«Завтрашние победы в бизнесе закладываются сегодня». Эксперт по менеджменту — о том, зачем вам нужна стратегия

Развитию бизнеса мешают не отсутствие денег, не внешние обстоятельства, не сложные времена — а отсутствие идей, уверен основатель и управляющий партнер консалтинговой группы «Здесь и Сейчас» Александр Паньков. Уже в пятницу, 26 ноября, он вместе с другими спикерами выступит на онлайн-конференции «Бери и делай!». Организатор конференции — «Про бизнес» совместно с бизнес-школой «Здесь и Сейчас», Генеральный партнер события — Альфа-Банк. Все участники получат готовые инструменты улучшения бизнеса и практические задания по их внедрению. Не сделать будет просто нельзя. А пока мы собрали для вас советы из прошлых выступлений Александра Панькова по теме стратегии бизнеса. Ведь конец года и начало следующего — самое время о ней подумать.

— Если вы хотите расти в кризис, упростите бизнес-процессы и проведите ревизию текущей бизнес-модели — особенно портрета ключевого клиента и его потребностей, продукта. Можете ли вы расширить портрет клиента, запустить более актуальный продукт, который «болит» у клиента прямо сейчас? Можете ли вы пересмотреть или впервые разработать стратегию бизнеса на ближайшее время?

Можете.

Зачем вам стратегия

В бизнесе периодически наступают ситуации, которые требуют смены существующей бизнес-модели либо ее серьезной трансформации.

Это происходит, когда:

• В экономике наступает рецессия, и бизнес-модель перестает работать — падают результаты, уходят клиенты, начинаются проблемы с поставщиками
• Собственник осознает, что существующая модель бизнеса в ее эффективном состоянии «продержится» недолго (2−3 года), а затем начнется спад
• К собственнику приходит понимание, что без новых, свежих решений лобовое столкновение с ключевыми конкурентами закончится не в пользу его бизнеса
• Компания выходит на новый рынок, открывает бизнес в новой отрасли.

Любая успешная бизнес-модель содержит 8 взаимосвязанных элементов:

• Понимание образа ключевого клиента
• Понимание конкурентной среды
• Создание мощного трафика клиентов
• Наличие достаточного количества ключевых точек контакта с клиентом
• Наличие стратегии развития отношений с ключевыми партнерами
• Понимание своего конкурентного преимущества
• Понимание ключевых процессов бизнеса
• Наличие ключевых ресурсов (деньги, персонал, ноу-хау, недвижимость и др.).

Стратегия компании — уникальный способ достижения ею поставленной цели, который отличает в умах потребителей эту компанию от других организаций той же отрасли.

Если трактовать понятие «стратегия развития» шире, то я бы включил в него следующие составляющие: цели компании, ее бизнес-модель (конкурентное преимущество бизнеса; финансовая модель бизнеса; ключевые процессы, ресурсы и компетенции компании), позиционирование, план стратегических инициатив (стратегический план).

Стратегия — это игра в будущее, но все равно что-нибудь неожиданное «прилетит». А вот насколько может «прилететь» и насколько можно подготовиться, зависит от вас.

Но стратегия развития бизнеса — это выбор не только того, «куда и как мы пойдем», но и «куда не пойдем в это время, чем не будем заниматься».

Окружающий мир полон соблазнов для компаний, в то время как ресурсов у них не так много, и их придется распределять между всеми направлениями. В чем причина большинства финансовых разрывов в компаниях? Инвестиционных проектов гораздо больше, чем прибылеприносящих. И чтобы направление регулярно давало прибыль, в него тоже надо периодически инвестировать. Вот здесь надо найти разумный компромисс: сколько направлений выдержит мой кошелек? Это не означает, что компании придется проститься с новой идеей навсегда: определив срок новой стратегии, она должна четко определиться, куда идет в этот период, а куда — нет.

Компромисс касается не только финансов, но и всех других ресурсов: людей, оборудования, времени. Не забывайте и о наличии компетенций, возможностей менеджмента управлять всем этим хозяйством.

Срок новой стратегии зависит от нескольких факторов.

• От опыта компании по реализации предыдущих стратегий. Если у вас нет опыта, рекомендую установить этот срок равным три года. Если опыт уже накоплен и он положительный, то можно охватить своим стратегическим взглядом ближайшие пять лет, семь или даже больше
• От размера бизнеса: чем крупнее, тем дальше он смотрит
• От отрасли. Например, фэшн-индустрия смотрит вперед на 1,5−2 года, уж очень быстро там все меняется. А газодобывающая компания может смотреть и на 10−15, и даже на 30 лет
• От амбиций и интеллекта собственников бизнеса. Уже доказано, что успех в бизнесе сопутствует амбициозным собственникам. Но стратегия — не документ собственника, а план развития всей компании. И если ваши сотрудники не верят в ваши амбиции и ваш разум, то, как правило, такие стратегии не реализуются.

А что на деле?

На практике в Беларуси чаще разрабатывают стратегию на три года, реже — на «пятилетку», еще реже — на 7−10 лет. Меньше чем на три года формировать стратегию тоже опасно — можно с головой погрузиться в «оперативку», «текучку».

Но давайте честно: сейчас в Беларуси у большинства бизнесов нет никакой стратегии, просто проживаем каждый день здесь и сейчас и реагируем на все вбросы, чтобы только выжить. Мы сильно погружаемся в то, что происходит в настоящий момент, и мало думаем о том, что будет.

Но если мы не будем думать о будущем, нас полностью поглотит неопределенность.

Начинайте мечтать о том, куда хотите попасть через два-три года, — так вам будет проще принимать решение.

Вот 7 примеров собственников, которые не планируют будущего:

Ждун. Классический представитель белорусской бизнес-среды — продвинутый собственник успешного бизнеса, который вышел из «операционки», нацелился на работу со стратегическими задачами и ждет в своем кабинете, пока идеи и стратегические задачи придут сами (но они почему-то не приходят). Как итог — собственник возвращается в «оперативку».

Белка в колесе. Эти управленцы говорят: «Какая стратегия?! Я домой прихожу, сандали снимаю — и все. Утром снова по этому кругу — какое думать? Вот разберемся с текущими проблемами и тогда начнем стратегией заниматься».

Конкуренты рвут рынок, а мы — догоняющие. Предприниматель пытается поднажать, чтобы догнать конкурентов. Но зачем это нужно, объяснить не может и начинает отставать, ничего не меняя.

Не с кем в будущее, я один на переправе. Это мое любимое: «250 человек в компании — все идиоты, я один понимаю, как надо». Если вам кажется, что в вашей команде нет нормальных людей, подойдите к зеркалу и задайте себе вопрос: «Кто их всех нанял?»

Белый лист. Руководитель не понимает, за счет чего двигаться дальше: цены опускать уже нельзя, иначе будем работать себе в убыток, маржи почти нет, а что еще можно придумать?

Где-то трава зеленее и вода вкуснее. Здесь наоборот — очень много идей, но в сферах за пределами бизнеса (параллельно приобретать стартапы, покупать криптовалюту и так далее). Когда здесь идея, там идея, а свое дело трещит по швам и требует инвестиций, которых нет, все заканчивается крахом бизнеса. Потому что портмоне одно, а желающих «съесть» его содержимое очень много.

Ослик Иа. Когда человек пашет без всякой стратегии и приходит к выгоранию и большой обиде на жизнь и на всех без исключения. Ключевой посыл: надо больше работать!

Что делать?

Чтобы изменить или трансформировать бизнес-модель, сделать ее более эффективной, необходимы новые идеи, ходы и решения. И собственник, как правило, собирает команду топ-менеджеров и ключевых сотрудников и предлагает эти идеи набросать, сгенерировать.

Что происходит дальше?

Совещания проходят одно за другим, а сильных решений нет — есть лишь «наброски» небольших тактических улучшений.

Что не так?

Часто корень проблем кроется в составе той команды, которую собирает собственник под решение задачи.

Многие из тех людей, которые попадают в группу разработчиков стратегии, — не генераторы идей. Обычно это очень лояльная и преданная команда, в которой, как правило, много администраторов и очень мало предпринимателей. Такие команды очень активно работают во время стратегической сессии, но недалеко уходят от текущего положения. Ведь для многих сотрудников важно сохранить статус-кво.

Любое серьезное изменение — это выход из зоны комфорта, а значит, и куча страхов. А вдруг не получится? А вдруг я не смогу работать в новых реалиях?

Вот 8 обязательных элементов при поиске и генерации новых идей на стратегических сессиях:

1. Сформировать цели, ответив на конкретные вопросы:

• Что мы должны решить на рабочей группе?
• К какому результату должны прийти в финале?
• Нам нужен список идей для дальнейшей прокачки? Или нам нужен набор альтернатив развития существующего бизнеса?

Как зафиксируете цели рабочей группы, такой результат и получите на выходе.

2. Правильно сформировать рабочую группу на стратегическую сессию.

Нам нужны идеи, а на этапе их поиска критика губительна. Поэтому формируем команду из тех, кто способен генерировать идеи, кто по сути своей предприниматель, кто не боится высказывать свои идеи, мысли. И меньше критиков и тех, кто любит выставлять ограничения — эти люди понадобятся потом, когда будем оценивать наработанные идеи.

3. Подготовить правильный набор инструментов для активизации идей, который поможет оторваться от существующей действительности и помечтать.

Управленческие команды имеют богатый опыт проведения совещаний, подведения итогов, «разбора полетов», но абсолютно девственны в генерации и прокачке новых идей. Нет инструментов, нет практики проведения таких мероприятий.

Какие же инструменты можно использовать?

• Процедуры по генерации новых идей (только вариантов проведения мозгового штурма насчитывается более 100!)
• Инструменты, позволяющие убрать жесткую критику на ранней стадии формирования новых идей: например, мозговой штурм в полной тишине
• Инструменты по вовлечению в процесс всех участников группы по генерации новых идей: стикеры, деление группы на подгруппы и т.д. Главное — понимать, что разные люди требуют разного подхода и разных инструментов.

4. Ознакомить рабочую группу с основными трендами и тенденциями (страновыми, мировыми, отраслевыми, потребительскими и т.д.). Перед генерацией идей рабочая группа должна получить доступ к аналитике и сформировать общее представление, куда движутся отрасль, потребители, поставщики. Это также хорошая возможность снять часть ограничений у участников группы, расширить их горизонты. Такие срезы должен подготовить отдел маркетинга.

5. Найти качественного модератора.

Он должен следить за тем, чтобы рабочая группа не скатилась в обсуждение теперешней ситуации, а также активизировать тех, кто выпадает из обсуждения, дискуссий, мозгового штурма, не допускать критики, особенно жесткой, в период поиска решений, накопления вариантов. И главное — привести рабочую группу к совместному результату.

6. Правильно выбрать место проведения стратегической сессии для генерации новых идей.

Смените обстановку, не дайте «текучке» помешать процессу: выезжайте за пределы офиса и даже города — природа, новая обстановка, соответствующий интерьер должны помогать генерировать идеи.

7. Снять ограничения и барьеры.

Разрешите хулиганить. Ознакомьте группу с нестандартными бизнес-моделями. Участники стратегической сессии часто ограничены стереотипами отрасли, в которой они работают. Поэтому очень полезно в качестве разогрева показать удачные бизнес-модели из различных отраслей и областей.

Цель — добиться, чтобы участники разрешили себе помечтать, поднять планку. А обрезать, приземлить — это уже другое действие. И это всегда успеется.

8. Использовать визуализацию. Все идеи на стену, флипчарт, бумагу! Визуализация, визуализация и еще раз визуализация! Все наработки должны быть перед глазами, чтобы можно было к ним постоянно обращаться.

Меняется рынок — меняетесь вы

Стратегия — не догма, это живой продукт, и вы должны регулярно (раз в квартал) оценивать вашу стратегию и ситуацию в мире, на рынке. Не пересматривать, а именно оценивать! Если рынок меняется, то компания должна вносить коррективы в стратегию.

Зачастую компании меняют стратегию не по причине внешних изменений, а потому что давно не обращались к соответствующему документу. Согласно исследованиям успешные руководители успешных западных компаний уделяют 25% своего времени стратегическим вопросам. Тогда как на постсоветском пространстве руководитель тратит на стратегические вопросы в лучшем случае 5−6 часов в месяц.

Когда нет регулярной деятельности и ее оценки, тогда возникают разброд и шатание, а в стратегические планы постоянно вносятся корректировки. И здесь нужно помнить об одном из главнейших законов менеджмента: «Чем чаще мы корректируем планы, тем меньше в них верит персонал».

А за падением вовлеченности персонала падает лояльность клиентов и начинают наращиваться негативные тенденции для бизнеса. В таких условиях, как вы сами понимаете, уже не до стратегии.

Многие завтрашние победы в бизнесе закладываются именно сегодня.1. Стратегию нужно постоянно адаптировать к реалиям рынка, если они серьезно меняются. Если изменения незначительные, достаточно «отшлифовать» бизнес-модель и не отклоняться от стратегии.

2. Необходимо создавать стратегию, устойчивую к различным сценариям.

3. Если изменения кардинально меняют вашу бизнес-модель, не бойтесь. Смело меняйте стратегию.

Что еще?

Учитесь. Делайте разбор ежедневных кейсов, смотрите и читайте, что нового делают такие же, как вы, в других городах, странах. Чтобы расти, нужны компетенции.
Многие ваши компетенции сейчас обнуляются.

Не можете меняться сами — ищите партнера. Не хватает ресурсов и компетенций — ищите коллаборацию, объединение (юридическое или виртуальное), чтобы достучаться до ваших клиентов. Найдите партнеров для совместного продвижения, создания комплексных продуктов, объединения клиентских баз и так далее.

Переверните свой маркетинг. Маркетолог страховой компании предложил залить рекламу в Pornhub. Собственник долго размышлял, но рискнул и получил прекрасную отдачу.

Экспериментируйте с каналами, посылами, хулиганьте!

Вовлекайте сотрудников, близких и даже детей. Многие рекомендуют остановить любые действия по развитию, но я за эксперименты. Проводите мозговые штурмы, мини-сессии, просто каждый день обсуждайте, что можно еще сделать. Например, знакомый руководитель уже составлял списки, кого уволить, а потом устроил с активными сотрудниками сессию по поиску решений. В результате — более 40 идей, и 8 из них уже реализуются.

Несите эмоциональный позитив! Хотите выделиться на фоне других — меняйте посыл, несите уверенность вашим клиентам, создавайте теплую, добрую рекламу. Будьте позитивом в глазах ваших клиентов, помогите им «сменить картинку».

Компании, которые растут на приятных эмоциях, — растут быстрее.

Итальянская компания Barilla выпустила песни к каждому виду пасты и увеличила количество своих подписчиков с 10 000 до 105 000 за 4 дня.

У меня иногда спрашивают: «А где гарантии, что изменения помогут?» Гарантий — никаких. Такого кризиса ныне живущие еще не испытывали. Но если перефразировать слова Владимира Высоцкого, «уж лучше умереть на пути к цели, чем от водки и от простуд!»

Александр Паньков — основатель, управляющий партнер консалтинговой группы «Здесь и Сейчас»

Более 20 лет управленческого опыта, разработка стратегии развития бизнеса, разработка и прокачка бизнес-моделей, проведение стратегических сессий, а также подготовка руководителей по менеджменту.

Провел более 500 стратегических сессий.

Был руководителем проектов по внедрению стратегии в 150 компаниях со штатом от 20 до 50 тыс. человек.

Член совета директоров и стратегический советник ряда крупных компаний Беларуси и России.

Соавтор книги «Лабиринты стратегии 8К».

Постоянный спикер крупнейших белорусских и международных бизнес-конференций.

Купить билеты на онлайн-конференцию «Бери и делай!» можно здесь.

Генеральный партнер события:

Читайте также

• «Бизнес — как секс, его нельзя делегировать». Правила успеха от «папы бренда» Андрея Федорива
• «Бизнес активно берет деньги в долг, не думая чем будет отдавать». Мнение эксперта о ситуации в экономике
• «Сейчас не до понтов и вкусняшек». Как спасать бизнес от коронавируса — план действий от Александра Панькова