Трудности перевода. Как наладить коммуникацию в проекте

В своей статье об отличиях американской и советской школы управления проектами В. Иванов пишет: «Так где же американская школа управления проектами сильнее советской? На деле - в коммуникации».

Я думаю, что некоторым из вас приходилось слышать нечто подобное:

- Мне нужно видеть прогноз по кэш-флоу на месяц вперед, - сообщает руководителю проекта автоматизации управленческого учета финансовый директор.

- А что такое кэш-флоу? - про себя недоумевает руководитель проекта и начинает гуглить.

Через две недели диалог в коридоре между теми же лицами:

- Когда будет готов мой отчет по кэш-флоу?

- Нам тут осталось один регистр прикрутить и погонять тест-кейсы. Спринт заканчивается в пятницу, если соберем релиз в среду и обновимся, то в четверг сможете работать со своим отчетом.

Как вы думаете, сколько слов из этого сообщения понял финансовый директор?

Как часто бывает в проектах, представители заказчика и команда проекта могут говорить на разных «диалектах» одного языка и с трудом понимать друг друга. Кто-то должен служить переводчиком между заказчиком и командой проекта. Мне приходилось это делать самому, находясь в роли руководителя проекта.

Чтобы говорить на одном языке с представителями бизнеса, нужно понимать бизнес-терминологию, в освоении которой сильно помогут книги, статьи, обучение на бизнес-семинарах. Для понимания языка команды нужно хотя бы немного понимать технологии, с которыми она работает.

Понимая оба языка, руководителю проекта следует быть готовым работать переводчиком в проекте. И это не самая простая роль.

Еще руководителю проекта нужно учитывать особенности коммуникантов и выбирать правильные каналы и частоту коммуникаций. Например, если у тебя в команде из 8 человек 7 - интроверты, то вряд ли им понравится собираться каждый день на совещание. Даже если оно всего на 30 минут. Но не могут же они вообще не общаться вербально?! Оказывается, могут… и общаются. Иногда два интроверта сидят в шаговой доступности друг от друга, но вместо обсуждения голосом используют для общения Skype.

Понимание особенностей коммуникантов помогает руководителю проекта выбрать правильную частоту и продолжительность совещаний. Например, он может постараться не привлекать интровертов на длительные совещания или устраивать их как можно реже.

Если же у вас экстравертивная команда проекта (экстравертов больше, чем интровертов), вы можете столкнуться с другой проблемой - слишком много разговоров не по делу. В этом случае нужно подумать о том, как оградить интровертов в такой группе от изнурительных (для них) бесед и как направить обсуждение в конструктивное русло.

От того, насколько правильно руководитель проекта поймет коммуникативные особенности участников своей команды и других заинтересованных сторон проекта, во многом будет зависеть объем энергии, который придется направить на исправления последствий ошибок, допущенных в ходе коммуникаций.

Теперь немного о совещаниях, т.к. без них в проекте обойтись невозможно. За последние четыре года я участвовал в тысячах совещаний и вынес из них следующее:

1. Совещания должны быть непродолжительными, как мне кажется, не более 1 часа. В противном случае участники устают, теряют фокус и мы тратим время непроизводительно.

2. К совещанию следует обязательно готовить повестку - это поможет организатору более четко сформулировать свои цели и ожидания. Повестку желательно разослать участникам за пару дней до начала совещания, чтобы у них было время подготовиться.

3. Однако часто участники этого не делают, поэтому организатору лучше зачитать повестку в начале совещания.

4. Модерация совещания - очень важная вещь. От навыков модератора во многом зависит то, сколько времени будет потрачено на обсуждение и принятие решений. Основная задача модератора - вести совещание к намеченной цели.

5. По завершении совещания организатору следует в присутствии всех участников написать протокол и попросить участников прочесть его. Протокол совещания можно даже попросить подписать всех участников. Но не везде это является нормой (в некоторых компаниях внутренние документы никем не подписываются). Ознакомление с текстом протокола в конце совещания помогает добиться признания участниками правильности принятых решений. Если протокол высылается участникам позже, то существует вероятность, что его опять-таки не прочтут. А позже, после воплощения принятых решений, некоторые участники скажут: «Мы принимали на совещании другие решения, вы записали неправильно» или «Мы понимаем записанное по-другому».

Руководителю проекта приходится много общаться в процессе движения к целям проекта, и коммуникативные навыки для него очень важны.

Я считаю, что эти навыки можно сформировать, изучая типирование людей по MBTI, энеаграммы, НЛП (нейро-лингвистическое программирование) и другие подобные инструменты, и при этом не стесняться использовать полученные знания на практике. Это позволит сделать коммуникации более результативными даже с учетом того, что часть полученных знаний может оказаться невостребованной.

Ну а если лень читать книги, можно найти курсы и тренинги по развитию коммуникационных способностей и поучиться на них.

Удачи вам в развитии навыков коммуникации!