Менеджмент
25 ноября 2020«Платят — работаю. Не платят — сплю!» Как покончить с эгоизмом сотрудников и сохранить контроль над бизнесом
«Если мы поможем своему бизнесу выжить, то бизнес в долгу не останется!» - ваши сотрудники тоже так рассуждают? В кризисное время, когда счет идет на минуты, для руководителя особенно важны преданная дисциплинированная команда, решительность и хороший план. В том, как эффективно и быстро решать проблемы компании, разбираемся вместе с Олегом Афанасьевым и Николаем Иняхиным - учредителями Interim Business Association (США, Польша, Украина, Беларусь).
Совместно с компанией Interim Business Association мы продолжаем рубрику «Управление компанией во время перемен». Материалы этой рубрики выходят еженедельно в среду. В них вы найдете полезную информацию и практические советы по менеджменту.
Узнать, нужна ли вашей компании помощь в организации более эффективного управления, вы можете прямо сейчас с помощью экспресс-диагностики через специального бота или диагностику на сайте.
- Пандемия и неэффективное управление загоняют бизнес в угол. Многие пытаются оптимизировать расходы, например, сокращая персонал. Но без анализа сильных и слабых сторон сотрудников и бизнеса, без эффективного реагирования на быстро меняющиеся внешние обстоятельства обычные методы не принесут вам нужного результата. Нужно делать что-то неординарное, непривычное.
Давайте посмотрим, какие возможности здесь открывают инновации в менеджменте.
1. Диверсификация портфеля товаров или услуг
Это первая и наиболее очевидная возможность. Что можно сделать:
- Все, что можно - перевести в онлайн
- Заставить работать своих «продуктологов» в этом направлении быстрее обычного
- Пробовать все новые и новые «продукты»
- Искать новые ниши
- Слушать рынок, пульс потребления
- Искать насущные проблемы населения в изменившейся ситуации.
В качестве примера компаний, которые именно так и поступают, можно посмотреть на банки Тинькофф и Kaspi. Всем известно, что Тинькофф Банк - это один из первых банков, которые полностью ушли в онлайн. Это позволило ему:
- Увеличить портфель продуктов и услуг, их доступность
- Снизить операционные расходы за счет отказа от РКЦ (расчетно-кассовых центров) и ЦБУ (центров банковских услуг)
- Увеличить клиентскую базу за счет клиентов, «живущих» в интернете.
Результат - увеличение стоимости гудвилла (деловой репутации) и предложение о покупке бизнеса от «Яндекс». Несмотря на то, что сделка сорвалась, сумма прозвучала очень внушительно и составила $ 5,5 млрд.
Kaspi Bank в 2014 году начал трансформацию розничного банка в экосистему онлайн-платежей, онлайн-маркетплейса, персональных финансовых услуг и других инновационных сервисов. И сейчас компания диверсифицирована таким образом:
- Kaspi Магазин - онлайн-агрегатор для сравнения цен и покупки товаров в кредит
- Kaspi Red - программа, предоставляющая рассрочку для потребительских покупок
- Kaspi Gold и приложение Kaspi.kz изменили рынок безналичных платежей для пользователей.
По итогам 2019 года банк стал невероятно эффективным по использованию своих активов:
- Коэффициент ROA (рентабельность активов) составил 9%
- Коэффициент ROE (процентная ставка, под которую в компании работают средства акционеров) составил 77%
- За год банк увеличил чистую прибыль на 73% и является четвертым в Казахстане по размеру активов и вторым по объему депозитов физических и юридических лиц.
Кроме этого, обратите внимание, что Kaspi Bank - это еще и крупнейший в Казахстане маркетплейс бытовой и компьютерной техники, автотоваров, телефонов, товаров для дома и дачи, украшений и аксессуаров.
Эти два примера наглядно демонстрируют, что собственники и их команды постоянно держат руку на пульсе рынка с целью диверсификации своего портфеля товаров и услуг.
2. Быстрое решение проблем
Решать проблемы нужно еще существующей командой, до того, как вы начали увольнять. И здесь очень важно перейти от регулярного менеджмента к проектному. Алгоритм в этом случае такой:
- Каждая проблема - это задача. Каждая задача должна быть переформатирована в цель SMART
- Каждая цель SMART должна быть проработана с точки зрения определения оптимальной стратегии ее достижения
- Каждая стратегия должна быть разбита на шаги тактического плана действий
- Каждый шаг должен в виде задачи быть делегирован кому-то из подчиненных, а исполнение - проконтролировано. Кроме этого, на регулярных встречах и в отчетах вам нужно дать обратную связь подчиненному.
Из каждого цикла управленческих действий должен быть вынесен «урок». Обязательно нужно понять: благодаря чему мы победили или проиграли очередной раунд нашей борьбы за выживание.
Как решать проблемы компании по предложенному выше алгоритму, можно увидеть на этой «Карте решения проблем»:
Таблица 1. Карта решения проблем. Пример
Проблема | Объем продаж за прошедший месяц снизился на 20% | ||||
Задача |
Повысить объем продаж до планового значения по году (выполнить план продаж следующего месяца и добавить к этому результату 20% невыполнения предыдущего) |
||||
Цель SMART |
Выполнить к 30 числу месяца план продаж за текущий месяц + преодолеть 20% отставания за предыдущий месяц Ответственный: Руководитель отдела продаж |
||||
Стратегия |
Увеличить количественную и качественную дистрибьюцию на 20%. За счет количественной дистрибьюции (увеличения количества клиентов) добиться 10%-ного прироста продаж. За счет качественной дистрибьюции (увеличения ассортимента и объема продаж у существующих клиентов) добиться увеличения продаж на 30%. |
||||
План действий | |||||
№ | Шаги | Результаты | Сроки | Доп. ресурсы | OK |
1 | Поставить задачи менеджерам продаж (МП) по поиску новых клиентов | Каждый МП получил новые цели по привлечению новых клиентов | 1.12.20 | Обновленные базы данных отраслевых операторов рынка | |
2 | Проконтролировать рост количества клиентов и размер среднего заказа от новых клиентов | Динамика продаж новым клиентам растет в запланированном режиме | 15.12.20 | Выделить в отчетах продажи по новым клиентам | |
3 | Поставить задачи МП по увеличению среднего чека от существующих клиентов | Каждый МП получил новые цели по увеличению среднего чека от существующих клиентов путем расширения ассортимента и закупок в каждом заказе | 1.12.20 | Обновленные базы данных отраслевых операторов рынка | |
4 | Проконтролировать количество и средний заказ от новых клиентов | Динамика продаж существующим клиентам растет в запланированном режиме | 15.12.20 |
Выделить в отчетах продажи по существующим клиентам |
|
5 | Провести «полевые» тренинги с МП в случае отклонений от планов | МП выполняют дневные и недельные планы продаж | Еженедельно, в случае необходимости |
Время руководителя для проведения «полевых» тренингов |
|
6 | Подвести итоги продаж за месяц | Планы продаж выполнены на 100% с учетом покрытия отставания прошлого месяца | 30.12.20 | Время команды для итогового совещания, аудитория и проектор |
3. Ежемесячный план действий
Третьей возможностью руководителя бизнес-структуры является ежемесячное написание вместе с командой двух планов действий.
Мы называем это правилом «закрывающегося лифта»: если ты хочешь в него попасть, то нужно поставить руку или ногу, чтобы уехать прямо сейчас.
Как действовать по этому правилу? Есть два плана:
1. План снижения затрат на уровне каждого подразделения, написанный в результате «мозгового штурма» самой командой департамента.
2. План повышения производительности труда. Задайте себе и своей команде вопрос: что мы можем сделать быстрее, лучше и в бОльшем количестве? Иначе вы станете жертвой пословицы американских индейцев: «Индеец может быть или быстрый, или мертвый». Это закон выживания в экстремальной ситуации и его, к сожалению или к счастью, отменить невозможно.
При помощи этих двух формул активности мы получаем возможность очень быстро повысить экономическую эффективность компании без внешних финансовых вливаний. При условии, что у нас получается сделать это не раздумывая, немедленно! Надеемся, что эти таблицы вам помогут.
Таблица 2. План сокращения затрат. Пример
Цель SMART |
Сокращение затрат подразделения с 1.12.20 до 30.12.20 к 5.01.21. Лидер: руководитель отдела закупок Команда: менеджеры отдела закупок |
||||
План действий | |||||
№ | Шаги | Результаты | Сроки | Ответственные | OK |
1 | Проанализировать выполнение условий поставок поставщиками | Выявлены нарушения у отдельных поставщиков | 1.12.20 | Менеджеры по закупкам | |
2 | Получить от нарушителей лучшие условия на следующие поставки в качестве компенсации потерь от нарушений | Лучшие условия поставки получены | 5.12.20 | Менеджеры по закупкам | |
3 | Подвести итоги по результатам работы с поставщиками-нарушителями | Получен запланированный экономический эффект | 30.12.20 | Руководитель отдела закупок |
Таблица 3. План повышения производительности бухгалтерии. Пример
Цель SMART |
Сокращение затрат подразделения с 1.12.20 до 30.12.20 к 5.01.21. Лидер: главный бухгалтер Команда: бухгалтеры |
||||
План действий | |||||
№ | Шаги | Результаты | Сроки | Ответственные | OK |
1 | Определить среднее время оформления пакета документов для клиента | Среднее время определено | 1.12.20 | Главный бухгалтер | |
2 | Объявить о премировании бухгалтеров, готовящих пакеты документов быстрее без потери качества и оформляющих большее количество пакетов в день | Условия рейтингования объявлены команде | 2.12.20 | Главный бухгалтер | |
3 | Подвести итоги месяца и наградить победителей, занявших 1, 2, 3-е места | Количество обработанных пакетов документов клиентов увеличилось при относительном сохранении фонда оплаты труда бухгалтерии | 30.12.20 | Главный бухгалтер |
4. Формирование актива
В команде очень важно прямо сегодня выделить наиболее активную и креативную часть и начать немедленный выход из создавшегося кризиса. Потому что в кризисе оказались все, но эффективны - единицы. Не упустите момент доказать рынку, что вы лучшие даже в такой ситуации.
Не забывайте, что кризис-менеджмент держится на трех китах: решительность, план и дисциплина. Все сейчас в руках менеджмента компании, его умения собраться, организоваться и начать действовать. Если вы не сделали этого раньше - сейчас самое время понять, что у вас не работает, и срочно это исправить. Потому что потом будет поздно.Приведем пример анализа полноты реализации функций менеджмента конкретным руководителем, чтобы найти способы повышения эффективности его работы.
Таблица 4. Тест по обнаружению пробелов в управлении персоналом подразделнния. Пример
Функции управления | Условия реализации управленческих функций (их соблюдение приводит к максимальному эффекту в управлении производительностью персонала подразделения) | Да | Частично (область совершенствования) |
Нет (область совершенствования) |
Планирование | Результат | + | ||
Цель - SMART | + | |||
Оптимальная стратегия | + | |||
План действий | + | |||
Организация | Условия для работы | + | ||
Подбор команды | + | |||
Распределение ответственности | + | |||
Постановка задач | + | |||
Координация | Точки контроля | + | ||
Способы получения информации | + | |||
График ИДО | + | |||
Разбор полетов | + | |||
Мотивация | Ключевая идея от лидера | + | ||
Индивидуальный мотив | + | |||
Признание индивидуальных результатов | + | |||
Успешная команда | + | |||
Контроль | Цель - SMART, план | + | ||
Результаты по шагам плана | + | |||
Итоговый анализ | + | |||
Управленческое решение | + |
Этот тест наглядно покажет вам, что именно требует внимания и прокачки.
Каждый сотрудник должен понять, что от выживания бизнеса зависит его собственное выживание, и перестать мыслить как креп (нанятый работник).
Каждый должен стать психологическим партнером собственника и закончить с эгоистическим поведением по принципу: «Платят - работаю. Не платят - сплю».
Компания, в которой вы работаете - это источник вашего дохода, ваш маленький бизнес внутри большого бизнеса. И если мы все поможем своему бизнесу в трудные времена выжить, то бизнес в долгу не останется. Ну, а сама компания в трудные времена должна превратиться в армию, в лучшем смысле этого слова. Тогда будет результат. Иначе - проблемы всех и каждого в команде могут иметь не очень хорошие последствия.
Успешного нам выживания в этот кризис!