Если ваш отдел продаж буксует – садитесь и составляйте для него вот эту книгу прямо сейчас

Наш эксперт Виталий Кравчук считает, что у собственников малого бизнеса часто встречается проблема – они не хотят делать бизнес более формализованным. Однако сегодня это важно сделать, особенно для продавцов. Для этого можно написать т.н. книгу продаж, которая регламентирует все бизнес-процессы и отвечает на вопросы сотрудников.

– Мне часто приходится общаться с руководителями, которые заинтересованы в стабильных продажах. Тенденция на рынке такова – «сладкие» годы, когда клиентов всем хватало, прошли и теперь малый и средний бизнес вынужден заниматься организацией правильного отдела продаж.

В этом поможет так называемая книга продаж. Расскажу на примерах.

2 самых частых заблуждения бизнесменов

1. Сейчас соискателей много, выберу самых лучших на большой % без оклада – пусть продают.

Об этом подходе и связанных с этим рисках я уже писал.

Хочется рассказать профессиональную байку бизнес-консультантов:

Бизнес-консультант: «Вы какой отдел продаж хотите построить: отличный, обычный или креативный?»

Клиент: А в чем разница?

Отличный – это расписать бизнес-процессы и определить компетенции будущих сотрудников. Затем набрать их, обучить должным образом, дать соответствующую систему мотивации, разработать показатели KPI, которые должны исполняться, чтобы план продаж был выполнен и регулярно. Контролировать выполнение всех ключевых показателей.

Хороший – это взять более-менее адекватных людей, дать 1-2 дня почитать про товары/услуги и отправить продавать.

Контролировать только приход денег на расчетный счет. Когда будет приходить мало, заходить в отдел продаж и устраивать взбучку. Чем больше надо денег – тем сильнее взбучка.

Креативный – взять опытных менеджеров, забрать у них весь оклад, дать взамен большой процент. В первый день выдать справочник организаций и описание продукта – пускай продают, они же зарабатывать хотят. Никак их не контролировать – и затем смотреть, что получится.

Заблуждения о том, что опытные менеджеры будут эффективно работать без оклада – только за процент от продаж, как раз и относятся к последнему примеру. 

2. Я в продажах не разбираюсь, найму профессионального руководителя отдела продаж (РОПа).

Пускай он все делает.

С этим убеждением тоже не все просто.

Обычный РОП – далеко не волшебник, чтобы прийти на новое место и с нуля выстроить отличную систему продаж. Как правило, ему будет не хватать одного из этих качеств:

• Самостоятельный опыт продаж. Такого «сапожника без сапог» менеджеры не будут уважать, да и на «дожим» ключевых сделок надеяться не приходится
• Опыт управления и контроля. Такой «лучше сделаю все сам» РОП не обеспечит эффективной работы всего отдела
• Опыт обучения – такой «природный» продавец и управленец продает на ощущениях и не понимает, как передать знания и выработать навыки

И даже если найдется действительно сильный РОП, все не так просто.

Пример. Один знакомый бизнесмен, который сам выполняет функции РОПа для своего отдела продаж, недавно поделился со мной мыслями. Для него РОП – самая сложная вакансия.

Если этот специалист недостаточно хорош, то нужно четко понимать, какая именно функция будет слабой и как ее закрывать. А если он «звезда» – то почему он идет работать в компанию? Ведь если он действительно умеет строить отдел продаж, что ему помешает узнать все цифры, изучить специфику и спустя какое-то время открыть свой бизнес и стать конкурентом?

И в этом я с ним согласен. Если РОП – человек системы, т.е. может наладить продажи, что ему мешает найти увлеченного абсолютного «технаря», по-хорошему помешанного на своем продукте/услуге, объединить усилия и построить успешный бизнес? Очевидно, что только плохие навыки нетворкинга. Получается замкнутый круг. Чтобы его разорвать, надо сделать бизнес более формализованным и управляемым. Что часто сильно не любят собственники малого бизнеса. А именно – надо разработать самостоятельно или заказать у внешних экспертов инструмент, который полностью описывает и регламентирует работу отдела продаж. Он называется «корпоративная книга продаж».

Затем ее нужно внедрить в бизнес.

Все это позволит:

• Нанимать не требовательных и в чем-то опасных для бизнеса «звезд» продаж, а крепких середнячков
• Формализовать работу менеджеров отдела, регламентировать ее, прописав необходимые процессы

Корпоративную книгу продаж часто называют «библией отдела продаж» – и неспроста. Сделанная на совесть, она значительно снижает как лишние требования к сотрудникам, так и снимает нагрузку с руководителя, который вынужден часто отвечать на мелкие вопросы со стороны сотрудников.

Расскажу, какие разделы она может включать в себя.

1. О компании

Включает несколько пунктов:

1. Краткая информация о деятельности компании.

2. Структура.

3. Контакт-лист сотрудников.

4. Этапы становления. При разработке этого  подраздела предлагаю использовать несколько вариантов:

Достаточно подробное описание основных вех развития компании в виде истории. Это делается для того, чтобы менеджер мог ее выучить и рассказать за 2-4 минуты в подходящих случаях. Например, во время презентации продуктов компании перед тендерной конкурсной комиссией.

Сценарий 30-ти секундной речи («речь в лифте»). Нужна, чтобы успеть рассказать о себе и отстроиться от конкурентов.

Одним из вариантов подачи является использование сценариев «Знаете, бывает так» и «Что делаем мы». Вот пример:

3. 10-ти секундная речь. Нужна для того, чтобы кратко обозначить выгоды и уникальное торговое предложение на рынке перед потенциальным клиентом. Если взять речь из прошлого примера, это будет выглядеть так:

2. Обучение и адаптация

Состоит из раделов:

1. Учебный план. Должен включать в себя ежедневное изучение товаров и услуг компании, техник продаж и переговоров, практических заданий по работе с клиентами с принятием письменного зачета в конце.

В учебном плане на каждый день должна быть сформулирована конкретная цель. Таким образом осуществляется равномерное изучение товара и техник продаж, полученные знания закрепляются на практике и проверяются в конце дня.

2. Аттестационные вопросы. Являются ориентиром для новых сотрудников и позволяют им сконцентрировать внимание на действительно важных моментах. Я помню, как сам в первые дни работы менеджером по продажам изо всех сил пытался выучить второстепенные технические нюансы в ущерб действительно важным вещам. Чем больше вопросов вы напишете, тем лучше сотрудники будут готовы. При разработке этого блока я, как правило, пишу не менее 100 вопросов. Рекорд – около 300.

3. Бланк аттестации. Туда выставляются ежедневные оценки по изучению материалов, а также результат финальной аттестации после прохождения испытательного срока.

Руководителю он позволяет наглядно оценить динамику процесса и принять взвешенное решение о приеме сотрудника на работу.

3. Оборудование и услуги

1. Описание товаров/услуг. Помимо общих характеристик следует выделить ключевые пункты, наиболее важные для продажи, которые продавцы должны знать наизусть. Например, если компания продает строительные материалы, такими пунктами могут быть:

• Область применения
• Требования к доставке, хранению, монтажу

2. Прайс-лист.

3. Финансовые условия.

4. Целевая аудитория, возможные потребности и ассортимент

1. ЦА, возможные потребности и ассортиментная матрица.

2. ЛПР, возможные агенты влияния.

3. Ключевые факторы выбора.

Ответы на эти вопросы я предлагаю составлять в виде таблицы. Вот ее пункты:

4. Аргументация. Пишем все возможные аргументы отдельно по компании, условиям сотрудничества, товарам, услугам.

Вся возможная аргументация нужна для того, чтобы менеджер мог в ключевой момент «дожать» клиента. Порой бывает так, что менеджеру достаточно привести довод из разряда «наши бутылки обрабатываются паром» и клиент, который не знает, что все бутылки обрабатываются паром, принимает решение в нашу пользу.

5. «Сравнение с конкурентами» позволяет выделить наиболее сильные аргументы под основных конкурентов.

Во второй части материала я расскажу об остальных пунктах, которые должны быть в Книге продаж.