Интервью
28 января 2021«Не можешь развивать бизнес — развивай себя». 30 вопросов и ответов с Александром Мошенским
Первое предприятие группы компаний «Санта» было создано 27 лет назад, и большую часть времени группу возглавлял Александр Мошенский, которого не раз признавали бизнесменом № 1 в Беларуси. Сегодня его дело продолжает расти: ежегодно открываются магазины, команда запускает новые продукты, а география поставок продукции насчитывает 45 стран мира. Как сейчас себя чувствует бизнес «Санта», что меняется в нем в период пандемии и политической турбулентности - в нашем интервью. Сразу оговоримся: интервью - исключительно про бизнес.
1. Одной фразой: что такое бизнес «Санта» сегодня?
- Если говорить о миссии, то это: «Создавая продукты питания, делать жизнь людей лучше».
2. Сфера интересов «Санта» все время расширялась: начав с торговли рыбопродукцией, постепенно вы охватили еще десяток отраслей. На сегодня в холдинге около 40 компаний. Можно ли выделить основные этапы в жизни «Санты»?
- Первый этап - начало торговли и бизнес «на доверии». Компанию открывал отец, я пришел в этот бизнес через год. Мы брались за торговлю продуктами на условиях реализации. И задачи стояли сложные, нужно было проявлять характер, навыки, хватку. Это был 1991 год.
Второй этап - бизнес на услугах переработки креветок. Когда малыми средствами сделав ремонт и получив в пользование два старых контейнера-рефрижератора для хранения готовой продукции мы смогли наладить свой цех по переработке креветок.
Третий этап - грамотное использование валютных ресурсов. На этом этапе появилось понимание, что вырученную от переработки валюту можно просто продать по курсу, а можно - закупить на эти деньги товар, привезти, продать и заработать еще больше, пополнить объем оборотных средств. Тогда не было возможности получить кредит, приходилось крутиться. Закончился этот бизнес в 1994 году.
Четвертый этап - когда мы начали торговать рыбой, вошли в рынок и стали расти. Торговля приняла международный характер. Наработав контакты с поставщиками, мы вышли за пределы рынка Беларуси и начали поставлять рыбу кораблями в страны Евросоюза, а также в Россию, Украину, Молдову. В отношениях с поставщиками многое сложилось на доверии. В те времена хватало мошенников, возникали сложные ситуации, и бизнес, который умел держать слово и доводить дело до конца, - ценили. Поэтому принцип «сохранить лицо, сдержать слово» лег в основу нашего бизнеса.
Пятый этап относится к концу 1990-х. Нам начали доверять крупные суммы денег и большие поставки. Укрупнение бизнеса привело к следующему шагу - выстраиванию сети магазинов и созданию своих рыбных производств. Именно тогда мы начали участвовать в аукционах, покупали право аренды в магазинах или приватизировали их. Также увидели, что есть ниша и продукты, которые нужны людям.
После кризиса 1998 года пришло понимание того, что торговля продуктами с низкой маржинальностью несет огромные риски - можно в одночасье обанкротиться. Поняли, что надо повышать добавленную стоимость. Начали осваивать производство, постигать принципы, по которым оно должно работать. Это осмысление длилось с 1994 по 1998 год. Появились некая стабильность и понимание того, что бизнес стоит на ногах.
Шестой этап - понимание важности маркетинга и дистрибьюции (с 1998 по 2002 год). Мы осознали, что важно не только производить, но и контролировать до последней точки сбыт своей продукции. Выстраивать свой бренд, продвигать его.
Седьмой этап - с 2002 года начали уходить в инновации и создание новых продуктов. Появилась икра мойвы. На примере мороженого увидели, как, красиво обернув стаканчик и изменив продукт технологически, можно его раскрутить за счет рекламы.
Восьмой этап - переход на «стратегию голубого океана».
Мы активно внедряли инновации и «заходили» на смежные территории. Наш молочный бизнес, кстати, начался с необходимости закупки сухого молока и масла. Зайдя однажды на Брестский молочный завод, я увидел полупустое предприятие... Понимая, что молочный рынок большой, и на нем можно эффективно работать, мы решили попробовать себя в нем.
Девятый этап - укрепление на рынке молочной продукции. Начал создаваться «Савушкин продукт». Было уже понимание производств-трансформеров и как нужно строить, чтобы гибко менять технологичекие процессы под разные цели. Так, потренировавшись на своих рыбных предприятиях, стали внедрять наработки на «Савушкином продукте». Начали открывать сбытовые дома в России, Украине, Молдове. Затем - создавать логистические комплексы. То есть фактически создавали всю инфраструктуру для продвижения продукции на рынке.
Три года назад - сделали акцент на ритейле, расширении сети магазинов на внутреннем рынке. Собственная сбытовая сеть, помимо самого розничного бизнеса, дает возможность показать весь ассортимент выпускаемой продукции.
Если подытожить, то два производственных направления и ритейл - наши основные бизнесы сегодня.
Сейчас в бизнесе идет закономерный процесс развития - покупка и строительство других заводов, отстройка бизнес-процессов. У нас есть концепция и стратегия, которые приносят предприятиям и стране выгоду.
3. Два года назад в интервью телеканалу ОНТ вы говорили, что, по сравнению с другими странами, в Беларуси меньше конкуренции и больше отраслей для занятия бизнесом. Можно ли утверждать то же самое сегодня?
- По сравнению с другими странами наш рынок гораздо больше зарегулирован, и процессы на нем более растянуты во времени. Однако есть понятие эволюции - этот процесс не остановить, мы можем двигаться с разной скоростью, но все равно придем к росту бизнеса в стране. Все отрасли будут развиваться по мере роста покупательной способности и увеличения доли среднего класса. Чем быстрее они будут развиваться - тем быстрее начнут появляться новые бизнесы. Это, в свою очередь, приведет, с одной стороны, к конкуренции и росту качества услуг и товаров, с другой - появятся коллаборации и партнерства. Наша экономика является по-прежнему догоняющей и, соответственно, возможностей для роста у нее больше.
4. Малый и средний бизнес занимает высокую долю в ВВП развитых стран, до 50−60% и выше. Особенно много МСБ в сфере услуг. У нас доля гораздо ниже. Как считаете, какие направления могут «выстрелить» в услугах уже в ближайшие пару лет?
- Насчет сфер и отраслей - я не оракул, чтобы предсказывать. А про долю предприятий МСБ в экономике у нас могу добавить только «к сожалению». Рост сферы услуг напрямую зависит от уровня жизни населения и его покупательной способности. Начнут расти они - вырастет и сфера услуг. И многое будет зависеть от государственного регулирования, в каком ключе оно пойдет - я не знаю.
Но я понимаю, что если за время после распада Советского Союза мы получили всего 25% доли МСБ в экономике, то дальнейшие процессы по изменению доли - если они продолжатся в консервативном русле - будут происходить за счет следующих основных факторов: 1) наращивание доли в экономике существующего бизнеса; 2) рост новых отраслей - IT, различных услуг; 3) приватизация; 4) умирание неэффективных госпредприятий.
То есть доля МСБ в экономике будет меняться в любом случае под действием этих процессов.
5. Пять лет назад вы говорили: «Откладывать из-за кризиса занятие предпринимательством - все равно что откладывать жить». Сегодняшний кризис не похож на остальные: он сильнее, с новыми факторами и куда большей неопределенностью. В этих условиях что для бизнеса логично: затаиться и переждать или, наоборот, «захватывать территорию»?
- Специфика любого кризиса заключается в следующем: если шторм - нужно либо снимать паруса, чтобы мачту не сломало, либо выруливать, ловить попутный ветер. Здесь нет универсального совета. У производителей рентгеноборудования, насколько мне известно, на 30% увеличились поставки в кризис. Поэтому если ты чувствуешь свой бизнес и понимаешь, что сейчас это твоя точка роста - нужно делать. Если просто «потому что кризис» думаешь брать валютные кредиты и покупать недвижимость - я не знаю… Любое решение нужно принимать осознанно, оценивая риски.
Если у тебя нет осознанного решения - есть хороший совет: иди качай попу.Кризис закончится, а накачанная попа никому не помешает (улыбается. - Прим. ред.). В любом случае человеку дано какое-то время жизни, и его нужно использовать по максимуму. Если ты даже попал в трудную ситуацию - используй обстоятельства и ресурсы таким образом, чтобы извлечь максимально возможную пользу для себя. Суть в этом. Можешь развивать бизнес - развивай. Не можешь - развивай себя. И это не получается - уделяй время близким, семье. Но не стой на месте. Что-то делать нужно. В дауншифтинг уходить точно не стоит.
6. Есть мнение, что в условиях неопределенности долгосрочное стратегическое планирование утрачивает свою актуальность, особенно - для малых и средних бизнесов. Эффективнее планировать максимум на квартал вперед или даже на месяц. Вы с этим согласны?
- Я не согласен. Считаю, что кризис - как раз возможность взглянуть на уязвимости своего бизнеса, проверить, насколько ты правильно выстроил стратегию ранее. Те, кто задумывались над этим раньше и планировали дальше, - сейчас лучше себя чувствуют, поскольку могли предположить такое развитие событий. И те, кто уделяют время стратегии сейчас, - будут лучше чувствовать себя в будущем. А тактика... Она нужна для тех случаев, когда твой бизнес попал в беду, и нужно его спасать. Но даже в этом случае кризис - не повод бездумно рисковать.
Кризис - это не стратегия, это элемент жизни. И делая стратегию, ты должен понимать, планировать так, чтобы выходить из шторма. Это значит, что ты все равно должен прийти из точки А в точку Б. Но нужно же понимать, где эта точка Б, куда идти.
Читайте также: Александр Мошенский: Единственное, что меняется от кризиса к кризису - уровень конкуренции: он постоянно растет
Я как математик часто привожу пример: есть пространство двухмерное, есть трехмерное - то, которое мы видим. Дальше - 4-мерное, где четвертое измерение - это время. Могут быть и другие измерения, пространство - N-мерное. И все измерения человеческий разум не может объять. Но есть люди, которые видят мир в трехмерном пространстве, есть те - кто в четырехмерном.
Чем больше измерений вы видите, предугадываете - тем выше вероятность благоприятного развития событий, тем менее неожиданными для вас становятся «сюрпризы».
Но даже в этом случае - стоит оставлять задел на то, что некоторые вещи просто случаются, и вы не можете на них повлиять.
7. В прошлом интервью нашему порталу вы вспоминали слова: «Можно терять или некоторое время, или на некотором продукте, или на некотором рынке. Но нельзя все время терять на всех продуктах и на всех рынках». Ваш бизнес (или отдельное направление) несут потери сегодня? И если да - какие?
- Есть процессы, которые объективно происходят. Первое - потеря покупательной способности. Второе - исходя из этой способности мы не повышаем цены на весь процент происходящей инфляции или девальвации. То есть - сознательно идем на уменьшение прибыли, чтобы удержать свою долю рынка. Третье - прилетают неожиданности.
Например, с 1 января этого года на продукцию, к которой относится и продукция «Санта Бремор», ввели 20%-ный НДС вместо 10%-ного НДС. Наши товары автоматически подорожали. А значит - мы дорожаем относительно других продуктов, относительно сырья (которое почему-то не обложили дополнительным НДС, как готовую продукцию). И кроме того, находимся в состоянии неопределенности по отношению к России, потому что там сохранилась прежняя ставка НДС в 10% на аналогичные товары. А значит, появляется вероятность ввоза из России в Беларусь (особенно в восточные области) продукции конкурентов - небольшими партиями - на продуктовые рынки.
Если мы говорим про бизнес в ритейле, то здесь влияние оказал COVID-19 - потребовались дополнительные расходы на санитайзеры, маски, дополнительную обработку продуктов и упаковку. Далее - при ограничении наценок выросла себестоимость всего, что продавало государство и что было привязано к валюте: электроэнергия, газ и т.д. То есть выросли затраты при том, что фиксированные наценки и уменьшение покупательной способности привели к уменьшению оборота.
Но удар мы держим и оставили даже на 2021 год свои инвестиционные проекты в силе, те, которые уже шли. Например, реконструкция и модернизация завода в Березе - идет. Строительство и расширение логистического комплекса в Бресте для «Савушкиного продукта» - идет. Перестройку завода в Барановичах - делаем. На этот год планируем ввести еще 30 магазинов - это все оставили. По новым инвестпроектам пока на паузе, но старые - закончим.
8. Что делать растущим бизнесам в условиях сокращения, серьезного ужесточения условий кредитования со стороны банков? Как финансировать новые проекты?
- Я смотрю на это по-другому. Банки имеют штаты своих аналитиков и зачастую лучше оценивают риски, чем сами бизнесы. И с этой точки зрения банки можно рассматривать как аналитику на аутсорсе для предпринимателя, для компаний МСБ. Да, многие могут обижаться и быть недовольными оценками банка. Но банк в нынешней ситуации действует более консервативно. Если бизнес хочет взять валюту под реализацию проекта, который будет получать выручку в белорусских рублях - это риски. Банки в какой-то степени уберегают предпринимателя от тех рисков, которые тот мог и не просчитать, недооценить.
Мы начинали свой бизнес вообще не заходя в банки. Бизнес на доверии возможен даже сейчас: есть инвесторы, фонды, партнерские отношения и т.д. Факт в том, что да, у банков ресурс сейчас ограничен. И ситуация как на поле боя: можно стрелять или одиночными выстрелами, или очередями. Если ресурс ограничен - приходится стрелять одиночными. Поэтому кредитующие организации ведут сегодня более прицельную «стрельбу».
9. Если произойдет резкая девальвация национальной валюты, как это отразится на вашем бизнесе, как вы будете действовать в этой ситуации?
- Это пример из учебника. Если кто-то теряет, то кто-то находит. Девальвация приведет к следующему:
- Разовая потеря денег. Часть сырья - валютная, от этого мы никуда не денемся. Те, у кого и пассив, и актив рублевый - мало потеряют. Те, у кого пассив рублевый, а актив валютный - выигрывают. А те, у кого пассив валютный, а актив рублевый - теряют сразу
- Изменение ценообразования. Оно не носит разовый характер и растянуто по времени, поэтому какое-то время часть бизнеса продолжит работать по принципу «мыши плакали и кололись, но продолжали жрать кактус»
- Потеря покупательной способности. Это еще более растянутый по времени процесс. Поэтому оправляться от девальвации нашему бизнесу придется в срок от 1 до 2 лет.
Мы были бы идиотами, работая на сейсмоопасной территории, если бы не предполагали разных сценариев развития событий. Риск девальвации в принципе характерен для наших стран начиная с 1990-х. И не учитывать его в своей стратегии - просто глупо.
Пока я вижу, что Нацбанк таргетирует инфляцию и делает это достаточно профессионально, что показал 2020 год.
Основная опасность для экономики Беларуси сейчас - это кассовый разрыв. Бюджет запланирован с дефицитом. Но если правительство задачу финансирования дефицита решит - то я не вижу серьезных рисков.
10. Последние несколько лет вы активно наращивали сеть магазинов: купили сеть «Рублевский» и строите магазины под собственной торговой маркой. Сколько сейчас у вас точек по стране?
- Более 200. Но есть магазины, с которыми мы будем расставаться - они неформатные. Где-то из-за арендных условий, где-то - из-за несоответствия нашим процессам. Но примерно 180 магазинов - это магазины, которые в формате, их мы планируем развивать дальше. А все, что непрофильное, будет или продано, или сдано в аренду.
У нас есть 5-летняя программа развития, и приобретение «Рублевского» было в рамках этой программы. Благодаря этой покупке, с одной стороны, мы сильно повысили свое присутствие в Минске, с другой - получили доступ к некоторым процессам, которые нам были интересны. И смогли одномоментно увеличить «закупочную силу» при получении партий товаров от сторонних поставщиков.
Продолжение интервью читайте здесь
За 6 лет мы взяли интервью у сотен видных бизнесменов, известных экспертов и руководителей. Эти люди всегда оставляли на страницах нашего портала частицу своего опыта: работающие кейсы, полезные инструменты и идеи. Поддержите «Про бизнес» сегодня - чтобы мы и дальше могли транслировать опыт успешных людей.