ограничиваетесь отговоркой «все прописано в трудовом законодательстве или контракте». Включите пункт о начислении оклада, отпускных и прочих выплат в положение о мотивации.

5. Объясните сотрудникам новые правила

Итак, вы проделали огромный труд: разработали бюджет ФОТ, который учитывает интересы бизнеса и работников; продумали, что сотрудник должен сделать, чтобы заработать премию; провели баланс между окладом и премией; разработали ключевые документ системы мотивации: «Положение о мотивации» и «Тарифные соглашения».

Следующим важным этапом является доведение новых правил до сотрудников. Это тот случай, когда вся ваша предыдущая работа может пойти в мусорную корзину, если этому этапу вы уделите недостаточно внимания или проведете его с ошибками.

Отмечу, что быстро и просто внедрять изменения в системе мотивации практически невозможно. За почти 20 лет работы я ни разу не участвовал в проекте мотивации который бы прошел мирно и гладко.

Люди не любят изменения. А изменения в системе мотивации они ненавидят. Это, конечно не относится к ситуациям, когда вы просто увеличиваете им зарплату. Мы говорим о случаях, когда вы основательно меняете систему расчета зарплаты.

Готовясь к объявлению новой системы мотивации, разделите персонал на 3 группы:

• Сторонники новой системы мотивации.
• Сотрудники, которые, скорее всего, займут нейтральную позицию.
• Вероятные противники изменений.

Самой большой ошибкой будет решение «переубедить» противников. Это практически бесполезная трата времени. Нужно понимать, что основная борьба идет за «нейтральных». Вашей задачей будет переманить как можно  больше сомневающихся на свою сторону.

Делают это двумя способами:

• «В лоб», используя административные ресурсы.
• Мягко «инфицируя» персонал новыми идеями.

Силовые методы обладают неоспоримым преимуществом – скорость и простота. К примеру, издание приказа о том, что с указанного числа зарплата рассчитывается по-новому. Но компаний, где бы этот приказ воспринялся адекватно и с пониманием, или мало или их вовсе нет (я не встречал). Вместо того, чтобы улучшить результаты бизнеса, такая новоиспеченная система мотивации их ухудшит.

Поэтому предлагаю не торопиться и использовать стратегию медленного «инфицирования» работников новыми идеями и правилами мотивации. Найдите сторонников, соберите их вместе и обсудите, как вы будете постепенно переманивать на свою сторону нейтральных. С самими нейтральными сотрудниками лучше беседовать по-одному.

Чтобы обсуждения новой системы мотивации не были просто «сотрясанием воздуха», просчитайте доходы сотрудников за прошедшие 3-6 месяцев по новой схеме и сравните их с расчетами по старой схеме. Наверняка найдутся те, кто при новой системе выиграет. Они и будут первыми вашими союзниками при внедрение новой системы мотивации.

И еще одна важная рекомендация. Прямо сейчас, читая эту статью, посмотрите на свой расчетный лист по зарплате. Вам в нем все понятно? Вы понимаете, как и откуда получилась каждая цифра? Если «да», то в вашей компании с системой оплаты все в порядке. Но, как правило, расчетные листы больше похожи на зашифрованную таинственную листовку.

К примеру, если у сотрудника премия состоит из выполнения нескольких KPI, он в расчете должен видеть, как выполнение каждого из ключевых показателей повлияло на размер премии. Тогда и доведение «результат-оплата» можно будет считать понятным и полным. К тому же, вы в очередной раз напомните сотруднику, за выполнение каких показателей он отвечает.

Из этого я рекомендую сделать еще один вывод: обратите внимание на прозрачность и понятность расчетных листков в своей организации.

Результаты  победы над хаосом

Результаты правильно разработанного и внедренного проекта по систематизации оплаты труда видны практически сразу и невооруженным взглядом. И, конечно же, они несут определенную пользу для бизнеса. Однако вы можете столкнуться и с неожиданными трудностями при внедрении системы оплаты труда. Это может быть в случаях:

• Если компания не готова к регулярному менеджменту. Вопросы решаются «по звонку от главного босса». Тогда самому главному боссу будет скучно работать в системе и следовать правилам. HR-специалистам в этой ситуации не рекомендуется даже начинать разговор о проекте систематизации оплаты.
• Если в компании много сотрудников, для которых руководство будет делать постоянные исключения.
• Если компания находится в режиме бурного роста и становления (первые этапы жизненного цикла организации). С навязыванием системности может появиться и потеря гибкости, а для молодой организации это не очень хорошо.

Если же ваш бизнес нуждается в систематизации (бурный рост подходит к концу, а накопившийся хаос пугает) и руководители готовы к установлению правил как в сфере общего менеджмента, так и в зарплатах, то внедрение системы мотивации даст следующие плюсы:

• Справедливость. Прозрачная и понятная система оплат, связывающая уровень дохода сотрудника (на данной должности) и ее относительную ценность для компании в сравнении с остальными должностями.
• Планирование карьеры и доходов. Позволяет работнику получить возможность прогнозировать свой доход при различных вариантах развития карьеры.
• Оптимизация ФОТ.
• Предсказуемость. Определение уровня оплаты для новых позиций.
• Удержание ФОТ в соответствии требованиям экономики бизнеса компании.
• Мотивация не по принципу «дай больше денег», а по принципу «что я должен сделать, чтобы больше заработать».
• Снижение текучки кадров. Следовательно, экономия на подборе персонала и обучении новых сотрудников.
• Привлекательность работодателя. Куда приятнее работать в компании, где все «по закону», а не «по понятиям начальников».
• Прозрачная и простая индексация окладов.
• Упорядочение заработной платы по принципу внутренней справедливости, это позволяет избежать разброса зарплат внутри компании.
• Повышение прозрачности компании для инвесторов, кредиторов и партнеров (за счет стандартизации системы управления) и, соответственно, увеличение ее капитализации.

Напоследок хотел бы сказать, что подобные проекты занимают много времени и еще больше сил. К примеру, уже на этапе оценки должности вы столкнетесь с тем, что у каждого начальника отдела будет свое мнение насчет важности его подразделения для достижения бизнес-целей.

Однако это очень полезная работа, которая позволяет не только разработать справедливую и прозрачную для персонала систему оплаты труда, но и внедрить в умы сотрудников правильную бизнес-идеологию. А это дорогого стоит.