«Дружили-дружили и на тебе!» — что делать, если у партнера по бизнесу «на лапки прилипает»

«Когда бизнес разрастается, его объемы увеличиваются — в нем меняется все. Отношения между партнерами тоже часто усложняются до такой степени, что это может привести к краху компании», — делятся наблюдениями Олег Афанасьев и Николай Иняхин, учредители Interim Business Association (США, Польша, Украина, Беларусь, Казахстан). Что делать, когда стало понятно, что вы с партнером больше не можете доверять друг другу и управлять компанией вместе, — узнайте в материале. 

Совместно с компанией Interim Business Association мы продолжаем рубрику «Управление изменениями в компании». Материалы этой рубрики выходят еженедельно в среду. В них вы найдете полезную информацию и практические советы по менеджменту и управлению изменениями.
Узнать, нужны ли вашей компании изменения, вы можете прямо сейчас с помощью экспресс-диагностики через специального бота или пройдя диагностику на сайте. Для этого вам понадобится не более 5 минут.

---

Становится понятно, что «на лапки налипает»

— Обычно когда создается бизнес, партнеры играют разные роли: кто-то обеспечивает зарабатывание денег, кто-то помогает финансово, но в деятельность не вникает, кто-то обеспечивает безопасность от внешних угроз. Все доверяют всем.

Но когда бизнес разрастается, его объемы увеличиваются — меняется все. Могут ли взаимоотношения между собственниками остаться прежними? Ведь рано или поздно наступает момент, когда компанию нужно привести в порядок и сделать прозрачной: описать систему работы, настроить KPI, сформировать дашборды (аналитические панели, показывающие состояние дел в динамиках цифр выполнения плановых показателей всеми подразделениями и т.д.).

И вот здесь иногда возникает интересный момент: тот из партнеров, кто стоит ближе к денежным потокам, вдруг начинает сопротивляться полной открытости и прозрачности. Так происходит потому, что темные, непонятные зоны, как правило, таят в себе либо запутанность учета, либо размытость бизнес-процессов, либо даже злоупотребления, которые позволяют себе управляющие партнеры в ущерб непосвященным.

В одном из проектов наш специалист по безопасности, приступая к анализу состояния дел в компании, произнес необычную фразу: «Мы-то начнем это делать, но как бы не выйти на самого себя...» Мы сначала не поняли, о чем он говорит, но потом он объяснил: собственники — партнеры в управлении — беда для акционеров, потому что они, как правило, бесконтрольны и делают внутри бизнеса что хотят.

Делают, конечно, из лучших побуждений, но иногда «на лапки налипает» то, что плохо лежит.

Им кажется, что это никогда не обнаружится и так будет вечно. Но приходит время включить свет в темной комнате и сделать аудит всего происходящего, чтобы навести порядок для дальнейшего движения вперед. И здесь открываются авгиевы конюшни всех злоупотреблений. И становится как-то неудобненько: дружили-дружили и на тебе!

Разборки между учредителями — это угроза компании

Это один из самых опасных кризисов, который может разнести компанию в щепки. Поэтому всем учредителям нужно вовремя подумать о том, как выводить партнеров из управления и заменять их нанятым наемным менеджментом.

Но для того, чтобы нанять менеджмент, существующие в управлении партнеры должны обязательно систематизировать компанию, сделать ее прозрачной, иначе наемный менеджмент попадет в ту же ловушку: в мутной воде начнет ловить рыбу уже он. Хочешь не хочешь, но выстраивать системное управление придется.

Однако здесь можно столкнуться с другой проблемой. В компании нет соответствующих компетенций:

• Разрабатывать стратегию развития
• Строить бизнес-процессы
• Создавать описания рабочих мест
• Формировать политики (продаж, закупок, безопасности, учета и т.д.).

Здесь не обойтись без внешней экспертизы. Но что могут и должны привнести в работу компании внешние консультанты? Конечно, методологию построения и развития бизнеса.

На основе этой методологии должны быть отстроены все процессы и все учетные системы, чтобы жизнь каждого подразделения компании была оцифрована. После описания всех бизнес-процессов должна быть откорректирована организационно-функциональная структура. Затем описано каждое рабочее место: миссия, главная цель компании, ключевые задачи, KPI, алгоритмы выполнения задач, информационно-деловой обмен и зарплатные проекты.

По всем ключевым областям жизнедеятельности компании должны быть написаны и приняты политики как правила игры на различных функциональных полях. Это нужно для того, чтобы действия всех сотрудников шли в унисон и помогали компании гарантированно достигать поставленных целей. И это — очень сложная работа. Она требует много сил, времени и денег, но она необходима, если мы хотим запустить компанию в «полет» во главе с нанятым менеджментом.

Но даже те компании, которые обдуманно идут на такой серьезный шаг, как разработка и внедрение организационных изменений, тоже допускают некоторые ошибки.

Ошибки в управлении проектом организационных изменений

1. Финансирование проектов организационного развития из оборотных средств. То есть деньги из оборота «вытаскиваются» на развитие. Это неверно, потому что такие проекты очень часто являются достаточно дорогостоящими, и бизнес при этом может лишиться возможности правильного функционирования.

Поэтому программа организационной систематизации и наведения порядка должна рассматриваться акционерами как инвестиционный проект. Такой же, например, как проекты постройки новых цехов или закупки и наладки новых линий для производства.

2. Недостаточное участие собственника. Кто-то из собственников должен участвовать лично во всех процессах бизнес-инжиниринга, иначе его результаты не будут внедрены правильно и глубоко. Все, что опишут консультанты на своем, только им ведомом, языке не будет пережито и принято компанией.

3. Неполная реализация проекта организационных изменений. По статистике, из 100 таких проектов реальные результаты дают один-два. И все потому, что у собственников не хватает терпения довести дело до логического конца, потому что трудности, возникающие на пути, бывают настолько невыносимы, что хочется все немедленно остановить. Но нужно потерпеть: плодоносное дерево растет медленно, быстро растут только сорняки. Поэтому нужно проявить мудрость и мужество довести начатое до конца, несмотря ни на что.

4. Проект организационных изменений не сопровождается обучением менеджерского состава компании. Хотя в этом случае обязательно обучаться должны абсолютно все — от СЕО до функциональных супервайзеров. Все руководство должно заговорить на одном языке управленческих понятий и терминов, применять одинаковые техники и технологии работы с персоналом, понимать глубинную суть системного управления. При нарастании сопротивления процессам изменений в компании именно обучение руководителей смягчает удар смены парадигм во многих вопросах будущей жизнедеятельности компании.

5. Команда бизнес-инжиниринга состоит из одного консультанта. В нее должны входить стратег, бизнес-инженер, скрам-мастер/администратор, архитектор финансовых систем, архитектор по построению системы безопасности, ИT-архитектор. Это минимальный набор ролей. Кроме того, по мере необходимости стратег может привлекать других функциональных специалистов.

При этом стратег должен выступить личным коучем для собственников, отстраивающих бизнес. Он разбирает с ними срочные и важные проблемные ситуации, актуальные для сегодняшнего дня функционирования бизнеса, и выступает в качестве модератора при решении многих возникающих здесь и сейчас проблем, помогая самим собственникам справляться со стрессами и делая ситуацию в бизнесе более предсказуемой.

Инвесторы точно захотят заглянуть в «черный ящик»

Важно понимать: хочется не хочется, а приводить компанию в порядок нужно рано или поздно. И уж точно сделать это лучше рано, чем поздно… Потому что настанет когда-нибудь момент, когда компании понадобится внешнее финансирование, и новые инвесторы точно захотят заглянуть в «черный ящик» управления. И если они увидят там бардак и хаос, то вряд ли им захочется продолжать общение. А еще может быть, что когда-нибудь возникнет потребность продать компанию, и от чего будет зависеть ее стоимость? От ясности и прозрачности системы управления в первую очередь.

Имейте в виду, что внутренними силами провести кардинальные изменения в организации труда всего персонала невозможно: в компании очень много старожилов и неприкасаемых — людей, которых по разным причинам трогать нельзя. Но именно они могут тормозить развитие бизнеса, отстаивая свои местечковые интересы и не желая меняться.

Кроме того, существующие руководители зачастую не пользуются достаточным уважением у собственников, потому что стали предсказуемыми и покладистыми.

Внешней команде консультантов все равно, «кто кому директор». Они рационально выполняют свою работу и, как правило, ни от кого не зависят, кроме стратега, отвечающего за результаты всего проекта. Для внешней команды консультантов самой важной мотивацией является успешный перезапуск компании, потому что превышение ожиданий собственников — залог их следующих заказов и получение в работу новых проектов. У внешней команды нет шансов быть неуспешной, так как она живет в другой культуре — культуре предпринимательства и вынуждена работать «на полную катушку». Вопрос только в правильном выборе такой команды.

Чтобы не обжечься и снизить риски, конечно, нужно иметь отзывы о проведенных проектах. Но самое важное — это понимать методологию, на основе которой будут происходить изменения. Как может двигаться проект создания организационной рамки системы управления компанией, мы хотим показать в таблицах.

Проект создания организационной рамки системы управления компанией

Сначала создается паспорт объекта вот по такой схеме:

Далее начинается основная работа по нему.

Таблица 1. Организационное моделирование

№	Шаги	Сроки (неделя, год)	Результаты	Отв.	Дополни-тельные ресурсы	Ссылка на результат
I	Организационное моделирование		Разработаны стандарты работы компании		Время участников проекта
1	Моделирование ключевого бизнес-процесса (КБП) как комплексного продукта компании		Модель ключевого бизнес-процесса (КБП) как комплексного продукта компании описана		Время участников проекта
2	Утверждение КБП СЕО компании		Модель ключевого бизнес-процесса как комплексного продукта компании (4 услуги) утверждена руководством компании		Время участников проекта
3	Моделирование вариантов ключевого бизнес-процесса  по каждому продукту компании отдельно		Модели вариантов ключевого бизнес-процесса по каждому продукту компании описаны		Время участников проекта
4	Утверждение вариантов КБП СЕО компании		Модели вариантов ключевого бизнес-процесса по каждому продукту утверждены руководством компании		Время участников проекта
5	Моделирование обеспечивающих бизнес-процессов (ОБП)		Модели обеспечивающих бизнес-процессов (ОБП) описаны		Время участников проекта
6	Утверждение ОБП СЕО компании		Модели обеспечивающих бизнес-процессов утверждены руководством компании		Время участников проекта
7	Моделирование управленческих бизнес-процессов (УБП)		Модели управленческих бизнес-процессов (УБП) описаны		Время участников проекта
8	Утверждение УБП СЕО компании		Модели управленческих бизнес-процессов  утверждены руководством компании		Время участников проекта
9	Оформление организационной структуры компании, основанной на логике бизнес-процессов		Организационная структура компании разработана в логике бизнес-процессов		Время участников проекта
10	Утверждение организационной структуры компании СЕО компании		Организационная структура компании утверждена руководством компании		Время участников проекта
11	Создание стандартов информационно-делового обмена (ИДО)		Стандарты информационно-делового обмена (ИДО) описаны		Время участников проекта
12	Утверждение стандартов информационно-делового обмена  СЕО компании		Стандарты информационно-делового обмена утверждены руководством компании		Время участников проекта
13	Создание каталога форм ИДО и словаря терминов		Каталог форм ИДО и словаря терминов создан		Время участников проекта
14	Утверждение каталога форм ИДО и словаря терминов СЕО компании		Каталог форм ИДО и словаря терминов утвержден руководством компании		Время участников проекта
15	Разработка положений о подразделениях и карт деятельности сотрудников, включающих зарплатные проекты (ЗП)		Положения о подразделениях и карт деятельности сотрудников, включающих зарплатные проекты (ЗП), разработаны		Время участников проекта
16	Утверждение положений о подразделениях, карт деятельности сотрудников и ЗП СЕО компании		Положения о подразделениях и карт деятельности сотрудников, включающих зарплатные проекты, утверждены руководством компании		Время участников проекта
17	Создание системы управления качеством работы бизнес-процессов по KPI		Cистема управления качеством работы бизнес-процессов по KPI сформирована		Время участников проекта
18	Утверждение системы управления качеством работы бизнес-процессов по системе KPI СЕО компании		Cистема управления качеством работы бизнес-процессов по KPI утверждена руководством компании		Время участников проекта

 

Таблица 2. Внедрение стандартов работы компании

№	Шаги	Сроки (неделя, год)	Результаты	Отв.	Дополни-тельные ресурсы	Ссылка на результат
II	Внедрение стандартов работы компании		Стандарты работы компании внедрены		Время участников проекта
1	Обучение персонала новым стандартам работы		Весь персонал обучен новым стандартам работы		Время участников проекта
2	Тестирование сотрудников на знание стандартов работы		Средний уровень владения знаниями по стандартам работы превышает 80%		Время участников проекта
3	Практический прогон команды по логике бизнес-процессов		Все подразделения прошли программу практического взаимодействия в логике новых бизнес-процессов		Время участников проекта
4	Анализ эффективности пилотного прогона и коррекция процессов		Отчет об эффективности пилотного прогона		Время участников проекта
5	Визуализация ключевого бизнес-процесса и его продуктовых вариантов		Ключевой бизнес-процесс и его продуктовые варианты визуализированы и получены всеми его участниками		Время участников проекта
6	Визуализация обеспечивающих бизнес-процессов		Обеспечивающие бизнес-процессы и его продуктовые варианты визуализированы и получены всеми его участниками		Время участников проекта
7	Визуализация управленческих бизнес-процессов		Управленческие бизнес-процессы визуализированы и получены всеми его участниками		Время участников проекта
8	Фиксация отклонений от стандартов бизнес-процессов, анализ их причин и экономических последствий		Заполнен журнал отклонений от стандартов за период		Время участников проекта

 

Таблица 3. Нормализация деятельности компании

№	Шаги	Сроки (неделя, год)	Результаты	Отв.	Дополни-тельные ресурсы	Ссылка на результат
III	Нормализация деятельности компании		Система управления компании работает в штатном режиме		Время участников проекта
1	Сбор и анализ данных об эффективности работы подразделений компании		Список узких мест в системе обслуживания клиентов		Время участников проекта
2	Разработка плана устранения узких мест в обслуживании клиентов		План устранения узких мест в обслуживании клиентов		Время участников проекта
3	Определение узких мест во внутреннем взаимодействии подразделений		Список решений		Время участников проекта
4	Планирование действий по устранению узких мест во взаимодействии подразделений		План действий по устранению узких мест во взаимодействии подразделений		Время участников проекта
5	Реализация планов устранения узких мест в обслуживании клиентов и взаимодействии подразделений		Все задачи выполнены качественно и в срок		Время участников проекта
6	Сбор и анализ данных об эффективности работы подразделений компании		Список узких мест в системе обслуживания клиентов		Время участников проекта

Результаты проекта: стандарты работы компании работают в штатном режиме

После того как в компании наведен порядок и все работает, можно приглашать наемного СЕО и требовать от него понятного и ему, и вам результата. Когда все ключевые механизмы работают правильно и подконтрольны, риск воровства и обмана минимален.

Инвесторы могут спать спокойно, понимая, что их деньги — в надежных руках.

Читайте также

• «84% персонала работает „не приходя в сознание“». Как уволить нытиков и начать управлять талантами
• «Ищете стабильности — так и останетесь неудачниками!» Как изменить «настройки» мозга, чтобы разбогатеть

• «Сотрудники видят одного идиота, а руководитель — целую группу». Что такое «пропасть менеджера» и как из нее выбраться