Управление персоналом
30 марта 2020«Жирные» времена прошли — как работать с персоналом во время кризиса
«Сегодня пессимистичный сценарий для компаний - это не про финансовые потери. Это про банкротство. Учтите это при выстраивании коммуникации с сотрудниками», - говорит директор QA Academy, собственник MANAGYM Юрий Анушкин.
Какая ситуация сложилась на рынке труда в данный момент, что нужно транслировать сотрудникам и почему важно загружать их работой, даже если она не имеет смысла, - Юрий рассказал в материале.
- Сейчас пора принять неизбежность потерь и готовиться к ним заранее. При этом стоит иметь в виду, что стратегия коммуникации с людьми в компании полностью определяется тем, как вы просчитываете ближайшие и дальние перспективы.
Директор QA Academy, собственник MANAGYM
Описывая текущую ситуацию на рынке труда, приведу результаты анонимного опроса, который мы провели 25−27 марта. Ифографика основана на ответах 112 человек, 40% из которых - собственники и 50% - ЛПР (лица, принимающие решения):
Вот из этого и будем исходить.
Надеюсь, что ЛПР уже провели сценирование ситуации, и у вас уже есть оптимистичный, пессимистичный и минимум еще два варианта сценариев между ними.
Обращаю внимание, что в нынешней ситуации, с учетом пандемии и девальвации:
- Пессимистичный сценарий - это не про финансовые потери. Это про банкротство. Этот вариант должен быть рассмотрен и по нему должны быть четко проработаны варианты действий
- Оптимистичный вариант - это не про стабильность. Это про быстрые изменения, позволяющие сохранить больше, чем вы потеряете, не предпринимая быстрых и решительных действий.
Предлагаю вариант стратегии и тактики коммуникации с сотрудниками, который будет актуален в любом случае.
Что транслировать сотрудникам
1. Держите руку на пульсе. Вам нужно очень четко и вовремя «снимать» негативные настроения, страхи и желания людей, которые могут в любой момент под влиянием эмоций и общих настроений совершать недальновидные поступки - уходить в отпуска, отказываться от дополнительных нагрузок, саботировать.
А для того, чтобы быть в курсе этих настроений - разговаривайте с доверенными инсайдерами из разных частей организации, проясняйте настроения, страхи, ожидания людей. Делать это нужно вовсе не для того, чтобы заражаться их тревогой. Вам нужно максимально достоверно и четко представлять, какие идеи витают в воздухе, чтобы управлять ими. О том, как это делать - далее.
2. Озвучивайте лучшие сценарии. Большинство людей хотят, чтобы руководство своими решениями и поведением транслировало уверенность, последовательность, решительность. Поэтому наша задача - всеми силами это впечатление создавать.
Важно при этом - оставаться честными с самими собой: сейчас никто не знает наверняка, по какому сценарию пойдут события, поэтому готовятся к худшему. Но на самом деле любые ваши решения и утверждения могут оказаться как ложными, так и правдивыми - это выяснится только со временем.
Поэтому в такой ситуации - лучше говорить о позитивном варианте развития событий (ведь вы действительно можете оказаться правы). Снимайте неопределенность, проговаривайте все ситуации, в которых она может возникнуть, потому что иначе она заполнится слухами (негативными, естественно). Утверждайте то, что несет в себе позитив, надежду, шанс на лучшее - иначе вы окончательно потеряете продуктивность персонала, который и так находится в стрессе.
3. Действуйте уверенно, но осторожно. Сейчас, при исключительно высоком уровне неопределенности, принять взвешенные и адекватные долгосрочные решения - очень трудно.
Очень важно создать у сотрудников впечатление, что решения принимаются быстро и адекватно. Для этого не стоит чураться дешевых трюков.
Я имею в виду тактику, когда несущественные решения решительны и конкретны, особенно если они затрагивают всех (допустим, смещение начала работы на час). А существенные - принимаются осторожно, продуманно, взвешенно (сокращение, перевод части людей на 0,5 ставки и т.п.).
4. Возьмите страх в союзники. Все мы боимся неопределенности и худшего развития событий. Старайтесь думать о том, что это - хорошо, и отнеситесь к этому страху как к союзнику.
- Вы, например, боитесь: падения рынка, сокращения доходов, невозможности выполнить свои обязательства перед кредиторами, партнерами, сотрудниками
- Ваши сотрудники тоже боятся: остаться без работы, потерять доходы, лишиться возможности выплачивать кредиты, выполнять свои обязательства перед близкими.
Признание этого страха объединит вас и поможет проводить сложные и болезненные действия по сокращению рабочего времени, оплат, отказа от некоторых обязательств, которые были нормальны в «жирные» времена, а в кризисные - должны быть пересмотрены. Речь может идти, например, об увеличении/уменьшении объемов работы/времени, сокращении оплаты труда, отмене соцпакета и пр.
5. Структурируйте работу и создавайте новые смыслы. Корпоративные люди ходят на работу не только для того, чтобы получать заработную плату. Работа в компании зачастую привносит в жизнь человека смысл и структуру. Он не задумываясь присоединяется к целеполаганию организации, погружается в ее правила, нормы, регламенты, осваивает корпоративную культуру и живет в ней.
Как только человек остается в «свободном времени», где ему нужно самому придумывать смыслы, ставить цели и структурировать свое время - его охватывает паника.
Лишенные привычной культуры общения, интересов, дресс-кодов и языков, люди испытывают стресс и «проваливаются» в пустоту.
Ваша задача - создать для людей новые смыслы, загрузить деятельностью (даже если она бесполезна и не приносит прибыли), занять их свободное время. Например, вы можете занять сотрудников:
- Шлифовкой и прописыванием регламентов и процессов
- Обучением и развитием
- Уборкой и наведением порядка в офисе
- Организацией совместных времяпрепровождений с детьми, партнерами и т.д.
Повторюсь, что все это создает структуру времени жизни, заполняет «пустоту», не позволяя людям погружаться в тревогу и панику.
6. Пусть «настоящие люди» ощутят свою ценность. За время относительной стабильности и упорядоченности многие руководители отстроили организационные системы с запасом прочности. Объемы работ зачастую требовали от нас иметь балласт, запас, посредственностей. Пришло время ответить себе на 2 вопроса:
- Без кого бизнес обречен?
- Без кого бизнес может обойтись?
Это важнейшие вопросы, от адекватности ответа на которые зависит будущее вашего бизнеса. Все, кто находятся в ответе на первый вопрос - это люди, с которыми нужно разговаривать, уделять им внимание, персонально разбираться в их страхах, потребностях и мотивах и искать способы их удержания в организации. Эти «настоящие люди» должны ощутить свою нужность, хотя я по опыту знаю, что в большинстве случаев речь идет о профессионалах, скромно и увлеченно делающих свое дело и никак не хвастающихся своими достижениями.
Со второй категорией вам, скорее всего, придется расстаться. И здесь очень важно позаботиться о том, чтобы это было как минимум законно, а как максимум - постараться выплатить все возможные компенсации.
И главное. Вы - руководители. От вашей способности хладнокровно «смотреть бездне в глаза» зависит адекватность принимаемых решений. Паника и попытки спрятаться в уже неактуальных нормах, правилах, концепциях и теориях - сегодня непозволительная роскошь. Отводить глаза от реальностей нашего сверхнового времени - нельзя.