Хватит навязывать сотрудникам чувство никчемности: как повысить культуру ответственности персонала

Для стимулирования ответственности сотрудников компании используют весь арсенал: от ежегодных премий и благодарностей за проявленную инициативу до периодических проверок руководства, чтобы нагнать страху на подчиненных. Но обычно такие меры неэффективны и вызывают у людей ощущение собственной никчемности или несправедливости со стороны начальства.

Интернет-издание Harvard Business Review опубликовало статью о том, как мотивировать сотрудников на достижение результатов и приучить их нести ответственность за работу. Публикуем перевод материала с небольшой редактурой.

Перевод статьи осуществлен при содействии школы иностранных языков Streamline

В чем проблема систем привлечения к ответственности

«Ответственность» - одно из тех слов в корпоративном лексиконе, от которых вздрагивает большинство сотрудников. И понятно, почему так происходит. В течение нескольких последних десятилетий руководители пытаются найти эффективный способ стимулировать ответственность у сотрудников. Но если задать подчиненным вопрос: «Хочется ли вам, чтобы начальство давало оценки вашей работе или регулярно проводило проверки?», большинство явно ответит «нет».

При этом, по данным исследования, опубликованного ресурсом HRDive:

• 82% руководителей считают, что их возможность привлекать к ответственности сотрудников «сильно ограничена или сведена к нулю»
• А 91% сотрудников заявили, что «эффективное привлечение других работников к ответственности» - один из главных показателей лидерских качеств в компании.

Другие исследования показывают, что зачастую системы привлечения к ответственности в компаниях способствуют развитию у сотрудников чувства неполноценности. Например, исследование Института Гэллапа установило:

• Только 14% сотрудников считают, что отчеты и проверки направлены на то, чтобы их мотивировать
• 26% работников утверждают, что получают обратную связь от руководства реже одного раза в год
• 21% считает, что они сами могут контролировать уровень собственной эффективности
• У 40% персонала складывается впечатление, что руководитель перекладывает на них ответственность за достижение поставленных целей.

70% сотрудников считает, что начальство необъективно оценивает их работу, а 69% чувствуют, что не могут полностью реализовать себя на работе.Главная проблема системы ответственности персонала в том, что она уже вышла за рамки простой отчетности. Подсчет баллов и ведение рейтингов изначально имеет негативные аспекты. Руководитель может начать подсознательно выискивать недостатки в работе подчиненных. А система рейтингов приводит к выстраиванию иерархии «лучших» и «худших» работников в коллективе.

Например, рассмотрим ситуацию. Один из менеджеров в компании из сферы услуг сокрушается после очередной проверки: «Как он мог поставить мне 3 балла? У меня всегда было 4. Сколько лет я работаю - всегда был на самом верху! А теперь получаю 3 балла только потому, что он просто не может поставить 4 всем!»

Такая реакция наглядно демонстрирует, какие выводы работник сделал об отношении к нему и его работе со стороны начальства. Оценка его работы должна была стать мотиватором и вызвать рост продуктивности. Вместо этого сотрудник теперь одержим своей позицией в рейтинге относительно коллег и затаил обиду на руководство за «несправедливую» оценку.

Согласно недавно проведенному исследованию в области нейрофизиологии, люди склонны реагировать на низкую оценку своей деятельности как на угрозу. Ведь мы буквально не чувствуем себя в безопасности, когда нас загоняют в рамки.

В то же время стимулирование ответственности у сотрудников может носить формальный или неформальный характер. Одни руководители составляют рейтинги или выставляют оценки, другие проводят встречи для обсуждения того, как можно сделать вклад работника существеннее. Стимулирование ответственности сотрудников включает множество компонентов: от объявления ежегодных благодарностей до периодических проверок.

Даже на фоне несовершенных формальных процессов руководители могут добиться того, чтобы их сотрудники чувствовали, что их работу ценят, и искали способы стать эффективнее. Для того чтобы сделать этот опыт подходящим для всех, простых изменений в процедуре привлечения к ответственности будет недостаточно. Компании должны заново определить для руководителей значение «культуры ответственности».

Три правила для компании, которые помогут стимулировать ответственность сотрудников

1. Чувство собственного достоинства сотрудника - на первый план. Руководители должны осознавать значение своих собственных оценок. Недавно проведенное исследование показало, как мнение других людей влияет на эффективность нашей деятельности. Если руководитель считает, что его роль заключается в создании условий для эффективной работы сотрудников, - это позволит наладить следующие процессы:

• Углубить связи между руководителями и подчиненными. Вместо обязательных проверок раз в месяц или квартал переговоры должны сопровождаться ощущением цели. Такие вопросы, как «Что вы узнали за прошедший месяц?», «Чем вы гордитесь больше всего?» - усилят желание сотрудников поделиться историями своих достижений
• Повысить качество обратной связи и процесса обучения. Когда целью привлечения к ответственности является не наблюдение, а подчеркивание сильных сторон, улучшается качество обратной связи. Когда сотрудники верят в то, что их руководители искренне заинтересованы в их успехах, они чувствуют меньший контроль со стороны и менее склонны скрывать свои недочеты. Они пребывают в комфорте, даже получая обратную связь и советы по поводу недочетов.

Один из простых способов повысить у сотрудника чувство собственного достоинства - это просьба рассказать о своей работе. Вместо того, чтобы сухо и формально похвалить его за «хорошую работу», уточните подробности: «Как у вас получилось добиться результата так быстро?»

Обратите внимание на то, как вдохновлен будет сотрудник, рассказывая о затраченных усилиях и предметах своей гордости.

2. Все внимание - объективности. К сожалению, часто при создании системы привлечения сотрудников к ответственности в компаниях, путают объективность с единообразием. На самом же деле они должны учитывать индивидуальные особенности каждого работника.

Ведь если системы привлечения к ответственности будут объективными, люди станут в четыре раза более честными (особенно в отношении своих недочетов), будут справедливо относиться к другим и ставить интересы фирмы превыше своих собственных.

Приоритет справедливости в процессах отчетности позволяет изменить две очень важные вещи:

1. Заново установить связь между вкладом в деятельность и тем, кто его вносит. На протяжении нескольких десятилетий в попытке сохранять объективность традиционное мышление придерживалось отдельного оценивания проделанной работы и сотрудников. Это имело значение, когда люди в разном объеме производили одну и ту же продукцию.

Но в экономике знаний идеи сотрудников, креативность и анализ - это прямое отражение нас самих. Природа современного труда делает ответственность индивидуализированным аспектом. Он становится объективным, когда руководители воспринимают вклад как плод уникальных талантов своих сотрудников. Усилия, отдельно направленные на увеличение вклада в деятельность, воспринимаются необъективно и утрачивают ценность.

2. Раскрыть предубеждения в отношении систем привлечения к ответственности. Многочисленные исследования подтверждают, что фирмы наделяют привилегиями некоторые группы сотрудников. Правильно ли это? Задайте себе вопросы:

• У кого в компании имеется доступ к ценным возможностям?
• Каковы ваши ожидания относительно успеха сотрудников?
• Чьи голоса имеют для вас больший вес?

Подобные вопросы определяют, существует ли в компании равная для всех возможность достичь успеха.

Бывший генеральный директор компании Best Buy Хьюберт Джоли считает, что объективный подход появился для того, чтобы помочь сотрудникам стать самими собой, «стать людьми»:

«Когда я занял должность генерального директора, мне дали заполнить формы о деятельности моей компании. Они хотели, чтобы я вписал в ячейки баллы, и тогда я подумал: "Зачем кто-то будет это делать?" Я просто решил спросить сотрудников: "Как бы вы сами себя оценили?" - и они чаще были строже к себе, чем я. Вместо этого я бы спросил: "Чего бы вы хотели от меня?" - тогда я получил бы ответы, которые действительно полезны. Такой подход - более гуманный».

Джоли понял: если позволить сотрудникам внести вклад в определение стандартов, которых они будут придерживаться, это приведет к улучшению систем привлечения к ответственности. Когда сотрудники помогают поднимать планку, это гораздо больше мотивирует их, и часто они превосходят самих себя.

3. Ставьте цель не обвинять, а помогать исправить. Люди боятся ответственности в своих компаниях. Почему? Когда накладывается ответственность, им становится стыдно и тяжело, несмотря на корпоративное правило «учиться на ошибках». Подсознательно они стремятся скрыть свои недочеты или указать пальцем на того, кто виноват.

Даже при недостижении общей цели сотрудники могут хорошо себя проявлять. Если руководители поймут это, в компании изменится отношение к своим и чужим недочетам.

Вот что по этому поводу говорит руководитель отдела по работе с персоналом компании Microsoft Кэтлин Хоган: «В корпоративной культуре должна формироваться атмосфера, в которой люди не боятся сказать, что они чего-то не знают. Отсутствие страха неудачи помогает сбалансировать установку сотрудника на рост и его ответственность за достижения. Нужно поощрять не только успехи, но и тех, кто потерпел неудачу, в процессе достижения цели. Мы хотим, чтобы сотрудникам было проще говорить: "Я не знаю, но я найду ответ". Когда мы учимся на ошибках, это приближает нас к желаемым результатам - для нас это новая составляющая ответственности».

Стремясь исправить ошибки, руководителям необходимо:

• Проявлять сдержанность, гуманность и терпение
• Воспринимать карьерный успех конкретного сотрудника как общую сумму отдельно поставленных задач
• Проявлять понимание, видя и свою вину в неудачах подчиненных
• Понимать, действительно ли у сотрудника есть ресурсы, навыки, поддержка коллектива и реальные сроки, необходимые для успешного достижения цели?

Тот путь, который руководитель проделывает в компании при налаживании алгоритма привлечения к ответственности, становится приятным процессом, который дает объективную и эффективную обратную связь и вдохновляет сотрудников. Стремление сделать чувство собственного достоинства, объективность и умение исправлять недочеты основными компонентами системы привлечения к ответственности - это мощный задел для старта.

Читайте также

• «Деньги - самая неэффективная мотивация». Как выбрать кнут и пряник для сотрудников
• «Платят - работаю. Не платят - сплю!» Как покончить с эгоизмом сотрудников и сохранить контроль над бизнесом
• «Ресторан - это армия. Шаг влево, шаг вправо - расстрел». Как справиться с текучкой кадров и «влюбить» сотрудников в работу