«Платили подрядчикам по устным договоренностям, надеясь на их порядочность». История компании, которая смогла пережить пятикратный рост за год и остаться на плаву

Наверное, любая компания на протяжении своего развития сталкивается с вызовами и испытаниями, но далеко не все бизнесы могут превратить такую проверку на прочность в точку роста. Российской компании «ВИЖУ», создающей мультимедийные выставочные проекты уже 13 лет, не только удалось пройти через кризис, но и вырасти в 5 раз всего за год. Сооснователь и управляющий партнер «ВИЖУ» Никита Шевченко поделился с «Про бизнес» историей компании и секретами эффективного роста.

«Мы не знали толком, какой именно бизнес хотим»

— «Вижу» — это во многом эксперимент. Когда мы с друзьями были на последнем курсе университета, просто решили открыть свой бизнес. Мы еще не знали толком, какой именно, и пробовали разные идеи и модели. Так в процессе поиска мы увидели потенциал в сфере мультимедиа-решений. Идея «Вижу» нас уже на том этапе стала вдохновлять. Тогда мы не могли предположить, что через несколько лет будем заниматься крупными экспозициями, такими как Московский музей цирка или выставка-форум «Россия». Но решили сфокусироваться на решениях для выставочных стендов. Эту идею мы подсмотрели на выставках за границей: в Европе и США мультимедиа-решения были уже довольно распространены, а в Россию этот тренд только начал проникать.

Мы одними из первых начали предлагать идеи по разработке качественного интерактивного и прочего мультимедийного контента для корпоративных стендов на выставках. У компании тогда было три сооснователя, офис за 12 тысяч российских рублей в месяц и много часов труда, когда мы разрабатывали концепции. Мы совершенно не использовали заемные средства, полагаясь только на свои ресурсы.

Первыми нашими клиентами стали застройщики выставочных стендов. Мы начали общаться с ними, стали рассказывать, какого классного эффекта можно достичь, если не просто строить стенды и вешать баннеры, а еще и дополнять это мультимедийным интерактивным контентом, ставить экраны и использовать их потенциал по-максимуму.

Потом мы начали общаться с прокатными компаниями, которые сдают в аренду оборудование для мультимедиа: видеопанели, проекторы, светодиодные экраны и так далее. Таким образом, первые продажи мы строили через игроков этого рынка: не напрямую клиентам, а через тех, у кого уже были выходы к целевой аудитории. Такая бизнес-модель была у нас довольно долго: первые 4−5 лет существования бизнеса. Мы редко работали напрямую с конечным клиентом: как правило, действовали либо через агентство, либо через застройщиков, либо через прокатчиков оборудования и так далее.

Потом мы поняли, что для того, чтобы реализовывать наши идеи в полном объеме, нам нужно самим напрямую выходить на конечных клиентов. Так что вскоре мы стали сами выходить на заказчиков, предлагали услуги уже напрямую. Для этого мы развивали команду продаж, нанимали и обучали активных ребят, которые сами выходили на потенциальных клиентов, проводили презентации.

Параллельно с этим мы развивали процессы внутри компании. Если раньше мы специализировались только на мультимедийном оборудовании и контенте, то вскоре мы пришли к идее полного цикла работ: от разработки идеи до подбора техники, застройки и монтажа площадки. Это требовало кросс-функциональной команды — и нам удалось ее собрать.

С точки зрения команды, весь костяк топ-менеджеров оставался неизменным. В ходе развития добавилось несколько новых сотрудников, отвечающих за определенные аспекты, включая несколько технических директоров и специалистов среднего и высокого уровня менеджмента.

Всего у нас 70 человек: сценаристы, архитекторы, разработчики, дизайнеры, креаторы, инженеры и бэк-офис — такой команды и таких процессов нет ни в одной индустрии. Это позволяло и позволяет нам вести полный цикл создания мультимедийной экспозиции: в своем офисе мы разрабатываем идеи и концепции, продумываем сценарий и контентное наполнение, наши эксперты подбирают подходящее оборудование и наши инженеры обеспечивают монтаж и тестирование перед открытием экспозиции. Мне кажется, что такой подход к формированию команды и процессов дал нам изначально высокий потенциал для роста и развития.

«Времени на долгие раздумья над выстраиванием логики работы с задачей попросту не было»

До прошлого года мы существовали в выбранной модели. У нас уже были налаженные процессы: мы укомплектовывали команды под каждый проект. Если собственных ресурсов не хватало, то привлекали фрилансеров или обращались к агентствам. Это позволяло сохранять высокое качество работы.

Но постепенно количество проектов стало увеличиваться, менялся и масштаб: мы стали подрядчиком на выставке-форуме «Россия», одновременно с этим вели несколько экспозиций в разных регионах. За 3 месяца у нас появилось около 5 новых крупных проектов. Задач становилось так много, что команда работала безостановочно по всем направлениям и вносила правки буквально на лету, перемещаясь между площадками и проектами. И триумф, что мы так быстро и энергично растем, сменился осознанием, что мы зависли в шаге от кризиса.

Мы практически сразу были вынуждены перестроить работу под текущие, буквально сиюминутные требования, поскольку времени на остановки и долгие раздумья над выстраиванием логики работы с задачей попросту не было. При этом все понимали, что скоро появятся новые задачи для всех подразделений, и это ожидание тоже становилось источником стресса. Мы поняли, что пора перекраивать процессы не только в коммуникации с клиентами, но и внутри команды.

Хоть нам и повезло собрать команду профессионалов, которые горят своим делом, это не является профилактикой выгорания сотрудников. А вероятность такого развития событий была высокой. Нам нужно было сохранять высокие показатели качества нашей работы, а значит — облегчать процессы, делать их быстрее, при этом сохраняя заботу о сотрудниках.

«На время основатели снова окунулись в операционку»

В компании, как я уже говорил, три собственника-сооснователя. На время мы снова окунулись в операционку: каждый из нас взял на себя кураторство над несколькими проектами. Это ощутимо помогало команде: в момент высокой неопределенности и многочисленных рисков, решения должны принимать собственники компании, потому что они могут делать это максимально быстро. Только мы в полной мере понимали, чем рискуем, и ответственность за последствия наших решений ложилась на наши плечи.

Вся методология управления проектами осталась примерно такой же, какой и была. Мы и сейчас, пройдя кризисную точку, формируем проектные команды, в которые входят руководитель проекта, арт-директор, креативный директор, арзитектор и технический директор. Руководитель проекта сводит все направления в единый процесс. В некоторых проектах есть архитектор, отвечающий за визуальную составляющую. Если не хватает мощностей, то набираются фрилансеры или отдельные студии под конкретные задачи. Методология управления проектом, говоря профессиональным языком, ближе всего к Waterfall с небольшими вкраплениями Agile.

Такая кросс-функциональность команд была изначально заложена в нашей бизнес-модели, и в турбулентное время она позволила «Вижу» стать динамичнее, проявлять большую гибкость, которая позволяла проходить через сложные точки. Мы сразу делали упор на самостоятельность сотрудников, им всегда предлагалась «творческая свобода». Благодаря этому в период высокой неопределенности сотрудники не терялись и не паниковали: наоборот, они перераспределяли свой креативный и временной ресурс, подбирали решения, не тратя драгоценные часы на многоэтапные согласования.

Мы в целом упростили процесс согласования — это была одна из «заплаток», которые мы разработали в ходе нашего интенсивного роста. На время отказались от работы в Битриксе, где раньше формировали задачи. Мы перешли на более простые команды в чате, по типу: «Задача поставлена», «Задача принята», «Задача обработана». Это увеличило скорость принятия решений, но потребовало дополнительных совещаний для решения возникающих вопросов.

Процесс совещаний тоже видоизменился. Мы старались максимально фильтровать информацию, чтобы в ходе обсуждения команда успевала приходить к решениям и делиться идеями, а не тратила ресурс на тревогу из-за разраставшегося объема задач и требований.

«Заплатки» коснулись и внешних процессов. Первым таким шагом стало решение выплачивать авансы подрядчикам без документов. Мы договаривались устно в Телеграме и сразу начинали платить. Это был некий «кредит доверия», чтобы сами подрядчики начинали работу в срок и обе стороны (и мы, и они) напрасно не теряли времени. Мы смогли это осуществить, не прибегая к заемным средствам, и опираясь только на собственные бюджеты и фонды.

Вторая «заплатка» заключалась в самом выборе подрядчиков. Раньше мы централизованно решали, с кем работать через продакшн-директора, оценивая репутацию и кейсы. Однако с учетом увеличившегося объема работы началась диверсификация: каждый стал находить нужный ресурс на рынке самостоятельно. Это касалось и оборудования, и подбора людей. Минусом такого подхода являлось то, что прирост производительности иногда оказывался некачественным.

Перечисленные «заплатки» качественно сработали, поскольку ранее в нашей команде уже существовала культура, при которой каждый участник понимал, какая ситуация несет допустимые риски, а какая угрожает срыву задачи.

Вскоре ситуация стабилизировалась, часть процессов вернулась в прежнее русло: мы снова перевели таск-трекинг в Битрикс и проводили расчеты по договорам. Но опыт от этого испытания значительно изменил наш подход к проектам, и теперь к нам обращаются для реализации более глобальных задач. Это в результате привело к увеличению размера реализуемых проектов и среднего чека.

«Наш ключевой продукт — комплексная работа с впечатлениями посетителей»

С учетом смены конъюнктуры рынка, мы поставили перед собой новую цель — занять лидирующие позиции в создании мультимедийных, иммерсивных пространств. Мы переосмыслили нашу ценность для клиентов и рынка: поняли, что наш ключевой продукт — это не только контент, а, прежде всего, комплексная работа с впечатлениями посетителей. Мы не просто делаем интересное просветительское пространство: мы рассказываем историю, вовлекаем, помогаем сопереживать и выходить с территории экспозиции не только с новыми знаниями, но и с новым опытом.

Прошедший год, в который мы выросли в 5 раз, показал, что у нас есть нужный финансовый и человеческий ресурс, чтобы и дальше демонстрировать интенсивный рост. Главное помнить о нескольких моментах:

• Какую ценность ты несешь и кому? Самое главное, чтобы был мэтч именно на почве ценностей, потому что достигнуть целевых показателей относительно легко, а вот убедиться, что вы сделали все верно, — это уже выход на новый уровень.
• Не пренебрегать управленческим и финансовым учетами. Это позволяет эффективно перестраивать потоки и процессы, находить точки роста и оптимизации.
• Рост всегда связан с рисками, поэтому к нему нужно готовиться, выстраивая процессы и команду. При том росте, что был у нас, если бы не выстроенная система, контролирующая все цифры, все входящие и исходящие потоки и сводящая все это в единое целое, скорее всего, пошли бы кассовые разрывы и проблемы, связанные с высокой волатильностью капитала внутри компании.
• Забота о команде. Это базовая обязанность компании во все времена, не только в кризис. Важно развивать своих сотрудников, растить из них самостоятельных специалистов, которые будут прекрасно знать свою область ответственности и не испугаются свободы и самостоятельности в принятии решений. Это добавляет всей системе гибкости и динамичности, позволяет превратить возможную точку перелома в точку роста.