Личный опыт «Про бизнес» 12 августа 2015

Аркадий Добкин: У меня никогда не было ощущения, что EPAM перестал быть стартапом

Встреча Про бизнес. с участием президента и председателя совета директоров EPAM Systems Аркадия Добкина и сооснователя стартапа Kino-mo Кирилла Чикеюка состоялась в Конгресс-холле бизнес-центра «Виктория». Больше 300 зрителей пришли послушать спикеров и задать им свои вопросы.

Основной темой встречи было масштабирование бизнеса. Но как всегда, спикеры отвечали на самые разные вопросы про бизнес.

Публикуем ключевые мысли Аркадия Добкина.

О белорусском офисе

«В Минске бываю каждый месяц. Самый большой офис EPAM – в Беларуси и практически самый первый. Здесь уже около 5 000 программистов, много нашей инфраструктуры, сервисов, клиенты сюда чаще приезжают. Поэтому постоянно находятся причины бывать в Минске.

Сейчас мы продолжаем прирастать в Беларуси на 500-600 программистов в год. Я думаю, расти еще быстрее здесь будет довольно сложно. Но поддерживать нынешние темпы роста вполне возможно, несмотря на растущую конкуренцию за кадры».

О рынках и сферах, которые интересуют EPAM

«При наших нынешних размерах рынок Западной Европы, Северной Америки и те проекты, которые мы начали в Китае, в Азии, дают нам возможность расти достаточно быстро. Поэтому мы специально на какие-то новые рынки не идем. Другое дело, что наши клиенты – большие, глобальные, и они нас за собой ведут в другие регионы. В тот же Китай, например, нас привели большие инвестиционные банки.

С точки зрения секторов, интерес для нас сейчас представляют те сферы, которые меняют бизнес-модели в связи с изменениями, происходящими в технологиях, software. Финансовая сфера, ритейл, медиа, медицина и здравоохранение, Life Sсince и другие.

Все, что связано с сервисами, которые можно делать не физическим способом, то, что связано с e-commercе, контентом, все то, что называют емким словом digital – это нам интересно».

О концепции PDS 2.0

«Все довольно просто. Мы работаем в рынке software для компаний. Относительно больших. Этот рынок существует очень много времени. И лет 15-20 назад software помогало повысить эффективность работы внутри компании-заказчика. Речь о ERP, СRM – их цель, в основном, была в том, чтобы оптимизировать работу финансовых отделов или отделов снабжения, складов, отдела продаж.

Постепенно появились такие компании, как Google, Amazon, Facebook. И они вроде бы с уже существующими компаниями не конкурировали, а были направлены на всех нас, чтобы мы лучше общались, лучше искали. И завоевали наши сердца и умы. А потом оказалось, что они «обманули» software-индустрию и начали влазить во все те сегменты, в которых обычно присутствовали Oracle, SAP… И начали это делать совсем по-другому.

А кроме того, учитывая, что они завоевали наши сердца и умы, у них появился доступ к клиентам гораздо более широкий, чем у других. Если раньше какая-нибудь ритейл-компания с тысячей магазинов думала, что она очень сильная, только потому что у нее магазины расположены на проспекте Независимости в Минске или на Пятой авеню в Нью-Йорке, то вдруг эти компании поняли, что Amazon или eBay продают лучше, чем они.

И ритейл-компании оказались перед дилеммой: что делать? Это же коснулось и финансовых компаний, медиа-компаний, турбизнеса – во всех этих сегментах появились новые технологические бизнесы.

Когда компании из ритейла обратились к SAP, Oracle и другим с просьбой помочь, то те помочь им серьезно не могли, потому что привыкли продавать лицензии и «коробки». А финальное решение сильно отличается от «коробки». И кроме того, эта «коробка» – продукт с очень высоким уровнем обобщения, чтобы клиенты смогли оптимизировать свой back-office. А тут нужно не оптимизировать back-office, а дифференцировать себя для потребителей. Стандартные пакеты не подходили.

И возник рынок, сформированный запросом финансовых компаний, ритейлеров, медиа. Этот запрос звучал так: «Кто нам поможет выжить? Мы никогда не делали software, и мы не знаем, как его делать. А нам нужно software, которое позволит конкурировать с такими замечательными компаниями, как Google, Facebook, Amazon».

Это значит, решения должны быть очень user-friendly, гибкие, масштабируемые. Нужны решения, которые помогут выживать. И вот этот рынок называется PDS [Product Development Services] 2.0, так его называют отраслевые аналитики.

PDS – эта такая сильная комбинация навыков программирования и понимания индустрии, для которой делается software, понимания, что такое современный дизайн, масштабируемость и т.д.

Концепция PDS 2.0 – не предполагает продуктов из «коробки». Она предполагает уникальное решение. Оно может включать себя продукты из «коробки», «подкоробки», фреймворки, но она направлена на то, чтобы в конечном результате создать достаточно уникальное решение, которое позволит нашему клиенту себя дифференцировать. Технологии развиваются с такой скоростью, что можно инвестировать в достаточно общие продукты для той модели бизнеса, которой мы пытаемся помочь, но к тому моменту, когда это обобщение произойдет, продукт окажется настолько устаревшим, что его можно будет выбросить. И с моей точки зрения, это на сегодня большая проблема для многих крупных software-компаний. Хочу уточнить, что я говорю об enterprise-приложениях, о бизнесе, в котором находится EPAM, не о системном софте».

О конкуренции на рынке PDS 2.0

«Рынок PDS 2.0 очень большой. Для сравнения приведу рынок оффшорного программирования.

Появление этого рынка [оффшорного программирования] стало возможным, когда появились современные средства коммуникации, Интернет. Этот рынок возник, когда стало можно программировать для Америки в Индии, или для Америки и Западной Европы – в Минске. И этот рынок рос 20 лет, с нуля до $40-50 млрд. Рынок PDS, говорят, в ближайшие пять лет вырастет до $90 млрд. Потому что сейчас требуется все больше и больше такого софта.

При таком размере рынка конкуренция огромна.

Те компании, которые в PDS 2.0 не работали, пытаются поменять себя. Традиционные software-компании начали смотреть на сервисы и кастомизацию совсем по-другому. Они поняли, что клиенты не будут покупать их решения, если они не будут кастомизированы, если не будет серьезной дифференциации.

Поэтому на этом рынке мы конкурируем с большими и мелкими software-компаниями, большими и мелкими консалтинговыми ИТ-компаниями, сервисными компаниями.

В этом рынке такие компании, как Accenture и Deloitte, которые считаются лидерами в консалтинге и десять лет назад начали отстраивать огромные центры разработки по всему миру: в Индии, Китае, в Европе.

Конечно, будет очень нескромно говорить, что мы сегодня являемся конкурентами корпораций, которые в десять или сто раз больше, чем мы. Но в конкретных проектах, ситуациях мы сегодня конкурируем и с Accenture, и c IBM, Oracle, SAP – со всеми».

Почему EPAM остается стартапом

«Несколько месяцев назад, когда я выступал в Минске на стартаперской конференции, при подготовке ночью решил прочитать, что такое стартап, чтобы разобраться. И в Википедии нашел набор определений. Одно из определений было очень простое. Стартап – это компания, которая построена так, чтобы быстро расти. Это определение мне нравится. С этой точки зрения, EPAM, я думаю, – это предпринимательская компания, которая быстро растет и постоянно меняется. Когда в компании больше 10 тыс. сотрудников, а она продолжает расти на 25-30% в год, то это, на мой взгляд, достаточно предпринимательская компания.

Я действительно не кокетничаю, а всерьез говорю, что ощущения, что EPAM перестал быть стартапом и твердо стоит на ногах, у меня никогда не было. Сегодня ты стоишь на ногах, потому что знаешь, что у тебя есть заказы на следующие полгода, и ты знаешь, что даже, если что-то случится, ты сможешь выплатить зарплату своим сотрудникам на год вперед. Но все равно нет чувства, что ты стоишь на ногах. Потому что каждый раз, когда ты чуть-чуть поднимаешься, ты вдруг перестаешь смотреть вниз – ты смотришь вверх. А вверху всегда есть кто-то. И ты думаешь, как бы этот кто-то тебя не съел, не поборол. Или ты думаешь, как туда достучаться, наверх.

И вот это состояние неудовлетворенности, состояние стартапа – оно присутствует. Может быть, не у 100%, а у 10% сотрудников компании, у относительно небольшой группы».

О поддержке стартапов

«EPAM пока не поддерживает стартапы в Беларуси, поскольку мы компания, а не венчурный фонд. И пока в компании венчурного фонда нет. Другое дело, что он может появиться, но если появится, финансирование будет направлено на те проекты, которые совпадают с интересами EPAM».

О менеджменте

«Когда в компании 200-300 человек, что-то меняется, ты уже не знаешь многих сотрудников в лицо. Мне в этом плане очень повезло: рядом постоянно были люди, которые что-то подхватывали и делали те вещи, которые нужно было делать. Мы очень рано, благодаря моему партнеру, начали строить внутренние системы, которые исключительно важны, если ты масштабируешься во многом за счет человеческого таланта, потому что действительно этим надо уметь управлять. Наверное, повезло, что MBA не получили вовремя. Так бы мы стали применять правильные методы, и, может быть, люди разбежались бы быстро.

Думаю, в какой-то момент больше человечности было».

О развитии бизнеса

«Если бы я знал что-нибудь особенное, у меня бы уже было несколько стартапов. Но у меня кроме EPAM ничего нет. Как делать бизнес – я думаю, вы все можете прочитать в книгах.

Когда начинался EPAM, никто не думал, что получится EPAM. Начиналось что-то, что было интересно, что приносило удовольствие и потенциально какие-то деньги, чтобы выживать. И удовлетворение от того, что клиенты были рады.

Задумайтесь на секунду. Неужели, например, вы на самом деле думаете, что когда Facebook начинался, Марк Цукерберг предполагал, что получится Facebook?

Я думаю, что нет. Что это произошло в развитии. Предсказать, что будет огромным бизнесом, очень тяжело. Я думаю, что даже при сегодняшнем сногсшибательном успехе Uber создатели не предполагали, что все будет так быстро.

Когда я начинал, модель была примитивна. В Беларуси зарабатывали во много раз меньше, чем в Америке, а уровень подготовки в университетах был примерно одинаковым. И я понимал, в этом что-то есть. Другое дело, что многие другие тогда этого не понимали. Но никто не предполагал, что из этого может быть серьезный бизнес, которому к тому же придется постоянно меняться, потому что компаний такого типа, как ЕPAM, появились десятки, если не сотни.

Мы пытались все время что-то менять. Нам было интересно. Например, просто из интереса сделали IPO. Тоже ведь любопытно, как это происходит. Теперь нам интересно, можно ли соревноваться по-настоящему с Accenture, например. Или вообще что-нибудь новое придумать».

О личных качествах

«Личные качества, недостатки, над исправлением которых работал или работаю – такого нет. Но мешает очень многое. Длинный список. Несобранность, неорганизованность… Благо, у меня есть помощники, которые очень организованы.

Качество, которое помогло сделать то, что сделано – настойчивость, умение не сдаваться, делать вещи, которые неинтересны, но без которых ничего работать не будет. В любом бизнесе, в любом стартапе ты должен делать очень много очень неинтересной работы. И если ты брезгуешь этим, то ничего не получится. Очень многие талантливые люди вот этого, к сожалению, не могут».

О времени

«Хватает ли мне свободного времени? К сожалению, постоянная занятость – это болезнь, которая не лечится. Это было еще до того, как я стартовал свою первую компанию в Минске в 1987-1988 годах, и работал в государственной организации. К сожалению, и тогда все было так же, уровень занятости был таким же высоким. Это такая кривая, точнее, прямая постоянной занятости».

О возможностях

«Ошибок за свою карьеру я наделал миллион. И я думаю, что основной совет в сухом остатке – дерзать и не сдаваться. Я в 31 год эмигрировал в Америку, там надо было выживать, кормить себя и близких. В моем конкретном случае я был уверен, что с моим английским меня на работу никогда не возьмут, поэтому надо было придумывать что-нибудь другое.

Все возможно. Цепь случайностей может привести к любому результату – при наличии упорства и желания чего-нибудь добиться. Иллюстраций очень много».