Выключайте рептилию: 4 правила Гарвардского метода переговоров без поражений

Набирающий в Беларуси популярность Гарвардский метод ведения переговоров основан на принципе win-win — переговоры без поражений. Жесткий подход к предмету переговоров, но мягкий к участникам предполагает не борьбу друг с другом, а объединение усилий и увеличение совместной выгоды. Татьяна Беляева, старший юрист COBALT, медиатор и тренер по переговорам, объясняет, когда и кому его лучше использовать — на своем опыте ведения таких переговоров.

Татьяна обучалась и практиковалась в США, откуда к нам пришел этот метод. И в Америке, и в Беларуси живут люди со схожей психологией, поэтому эксперт уверена, что методика приживется и у нас.

— В Штатах Гарвардский метод переговоров был разработан в начале 30-х годов XX века, на фоне депрессии и забастовок в промышленности. Профсоюзы имели очень сильные позиции, и с ними было трудно договариваться. Прежние переговорные практики не срабатывали, и тогда американское правительство обратилось в Гарвард — флагманский исследовательский центр не только в сфере юриспруденции, но и в переговорной школе. Так и появился этот метод.

Чуть позже Роджер Фишер, директор исследовательского проекта по переговорам в Гарвардском университете, и Вильям Юри, один из основателей Гарвардского переговорного проекта, предложили вести переговоры по четырем основным правилам.

1. Работа с интересами, а не с позициями

Есть разные виды переговоров, но Гарвардский метод хорошо использовать в случаях, когда вам:

• Нужно сохранить деловые отношения с вашим контрагентом
• Соблюсти интересы обеих сторон
• Избежать разбирательств в суде (с помощью этого метода удобно уходить в медиацию)
• Сохранить время и средства

Пункт «Сохранить деловые отношения с вашим контрагентом» — ключевой. Но если для вас это не имеет значения, можете использовать всеми любимые на постсоветском пространстве «жесткие» или «позиционные» переговоры.

Гарвардский метод ищет глубинные причины поступков. Их может быть очень много, список для каждой ситуации открытый. Это может быть уважение, финансовая безопасность, репутация, самореализация, свобода, месть и др. То есть за позицией, которую мы озвучиваем публично, может стоять все что угодно.

При конфликтной коммуникации свои истинные интересы и потребности мы, как правило, не раскрываем: это не всегда можно, не всегда нужно, не всегда безопасно, потому что появляется риск манипуляции со второй переговорной стороны.

Американцы предлагают представить переговорный процесс в виде айсберга. Его верхушка — это проблема, тема переговоров. А значительная часть айсберга скрыта от глаз, но именно с ней и надо работать. Она представляет собой интересы, потребности и нужды.

Здесь уместно вспомнить Пирамиду Маслоу с иерархией потребностей в мотивации человека — начиная от биофизиологических потребностей и заканчивая моральными аспектами.

Из практики юриста, независимо от страны, самый задействованный пласт пирамиды Маслоу — там, где стоит признание, самоутверждение, доверие, уважение. Может также быть что-то и из высших потребностей (верхняя часть пирамиды) или безопасности (например, финансовой) — это более низкие слои. Личные потребности тоже никто не отменял, особенно в трудовых спорах или корпоративных спорах между партнерами.

Как разграничивать позиции и как попытаться понимать истинные интересы? Позиция всегда отвечает на вопрос: что? Если вы будете его задавать, то получите рациональные объяснения из «верхушки айсберга».

Вот несколько реальных примеров из переговоров в процессе медиации.

Пример 1. Позиция: хочу от вас немедленно $ 10 тыс. Интерес отвечает на вопрос, зачем вам эти деньги: допустим, оплатить долг перед контрагентом. Тогда потребность — это поддержание финансовой безопасности.

Пример 2. Или возьмем позицию в трудовом споре: хочу, чтобы проект был сделан работником за 5 дней. Возможно, реальный интерес в том, чтобы шеф, который возвращается из отпуска через неделю, видел, что я работал.

Возможно, здесь задействована репутация менеджера. Поэтому переговорщик по Гарвардскому методу в последнем случае будет работать с репутацией: вопрос сводится к тому, как другими методами, исключая нереальные сроки для сдачи проекта, доказать вашему начальству, что вы не сидели сложа руки.

Все это звучит достаточно просто, но почему-то получается далеко не у всех, — хочется сразу войти в позиционные переговоры (с конфронтацией сторон). В суды, как правило, приходят с позициями (противостоянием). На самом деле это столкновение интересов.

Но за противоречивыми позициями могут, как ни парадоксально, стоять общие интересы. И это часто встречается в спорах между собственниками, у которых общий бизнес, но разные взгляды, а поэтому — растущие долги у компании.

Тогда переговорщик по гарвардскому методу спросит: а как то, что вы сейчас делаете, способствует вашему главному интересу — получению прибыли?

2. Отделение людей от проблемы

Обоснование этого правила лежит у нас в прямом смысле в голове: разные участки нашего мозга отвечают за разные функции. Есть самый старый, рептильный мозг, который отвечает за выживание — физиологию и безопасность. Более поздний мозг — лимбический, отвечает за эмоции на уровне животных. Самый молодой отдел — неокортекс, отвечает за мышление и сознание, за то, что делает нас людьми.

Рептильный мозг самый сильный и включается автоматически при угрозе опасности — мнимой или реальной. Есть 3 основные реакции — бей, беги, замри:

• Ударить в ответ (пусть и словесно)
• «Не отсвечивать» в опасной ситуации
• Бегство из сложной обстановки (невербальные импульсы отстраненности в ходе переговоров, предложение перенести рассмотрение вопроса из-за недостатка времени)

Переговоры — это уже определенный конфликт. И когда послания личные, то их восприятие идет рептильным мозгом и выдает одну из трех реакций. А вам нужна реакция из неокортекса.

На это отцы-основатели Гарвардского метода сказали: чтобы не включать у людей рептилию, уберите в ваших переговорах из посланий личное. Чтобы человек чувствовал, что атакуют не его, а проблему, возникшую между вами. И тогда переговоры пойдут конструктивно.

Возвращаясь ко второму примеру из предыдущего правила — работник не лентяй, а существует проблема рационального использования его рабочего времени. И тогда стоит «спросить» у неокортекса: как повысить производительность труда на этом рабочем месте? Если вам, конечно, в дальнейшем нужен этот работник…

3. Работа с альтернативами

Есть классическая задача: соединить 9 точек, расположенных квадратом, прямыми линиями, не отрывая руки. Это можно сделать, если вывести линии за рамки, чуть продлив их за пределы условного квадрата.

И это иллюстрация работы с альтернативами, которую иногда так и называют: выйти за пределы квадрата. Чем старше и статуснее мы становимся, тем больше себя ограничиваем мышлением в заданных рамках.

Когда человек в конфликте, у него зачастую возникает «единственно верная» позиция — личная. А отсюда и тоннельное мышление, и его зашоренность. Но надо заставить себя подумать о нестандартном решении, поискать альтернативы.

4. Использовать в переговорах объективные критерии

Это достаточно очевидный постулат, но почему-то его применяют редко.

Объективность — это все то, что не зависит от воли сторон, к примеру:

• Рыночная цена
• Судебный прецедент
• Научная оценка
• Профессиональная норма
• Себестоимость
• Моральные принципы
• Традиции
• Средняя зарплата

Понятно, что объективность критериев должна признаваться обеими сторонами. И эти критерии должны быть законными и неподверженными внешнему влиянию участников спора. А по мелким вопросам можно договариваться с помощью подброшенной монетки — это «сохраняет лицо». Но к «орлу» и «решке», как правило, обращаются уже в конце переговоров.