Интервью
21 мая 2022«Я попрощался с иллюзиями». Большое интервью с основателем Rozum Robotics после ухода из компании
Недавно Виктор Хаменок покинул компанию Rozum Robotics, в которой был директором и учредителем. Что стало причиной того, что основатель одного из самых ярких стартапов в Беларуси за последние годы — по разработке и производству роботов — расстался со своим детищем? Сколько денег было вложено в «Розум» и сколько получил Виктор, выходя из компании? Про это, а также про экосистему в Беларуси, про бизнес-эмиграцию, про трудности и радости hardware-бизнеса и чувство счастья — в большом интервью для «Про бизнес».
«Надо бороться до конца, даже если конец не совсем понятен и очевиден»
— Ты перед нашим интервью попросил меня посмотреть фильм «Залечь на дно в Брюгге». Я его посмотрел и прочитал с десяток рецензий. Объясни мне, пожалуйста, почему для тебя этот фильм так важен?
— Не знаю, мне кажется, что в фильме много о том, что мы переоцениваем какие-то события, которые происходят с нами, вокруг нас. И этот фильм говорит о том, что никогда не надо сдаваться, надо бороться до конца, даже если конец не совсем понятен и очевиден.
— Спойлер для тех, кто этот фильм еще не смотрел: в конце всех перестреляли. Поэтому я не совсем уловил твою мысль про борьбу до конца.
— На самом деле, когда Рэя в конце несут на носилках, и происходят все эти события… Концовка там открытая. Выжил он или нет — в конце непонятно. Но я оптимист, я считаю, что он выжил.
— После нескольких пулевых ранений?
— Случается и такое.
— Ты себя с кем-то ассоциируешь из героев этого фильма?
— Ну, если и ассоциирую, то с Рэем в исполнении Колина Фаррела.
— Почему? Надеюсь, ты не убивал детей?
— Не-е-ет (смеется, — прим. автора). Не знаю, возможно, потому, что я в душе такой же ребенок, как и он.
— Сентиментальный?
— Сентиментальный в том числе.
— Ты на сегодня в статусе безработного?
— Да, я уже полторы недели как перестал был директором своей любимой компании. Более того, вышел из состава учредителей и сейчас нахожусь в свободном полете.
— И как ощущения?
— Непонятно, потому что я так и не переключился в режим отдыха, накопления энергии. Я все равно душой, головой с «Розумом». Пытаюсь понять, что с ним будет дальше. Возможно, попробовать сделать что-то похожее в Европе. Голова постоянно занята.
— Майку с логотипом Rozum Robotics ты не снимаешь, я вижу. Причем логотип расположен там, где сердце.
— Если честно, я случайно ее вытянул сегодня из шкафа, но подумал, что это хороший знак, и решил надеть.
— Хорошо. Уточню, чтобы была полная ясность: на сегодня у тебя формально никаких связей ни как работника-директора, ни как учредителя с Rozum Robotics в Беларуси не осталось?
— Кроме эмоциональных, никаких других связей нет.
«Для себя принял решение, что надо эту историю заканчивать»
— Ты писал в Facebook в комментариях к своему посту о решении покинуть Rozum Robotics, что на это были разные и этические, и рациональные причины. Хочу поговорить начистоту про этические причины. Rozum Robotics — портфельная компания фонда «Индустрия 4.0», который принадлежит госкорпорации «Ростех». Известно, что корпорация работает в том числе на российскую «оборонку». 24 февраля этого года и в последующие дни что ты почувствовал? О чем ты думал?
— С фондом «Индустрия 4.0» мы начали работать три года назад. Я не скажу, что тогда это было ошибкой. Почему? Потому что другого варианта у нас, по сути, не было. Западные фонды не особо хотели инвестировать в Беларусь. Поэтому мы становились перед выбором: либо мы принимаем деньги от «Индустрии 4.0», либо мы перестаем работать. Должен сказать, что в фонде работают весьма профессиональные люди, с ними приятно было иметь дело с профессиональной точки зрения.
Тем не менее, то, что мы взяли деньги российского фонда, отрубило нам возможность поиска инвестиций в дальнейшем на Западе в принципе. Более того, практически любые деньги, которые не связаны с Россией, cтали для нас закрыты. И появилась большая сложность в работе с крупными корпоративными клиентами. Потому что тот же «Макдональдс», например, никогда бы не пошел с нами в серьезную сделку при таком инвесторе.
А 24 февраля этого года все стало намного-намного сложнее… И я понял, что не хочу продолжать работу в том Rozum Robotics, который получился. В один день это стало абсолютно тупиковым делом. Максимум, что сейчас светит компании — это превратиться в какую-то локальную российскую историю. Но, скорее всего, даже этого не произойдет, так как закрываются все импортные и экспортные потоки. С клиентами станет работать еще сложнее. Серьезные трудности будут с поставкой комплектующих. Поэтому, когда все это случилось, я написал ребятам-сотрудникам в корпоративном чате: «…сегодня началась война». И нарисовал свои прогнозы, как будет складываться будущее. Дал какие-то рекомендации, а для себя принял решение, что надо эту историю заканчивать.
— Ты сказал тогда уже об этом ребятам или еще нет? Про свое личное решение.
— Нет, мы еще с инвестором после этого разговаривали, моделировали варианты. И приняли решение, что это лучший выход.
— Я помню, мы общались с тобой на одном из наших форумов в Минске, когда ты еще был в поиске инвестора. Кажется, это был 2017 или 2018 год. И уже тогда многие западные инвесторы не хотели работать с компаниями и стартапами, у которых в капитале есть российские госфонды, из-за санкций после 2014 года. Я правильно понимаю, что, зная все это и привлекая «Индустрию 4.0» в качестве инвестора, ты пошел на определенный компромисс, личный компромисс?
— Да. На тот момент в компании было три партнера. Это было наше коллективное решение привлекать российского инвестора. Но так как я был и оставался мажоритарным владельцем, то да, это, прежде всего, мое решение — и это компромиссное решение.
На самом деле, в тот момент мы выбирали между двумя фондами. Первый — это белорусско-российский венчурный фонд, который на 50% принадлежит белорусскому государству, а на 50% принадлежал РВК (Российской венчурной компании). И второй вариант — «Индустрия 4.0». У них были чуть более выгодные условия на тот момент. Имидж белорусско-российского венчурного фонда был чуть получше. Но в случае работы с этим фондом, скажем так, повышались риски при невыполнении прогнозных показателей. Деньги же там государственные.
Но мы общались тогда и с многими зарубежными фондами, которые специализируются как раз на инвестициях в hardware. Их основное условие было — релокация всей команды из Беларуси в какую-нибудь страну с более предсказуемыми правилами игры. Но для меня этот проект был не только и не столько экономический. Мне было важно сделать компанию именно в Беларуси. Потому что я понимал: то, с чем мы работаем — это технологии. Пусть не завтрашнего дня, но сегодняшнего, которых в Беларуси не хватает. А это, соответственно, и подготовка кадров, и повышение уровня производства. Нам удалось сделать свою металлообработку с высокоточными ЧПУ-станками… Я надеялся таким образом сделать какой-то вклад в развитие нашей страны. Поэтому решили остаться в Беларуси и пробовать здесь. Плюс переехать всей командой на тот момент было непозволительно дорого.
«Денег на старт нового проекта точно не хватит»
— До Rozum Robitics ты был учредителем IT-компании BelPrime. И, насколько я знаю, достаточно успешно из нее вышел. Юрий Дудь любит спрашивать у своих собеседников: «Сколько ты зарабатываешь?», а я спрошу: «Сколько ты потратил?». Сколько ты примерно вложил в Rozum Robitics как основатель?
— Около 2 миллионов долларов ушло…
— Личных денег?
— Да.
— Я правильно понимаю: это была бóльшая часть из того, что ты заработал в предыдущем проекте?
— Это было все, что я заработал за предыдущие годы.
— Ты вышел сейчас из состава учредителей. Ты продал долю? Передал ее? Что ты получил на выходе?
— Скажем так, компания рассчиталась со мной по некоторым небольшим долгам. Я называю это компенсацией за неиспользованный отпуск. Эта сумма позволит мне год, может быть, полтора прожить в европейской стране. Но на старт нового бизнеса в этой европейской стране точно не хватит.
— Помимо выплаты за большое количество дней неиспользованного отпуска, какие-то деньги за долю ты получил, покидая компанию?
— Да, выплата была, но она незначительная. Я рассчитал, что если Тиньков продал свой банк по оценке в 3% от рыночной стоимости, то моя доля в Rozum Robotics была продана примерно по оценке компании в 1,5% от той цифры, по которой мы привлекали инвестиции фонда. То есть деньги выплачены символические, не миллионы.
— «Пенсионером» долго ты быть не сможешь? Придется чем-то заниматься, чтобы зарабатывать на жизнь, на семью?
— Ну, я считаю, что заниматься чем-то, чтобы обеспечить себя и свою семью — это не самая лучшая мотивация. Я все-таки хочу заниматься тем, что интересно, что драйвит. Потому что если это драйвит, то, скорее всего, и принесет достаточное количество денег для меня и моей семьи.
— И у тебя есть год-полтора, чтобы понять, чем именно ты будешь заниматься дальше…
— Я думаю, что надо принимать решение намного раньше.
— Уже есть какие-то варианты, ты рассматриваешь что-то?
— Я точно хочу использовать те компетенции, которые наработал в «Розуме». Я очень многое узнал про роботов: как они устроены, как они используются в реальных бизнесах и как их делать. И я очень хочу эти компетенции не потерять, а использовать.
— То есть, скорее всего, это будет робототехника или что-то связаное с ней?
— Я думаю, что да. Робототехника меня пока еще заводит.
— Со школы причем.
— Да, со школы. И не отпускает (смеются, — прим. автора).
«Я понимаю, что не хочу посвятить свою жизнь борьбе с трудностями, которые высосаны из чьего-то пальца»
— До твоего ухода успела ли компания столкнуться с какими-то последствиями санкций?
— Да. На самом деле, новости были каждый день. То один, то второй поставщик отказывались от прямых контрактов. Коллеги из «Индустрии 4.0» пытались моделировать разные сценарии, как поставлять комплектующие, в том числе через дружественные России другие страны вроде Армении. Но я понимаю, что не хочу посвятить свою жизнь борьбе с трудностями, которые высосаны из чьего-то пальца. Я хочу заниматься продуктом, я хочу заниматься клиентами, я хочу заниматься командой. А не думать каждый день про то, как обходить санкции, какие схемы придумать…
— Сколько человек оставалось в компании на момент твоего ухода?
— Наверное, 65.
— И компания сейчас продолжает работать?
— Если это можно назвать «работать», то компания работает. На самом деле, большинство людей, которые работают в компании, я собеседовал лично. И одним из важнейших критериев приема на работу в Rozum Robotics была схожая с моей система ценностей. Я знаю, что многие ребята думают примерно так же, как и я, по поводу санкций и всего, что с ними связано…
— Скажи, вот когда увольняется сотрудник, обычно пиццу проставляет, колу или другие напитки. Какие-то прощальные речи происходят, объятия, напутствия. Как это было в твоем случае? Как происходило прощание с командой?
— Во-первых, я ни с кем не прощался. Я сказал им «до свидания». Я уверен, что со многими из них у нас пути еще пересекутся и со многими мы еще поработаем. Поэтому я просто написал сообщение. Ну и кроме того, у меня не было возможности устроить какую-то вечеринку, потому что я уже полгода не живу в Беларуси.
— А по Zoom какой-то вечеринки не было? Когда у них там что-то накрыто, у тебя накрыто. И вы обмениваетесь друг с другом пожеланиями, воспоминаниями…
— Нет, но идея Zoom-вечеринки мне нравится. Возьму на будущее.
— В день увольнения наверняка у тебя был коктейль эмоций. Какие были самыми сильными?
— Где-то это было облегчение, потому что, наконец, тяжелое решение принято и формализовано. Где-то грусть. Как когда заканчивается хороший фильм или ты дочитываешь до конца хорошую книгу, закрываешь ее, но продолжаешь вариться в этой истории, думать, переживать ее. Ну и жалеть, что книжка закончилась.
— У тебя уже было время немного порефлексировать, поразмышлять. Что самое главное должно было случиться, но не случилось в Rozum Robotics за 7 лет, чтобы этот проект стал историей успеха?
— Ты знаешь, сегодня вынужден признать, что стартовать проект в Беларуси… Ну нет, это трудно назвать ошибкой. Но скажем так… На песке очень тяжело вырастить яблоневый сад. Гораздо лучше его растить на черноземе.
И я думаю, что если бы я стартовал бизнес сейчас, я бы стартовал его в другой стране. А в Беларуси бы делал branch, держал бы здесь тоже офис. Но не концентрировал все в Беларуси.
— Слушай, но ты же сам вышел из IT-индустрии. А у нас практически все крупные IT-компании, которые работают или работали в Беларуси, головной офис имеют, как правило, в США, на Кипре…
— В 2015 году можно было поверить, во всяком случае, такому оптимисту, как я, что в Беларуси можно заниматься долгосрочным бизнесом. Делать здесь и производство, и головной офис.
— Могу сказать, что ты точно был не один такой оптимист на тот момент.
— Да, и сработали риски. Те риски, которых как раз и опасались западные инвесторы. Даже бóльшие, чем они предполагали.
— Хорошо. Я не очень люблю разговоры про «бы». Но, допустим, если бы ты три года назад послушал западных инвесторов и перенес весь бизнес, например, в Вильнюс. Чем бы это помогло развитию компании?
— Проще привлекать деньги. Ну и в целом это другой бизнес-климат. Когда ты приходишь и чувствуешь, что государству, регулирующим органам, скажем прямо, не пофиг на то, что ты делаешь. И это порождает чувство уверенности, дает дополнительную мотивацию. Потому что у меня был опыт общения и с Академией наук, и с Комитетом по науке и технологиям. Мне там рассказывали, каких роботов я должен делать, какие роботы нужны Минскому тракторному заводу. Лично меня такие разговоры очень выбивают из колеи.
— К разговору про бизнес-климат. Я вспоминаю твой уже давний пост на Facebook, когда ты в налоговой инспекции отчитывался, почему стартап убыточен и не показывает бухгалтерскую прибыль. Расскажи, как это было.
— Ну да, там получилось, что у нас с инвестором был оформлен конвертируемый займ, и этот займ на балансе болтался как минус.
— Ну там же проценты по займу начисляются, я так понимаю, затраты по финансовой деятельности идут…
— Да, и несмотря на то, что компания была операционно устойчива и развивалась, но по бухгалтерским отчетам картинка была не очень красивая. Потому что у нас не очень понимают, что такое конвертируемый займ от инвестора. И более того, не понимают не только госорганы, но и те же банки. Когда они видят этот займ в балансе, то воспринимают его как долговую нагрузку на компанию. Хотя по этому займу должна была просто произойти конвертация денег в долю.
— Хорошо, заканчивая эту часть про «бы». На сегодня, на нынешние мозги, ты бы три года назад перевез бизнес, производство, команду в какую-нибудь европейскую страну?
— Слушай, если бы я знал, что произойдет в 2020 году, если бы я знал, что произойдет в 2022-м, то, безусловно, даже начинать это все не стоило бы в Беларуси. Но с теми вводными, с теми установками, которые были у меня на тот момент, я не считаю, что выбрал неправильный путь развития.
«Считаю, что я, как директор, единоначальный орган управления компании, отвечаю за все происходящее в ней»
— Один из выводов, которым ты поделился по итогам своей работы в Rozum Robotics и поставил на первое место — «не работать с мудаками». Я для начала уточню: были ли люди, которые появлялись в компании по настоянию, с подачи инвестора? Или всех людей ты как руководитель отбирал и принимал на работу сам?
— Инвестор практически не вмешивался в деятельность компании. Поэтому до последнего времени большинство людей набирал в компанию я сам.
— До последнего времени?
— Ну, может быть, буквально несколько человек в конце мимо меня прошли. Последние полгода… Как правило, финальное собеседование всегда проводил с человеком я.
— Это раздражало, когда появлялись люди, которых ты финально не собеседовал в компании?
— Нет, оно не раздражало. Оно удивляло (смеется, — прим. автора). Ты идешь, видишь нового человека и не понимаешь, кто это, как его зовут. Я до этого привык, что знаю всех и каждого. Но приходилось знакомиться постфактум уже.
— По поводу «не работать с мудаками» наш с тобой общий товарищ Александр Паньков сказал бы свою коронную фразу: «Уважаемый руководитель, стань перед зеркалом, посмотри и ответь, как они появились в твоей компании, кто их набрал?». Ты себе этот вопрос задавал?
— Я человек с повышенным уровнем саморефлексии и постоянно задаю эти вопросы. И где-то даже перегибаю палку. Считаю, что я, как директор, единоначальный орган управления компании, отвечаю за все происходящее в ней. И если там в туалете неожиданно заканчивается бумага, то это мой факап как руководителя, который не проконтролировал, чтобы появились соответствующие чек-листы, процедуры и так далее. Но когда ты берешь на себя 100% ответственности за происходящее в компании, это очень эмоционально тяжело. Где-то ты должен передавать и ответственность, и полномочия на принятие решений другим людям.
Но вообще да, это моя ответственность за неправильные кадровые решения. В основном моя.
— Правильно понимаю, что ты на входе в компанию, скажем так, «распознал» не всех людей?
— Я за последние 5 лет узнал про людей больше, чем за предыдущие сорок лет своей жизни. Я не знаю почему, но люди очень раскрывались в «Розуме», иногда с неожиданной для меня стороны. Причем 95% раскрывались в положительную сторону: лучше, чем я о них думал. Но некоторые меня удивили и в обратную сторону.
— Я читал отзывы на dev.by, где, вероятно, некоторые обиженные сотрудники, которые работали в компании Rozum Robotics, давали примерно такие характеристики тебе как директору: «авторитарный руководитель», «склонный к самодурству». Как ты эти характеристики воспринимаешь, насколько ты авторитарен?
— Я знаю сотрудника, который писал этот отзыв. Я знаю, почему он обижен. Нет, я не считаю себя авторитарным самодуром. Да, в компании есть определенные правила, есть определенное временное окно, когда сотрудник должен приходить на работу, есть определенные процедуры, когда сотрудник должен предупреждать, что он на работу не придет или что он уезжает на месяц за границу. Если сотрудник этого не понимает, то тут, к сожалению, ничего не поделать. Есть же определенные правила, которые в компании все должны соблюдать.
— А как бы ты назвал свой стиль лидерства?
— Я думаю, что это надо у людей спросить.
— Хорошо, спрошу иначе. Какой для тебя стиль лидерства является желанным? К чему ты сам стремишься как руководитель?
— Leadership by example. Покажи, как ты разбираешься в продукте, как ты разбираешься в клиентах, в людях. Покажи, как ты способен работать.
— Если говорить про клиентов, снова обращусь к твоему посту на Facebook. «Стартап в начале жизни представляет из себя треугольник: большой R&D, разрабатывающий продукт, небольшое производство, прототипирующее продукты, и маленький коммерческий отдел, тестирующий рынок. Старайтесь как можно раньше перевернуть треугольник вверх ногами: большой коммерческий отдел, генерирующий продажи, производство, достаточное, чтобы закрыть потребности отдела продаж, и относительно небольшой R&D, который занимается инновациями на те деньги, что зарабатывают продажи». Правильно понимаю, что как и у многих производственных компаний в Беларуси, созданных талантливыми инженерами, коммерческий блок у вас провисал?
— Смотри. Мы очень органично начали расти. Мы очень быстро, за 9 месяцев, сделали прототип продукта — нашего робота. Мы поставили на него систему компьютерного зрения, научили играть в шашки. Параллельно я начал развивать коммерческий блок: маркетинг, продажи.
У меня был отличный маркетолог, у меня был отличный продажник. Мы поехали с нашим роботом по крупнейшим международным промышленным выставкам… Мы развивались как по книжкам. Начинайте продавать продукт еще тогда, когда за него немножечко стыдно. Но! Фишка в том, что промышленного робота невозможно продавать, пока за него немножечко стыдно.
Робот — это штука, которая должна работать 24/7 в тяжелых условиях завода или какого-то предприятия. И объективно продукт не был готов на тот момент к тому, чтобы его так эксплуатировать. И мы начали делать работу над ошибками, исправлять детские болячки. Выпустили новую версию, потом еще одну. И все это время продаж не было. Были уже разработаны маркетинговые материалы, уже пошли какие-то рекламные кампании. Отдел продаж начал ездить по клиентам с этим сырым продуктом. И получилось так, что пока мы доделывали продукт, коммерческий блок выгорел. Просто нечего было продавать.
И когда, наконец, довели продукт до того уровня, минимального, который нужен, мы сформировали еще одну коммерческую команду. И тут разразился коронавирус, который ограничил нам поездки за рубеж. Потом выборы в Беларуси и последующие события, а потом и война в Украине. Плюс на тот момент закончились деньги от предыдущих инвестиций и компания была, по сути, обескровлена. То есть нам тяжело было развиваться, не имея достаточной «оборотки» и остальных ресурсов.
— То есть попали в кассовый разрыв?
— Ну да, последние два года, начиная с момента, когда разразился коронавирус, каждый месяц я спасал компанию, чтобы она могла работать, продолжать выплачивать зарплату и все остальное. Про активное развитие речи практически не шло. И в этих условиях, за эти два года «на голодном пайке» мы умудрились разработать новую, принципиально улучшенную модель робота, которой очень гордимся.
«Я горжусь командой, которую удалось собрать»
— Как раз хотел спросить тебя: чем ты гордишься по итогам работы в Rozum Robotics?
— Мы создали хороший мощный бренд, который был известен не только в Беларуси, не только в России. Я горжусь командой, которую удалось собрать. Очень многими ребятами. Я горжусь проектами. Нашим роботом-бариста, который варит офигенный кофе, даже по оценкам кофейных дегустаторов. И мы наконец-то смогли сделать того робота, о котором мы всегда мечтали. Наверное, так.
— Я могу от себя добавить, что еще вы сделали. Вы стали одной из компаний новой волны в приборостроении, в hardware. И вместе с Kino-mo, с Promwad и Bridgio Романа Пахолкова показали в Беларуси молодежи, талантливым инженерам, что развиваться можно не только в IT, что можно и создавать сложные осязаемые продукты. То, что можно потрогать руками, но что имеет умную, «софтверную» составляющую. Я хочу сказать, что Rozum Robotics для многих стал символом — приборостроительной, производственной компанией новой волны.
Кстати, если сравнивать IT и hardware-бизнесы — практический опыт у тебя был и там, и там — в чем их принципиальное отличие?
— Hardware-бизнес — от слова hard, и он действительно сложнее. Там гораздо больше процессов, связанных в том числе с производством, с хранением готовой продукции, полуфабрикатами, правильным учетом, правильной оптимизацией всех процессов. Чтобы раскрутить этот бизнес, требуется больше времени и больше денег.
Он гораздо сильнее привязан к земле, как мы это видим. Если IT-компании после февраля 2022 г. собрались и поехали в Грузию, Армению, Литву, Польшу, то с hardware-бизнесом так легко выехать не получится. Но в то же время, на мой взгляд, hardware-бизнес намного интереснее, чем просто софт. Потому что ты делаешь не только то, что существует на экране компьютера или телефона, а что-то, что живет в реальной жизни и как-то взаимодействует с пользователем, двигается.
Я получил громадный кайф, когда мне в 5 классе купили компьютер, а я написал свою первую программу и увидел: компьютер на экране делает то, что я хочу. И уже взрослым я испытал такой же восторг или даже больше, когда написана программа для робота и робот начинает делать то, что ты хочешь. Чувствуешь себя немножко богом, который может вдохнуть жизнь в неодушевленные предметы.
— Если суммировать весь опыт работы в Rozum Robotics, в чем ты лично вырос, что дал тебе этот проект именно в плане личного развития?
— Мне кажется, что основное — это не только и не столько то, что я стал лучше разбираться в людях, а то, что… я не испытываю завышенных ожиданий в отношении людей, когда начинаешь с ними взаимодействовать.
— С иллюзиями попрощался?
— Да, я попрощался с иллюзиями. Знаешь, чем хороши компьютеры и роботы? Что они работают всегда хорошо и одинаково, вне зависимости от чего-то. А люди, даже очень хорошие люди, они подвержены колебаниям, сомнениям, слабостям — и это надо учитывать.
«Мне кажется, что делать hardware-бизнес на Кипре будет ошибкой»
— В 2020 году случилась первая волна бизнес-эмиграции из Беларуси. Но ты оставался. И уехал только полгода назад. Вот это решение — уехать — как оно принималось?
— Быстро. Как оказалось, вся жизнь может поместиться в два чемодана. На момент отъезда я думал, что это больше как командировка, что мы едем ненадолго.
— Так многие думают.
— Да, было даже настроение такое. Ожидание командировки, новых впечатлений, новых людей. Потом уже пришло понимание, что, скорее всего, все это очень надолго. Если не навсегда.
— Я, как законченный оптимист, думаю, что точно не навсегда. Ты в Вильнюс перебрался не сразу?
— Да, мы сначала поехали в Украину, пожили в Киеве. Потом решили перебраться поближе к морю, в Одессу. Укололись Pfizer, сделали визы. А дальше поехали в Вильнюс, где у меня много знакомых, в том числе связанных с бизнесом. Это был декабрь 2021-го. Я активно изучал возможности по релокации бизнеса, как минимум частичной релокации в Литву. Но февраль 2022-го стукнул пыльным мешком по голове.
— Ты, насколько знаю, интересовался также переездом на Кипр?
— У меня есть предложение заняться интересными вещами на Кипре, связанными с hardware. И я оценивал возможность, насколько остров к этому приспособлен. Да, там хороший климат, море, вкусные продукты…
Но мне Кипр показался все-таки больше туристическим местом. Остров, как мне кажется, не заточен под промышленность. Там нет вузов, которые готовят нужные кадры. Там очень мало предприятий, с которыми можно делать какую-то кооперацию по производству. И я долго размышлял, но пока мне кажется, что делать hardware-бизнес на Кипре будет ошибкой. А мне не хотелось бы повторять ошибки и начинать бизнес в не самом удачном месте.
Сейчас я уже вижу, что если hardware-стартап поместить не в ту среду, то шансы на успех сильно стремятся вниз.
— А как ты оцениваешь среду для hardware-бизнеса в Литве?
— Я считаю, что если заниматься роботами, то лучше запускать бизнес в Польше. Она сейчас очень сильно рванула в плане автоматизации. Там много кадров, много предприятий, с которыми можно делать кооперацию. И там не настолько высокая стоимость жизни, как даже в Вильнюсе.
— В Вильнюсе дорого?
— Ну, не так дорого, как на Кипре, но в Польше чуть дешевле. Я вижу в Вильнюсе много возможностей для себя. У меня много знакомых, у которых здесь производственные предприятия, с которыми можно договориться о партнерстве каком-то, сотрудничестве. Здесь есть хороший технологический университет, который готовит интересные для нас кадры, хорошая логистика в плане аэропорта — можно долететь в любую точку мира и очень недорого. Поэтому тактически проще запустить бизнес в Литве, а вот стратегически надо ехать в Польшу. Жить там полгода, осваиваться, искать бизнес-контакты. И сразу же запускаться там. В Польше ведь еще и большой внутренний рынок, большая развивающаяся экономика.
— Мы совместно с Ассоциацией «Инновационное приборостроение» проводили в Минске ежегодно в 2017-2019 гг. Hardware Congress. Это была площадка, которая собирала приборостроительные компании, ключевых людей отрасли. Примерно 120−150 человек участвовало в каждом событии. По твоим оценкам, если бы такой ивент мы делали сегодня, сколько из этих 120−150 нам удалось бы собрать в Минске?
— Ну, думаю, от трети до половины. Не все уехали, все-таки hardware больше привязан к земле. Это не IT, где не только фаундеры и топы, а целые команды могут сняться и уехать.
— Беседуя с тобой, я вспоминаю 2016, 2017, 2018, 2019 годы… В стране проводились крупные конференции и форумы, запускались стартапы, формировалась и росла экосистема. Было даже чувство некоторой эйфории от этого роста, особенно после принятия Декрета о ПВТ 2.0. Было ощущение, что вот-вот, еще несколько лет, и, если ничего не ухудшится, в стране начнется настоящий бум технологических бизнесов. Мы тогда запустили форум HI-TECH NATION. C девизом: From Hi-Tech Park to HI-TECH NATION. Мне кажется, это была логичная правильная идея — делать ставку на развитие человеческого капитала, на развитие технологических бизнесов и стартапов в нашей стране. Ведь кроме людей, талантливых людей, инженеров, предпринимателей, которые способны создавать и коммерциализировать продукты — у нас как у страны, по большому счету, нет других ресурсов для развития. И если бы вся страна становилась одним большим ПВТ, хайтек-страной, наверное, это был бы неплохой образ будущего.
То есть было явное окно возможностей. Но сейчас все эти воспоминания и то, что ты говоришь после отъезда из страны — как реквием по мечте. Больно. Веришь ли ты, что вот эта экосистема, которая развивалась у нас в 2016-2019 годах, может в будущем восстановиться, возродиться?
— Думаю, если бизнес-климат серьезно улучшится, то да, многие вернутся в Беларусь восстанавливать то, что было разрушено за последние годы. Но для этого серьезные изменения, скорее всего, должны произойти во всем регионе.
«В Беларуси был серьезный драйвер для занятия бизнесом: желание сделать страну лучше»
— Как ты себя чувствуешь сейчас в Литве?
— Мне очень спокойно. Я живу в историческом центре Вильнюса, старом городе. Здесь очень уютно. Маленькая Европа. Мне очень нравится природа Литвы, потому что она похожа на белорусскую. Мне нравится, как литовцы относятся к белорусам. Я не чувствую себя здесь чужим.
Вообще есть две стратегии в эмиграции. Первая — это поддерживать тесную связь со своим комьюнити, сделать здесь свой «Брайтон Бич» в Вильнюсе со своими магазинчиками, с русским или белорусским языком. Но мне ближе вариант ассимиляции, впитывания другой культуры. То есть я пытаюсь чуть-чуть учить литовский язык, чуть-чуть на нем разговаривать в магазине. Я встречаюсь с литовцами, и мы с ними, разговаривая пока еще по-русски, пьем пиво и обсуждаем какие-то вещи, историю Литвы, историю литовского языка.
— А есть ли вещи в Беларуси, по которым ты до сих пор скучаешь?
— Знаешь, в Беларуси был серьезный драйвер для занятия бизнесом: желание сделать страну лучше. Было много моментов, которые хотелось исправить. И в системе образования, в системе финансирования инвестиционных проектов, и какие-то экосистемные штуки. Это очень мощный драйвер для занятия бизнесом. Это сильно подпитывает, когда ты понимаешь, что можешь сделать чем-то лучше свою страну. Здесь в Литве этого чувства пока не появилось. Здесь хочется делать бизнес для себя, не преследуя такие большие цели. Но я почему-то скучаю по тому, что я испытывал в Беларуси.
— А нет такого чувства, что у тебя сейчас нет страны?
— Она у меня есть, она находится в 30 км отсюда. Я надеюсь, что мы когда-нибудь с ней воссоединимся, встретимся. Хотя полгода назад я бы точно сказал, что вернусь в Беларусь, как только ситуация улучшится. Сейчас я уже не столь категоричен. Не знаю, буду смотреть, взвешивать.
— Знаю, что ты традиционно на майские праздники собирал компанию хороших людей, выезжал на природу. Шашлыки, баня, беседки, душевное общение. И вот последние годы тебе не удавались такие выезды. Коронавирус, выборы, война… И с учетом того, каким непредсказуемым стало будущее, неизвестно, когда всех можно будет собрать снова.
Но, допустим, это случилось. Май, природа, и вокруг тебя люди, которые важны для тебя и для которых важен ты. Что бы ты им сказал? Я не прошу целую речь, но несколько ключевых фраз хотя бы.
— Каждый из тех людей, которых я позвал — это человек, который может что-то изменить вокруг себя в лучшую сторону. В одиночку делать такие изменения тяжело, но, собравшись здесь и обсудив совместные проекты, можно получить синергетический эффект и сделать в 10 раз больше. Общайтесь, коммуницируйте, стройте новые планы и меняйте мир вокруг себя!
— Я слабо представляю себе сочетание кружки пива, барбекю и слов «синергетический эффект». Но мысль понятна. Это про силу комьюнити, взаимодействия увлеченных людей. Мне очень близка эта мысль.
Последний вопрос: чувствуешь ли ты себя счастливым на момент нашего интервью? И что для тебя счастье?
— Пока я чувствую себя уставшим. Счастье для меня — творить, создавать новые вещи. Это то, что не только берет энергию, но и дает. Чтобы быть счастливым, я хочу быстрее отдохнуть, опять начать творить и питаться от этого энергией.
— Ты в ожидании скорого счастья?
— Знаешь, как сказал один человек, мы же не собаки, чтобы быть всегда счастливыми.
— И не роботы.
— Точно! (смеются, — прим. автора)
— Что ж, я желаю тебе как можно скорее снова испытывать счастье.