2 действенных способа победить лень сотрудников на рабочем месте от Сергея Колесникова

Ленивыми могут быть сотрудники любого уровня, как минимум, по двум причинам. Во-первых, это природное качество любого человека. Во-вторых, лени способствуют условия, которые созданы внутри компании. Как побороть лень на работе, рассказывает топ-менеджер, консультант в области организационного развития и управления персоналом Сергей Колесников.

– Недавно ко мне обратился  собственник средней по размерам производственной компании. Он показал фотографии рабочего дня менеджеров по продажам. Оказалось, что сотрудники выполняют свои задачи от силы половину рабочего времени. Остальное тратят на личные разговоры, посещение развлекательных сайтов и пр. При этом в организации уже была выстроена система управления.

• Была определена структура, разграничены зоны ответственности персонала, определены и зафиксированы обязанности сотрудников.
• Сотрудники постоянно обучаются на семинарах по продуктам и на всевозможных тренингах.
• Поддерживается единый корпоративный дух: проводятся общие развлекательные мероприятия, праздники, конкурсы и пр.
•  Разработана система мотивации, которая позволяет зарабатывать хорошие премиальные по результатам работы.

Однако человеческая лень оказалась превыше всех этих инструментов менеджмента.

Причины лени сотрудников:

• Гонка за объемами, а не за качеством и эффективностью.
• В компаниях неосознанно или вполне сознательно может создаваться атмосфера, в которой инициатива наказуема.
• Навязанная с советских времен идеология коллективизма, отсутствия индивидуальной ответственности.
• Лень подарена человеку природой, это врожденное качество на уровне инстинкта.

Рецепт 1. Подотчетность рабочего времени

Поставьте сотрудника в условия, в которых он будет вынужден выполнять все регламенты и правила компании. Очевидно, что эти правила должны быть прописаны, и им должны следовать все, включая и первых лиц.

После чего, необходимо начать внедрение программы подотчетности рабочего времени. К примеру, компания платит работнику 10 млн в месяц. Но если спросить у работника, что он сделал для бизнеса на эти деньги, то и ему трудно будет вспомнить, и вам трудно будет оценить этот объем работы. Если эту сумму разбить на 4 рабочие недели, то получится по 2,5 млн. То есть в день сотрудник за свою работу получает 500 тыс. Проведите простой эксперимент – в конце рабочего дня вызовите 2-3 человек из разных подразделений и спросите, что каждый из них сделал для бизнеса на 500 тысяч.

Я думаю, многие из вас удивятся, что сделанное работником никак не соответствует сумме, которую компания платит за труд.

Несмотря на достаточно простую идею проекта подотчетности рабочего времени, будьте готовы к тому, что вы встретите:

• Сопротивление персонала – недовольными будут как исполнители, так и руководители подразделений.
• Технические сложности при внедрении. Учесть операции, которые выполняют сотрудники не всегда просто. Тем более, не всегда удастся проконтролировать, что те или иные действия действительно выполнялись. Любые приписки на корню губят идею подотчетности.

Упростить отчетность может автоматизация бизнес-процессов компании. Если в организации внедрены такие ERP-системы, вы гарантированно получите экономическую пользу от запуска проекта. Так в одной из компаний, благодаря внедрению подотчетности рабочего времени, нам удалось увеличить время полезной работы с 3,8 часов в день до 7 часов.

Хотел бы предупредить, что в фирме с численностью персонала порядка 500 человек, срок внедрения проекта подотчетности времени составил около 2-х лет. За это время надо решить 3 ключевые задачи:

• Поменять мировоззрение персонала.
• Автоматизировать расчеты полезной работы.
• Перестроить оперативный менеджмент компании.

Если учет рабочего времени реализован грамотно и задействованы ИT-технологии, проект нисколько не добавляет времени на отчетность и не сулит увеличение бюрократии. При этом, если ваши сотрудники никогда перед вами не отчитывались, придется выделить им 10-15 минут в день на это. Но что такое эти четверть часа по сравнению с 4-5 часами в день, которые они тратят на личные дела.

Ожидаемые результаты:

• Сотрудники будут выполнять работы, которые действительно влияют на результаты бизнеса (минимизированы «холостые телодвижения»).
• Сотрудники работают над производственными задачами гораздо больше (минимизирована «личная жизнь» в рабочее время).

Рецепт 2. Инициативность = Вовлеченность + Энергия + Самостоятельность – ...

Инициатива уничтожает лень.

Всем известно, что часть персонала хочет ощущать себя не просто рабочей силой или ресурсом, но и полноценным участником жизни организации. Эту потребность людей можно назвать потребностью в эмоциональном партнерстве.

Формула инициативности может быть представлена как сумма трех составляющих:

• Вовлеченность.
• Энергия.
• Самостоятельность.

Вовлеченность

Энгейджмент (а именно так называется эта технология) проповедует идею того, что каждый сотрудник может быть партнером компании и относится к ней, как к своему бизнесу. Вовлеченность формируется в течение 4х этапов:

• «Понимание». Компания должна разобраться с тем, что движет сотрудниками и как можно цели сотрудников совместить с целями бизнеса.
• «Воодушевление». Руководство создает программу внутреннего PR.
• «Реализация». Сотрудники должны не только начинать понимать свою роль в бизнесе, но и демонстрировать соответствующее поведение: проявлять личный интерес в результатах бизнеса; знать, для чего создана компания, кто ее клиенты и как сделать, чтобы клиенты регулярно и с удовольствием платили за продукты; защищать интересы бизнеса.
• «Удержание». Задача этапа – не дать системе откатиться на прежние позиции.

Энергия

Вы устаете, когда делаете не любимую и не интересную для вас работу, и можете работать без сна и отдыха, когда делаете интересное дело.

Искать в сотруднике источники энергии можно на этапе найма на работу, либо изучая интересы и предпочтения уже работающего человека.

Если во время собеседования сотрудник говорит с потухшими глазами и всеми признаками усталости о том, что желает у вас работать – подумайте хорошо, нужен ли вам этот специалист.

На идее поиска в сотрудниках  интересов, которые их действительно зажигают и будят профессиональную страсть, основана концепция управления талантами. В моем опыте неоднократно были случаи, когда посредственный бухгалтер становилась отличным начальником отдела маркетинга, а посредственный менеджер по продажам превращался в лучшего закупщика.

Опытные HR-менеджеры могут помочь в знаковом перерождении, которое будет полезно и компании, и самому сотруднику.

Самостоятельность

Обеспечивается силами оперативного менеджмента. Развитие этой способности зависит от того, насколько линейные руководители знают и умеют пользоваться классическим управленческим инструментарием:

• Постановка задач.
• Контроль.
• Оценка работы.
• Обратная связь.
• Мотивация.

Если вы ставите опытному работнику задачу, после чего не даете ему и шагу ступить – о какой самостоятельности может быть речь. Или если вы ставите задачу, и не контролируете ее выполнение, а после того, как сотрудник ошибется (самостоятельно примет не верное решение), вы начинаете его прилюдно поносить: разве можно рассчитывать, что  подчиненный в следующий раз будет хотеть принимать решение?

Пока руководители не научатся грамотно использовать инструменты управления персоналом, говорить о самостоятельности бессмысленно.

В формуле инициативности, которая написана выше, отсутствует еще одно слагаемое. Это деньги.

Я неоднократно был свидетелем того, как руководители уверенно заявляли, что  нужно платить сотрудникам больше – и они будут больше проявлять инициативу. На самом деле, по моему опыту, зависимость ровно противоположная. И если и добавлять материальную составляющую, то в итоге формула будет выглядеть как:

Инициативность = Вовлеченность + Энергия + Самостоятельность – Деньги за инициативу

Как показывают экспериментальные исследования последних десятилетий, деньги часто на корню губят внутреннюю мотивацию работника. Пока сотруднику интересно выполнять работу (он вовлечен и его наделили достаточной долей самостоятельности), у него будет формироваться внутренняя потребность в инициативе. Как только вы начинаете его «покупать» деньгами, вы разрушаете это тонкое нематериальное желание.

В следующий раз подкупленный работник, вероятнее всего, будет не дрожать от счастья, делая интересное дело, а «протягивать руку за следующей порцией монет». Это не означает, что сотрудники будут проявлять инициативу, только в условиях, когда им не будут платить. Оплата труда обязательна и ее размер должен соответствовать рыночному значению – это аксиома. Однако оплата труда в теории мотивации относится к внешним стимулам. Когда же речь заходит об инициативе, более эффективным будет «зажигать» ее в людях.