Был грузчиком и топом, прошел банкротство, кризис — и верит, что все будет хорошо. История парня, который делает «белорусский сникерс»

Создавать и продавать ореховый батончик, который должен уложить на лопатки «Сникерс» — почему нет? Виталий Харламов, соучредитель компании «Мюсли Лэнд», намерен сделать свой продукт «батончиком #1». И даже сейчас, несмотря на все происходящее, он настроен позитивно, хоть и признается: санкции и уход из страны иностранных компаний, конечно, уже сказываются на бизнесе.

Путь от грузчика до руководителя

Мюсли — наш семейный бизнес. С 2006 года мой отец и его партнер делали батончики Cornex, были их первыми производителями в Беларуси. Я участвовал в деле на разных этапах как менеджер, грузчик, водитель, руководитель продаж — то есть прошел весь путь от линейного работника и выше.

После школы поступил в «нархоз» на заочное, потом уехал на учебу в Польшу, но на 3-м курсе университета вернулся — мне было интереснее работать. Даже во время учебы на каникулах и удаленно я продолжал вести зарубежных клиентов в России и Украине, Литве и Латвии.

В 2010 году наша активная клиентская база составляла около 2000 торговых объектов. Для некоторых крупных сетей изготавливали СТМ — мюсли под их собственной торговой маркой. В штате тогда было 50−60 сотрудников.

В 2012 году я поступил в магистратуру БГУ, выбрал тему импортозамещения.

Когда увидел, сколько в Беларуси продается «Сникерсов», понял — это очень востребованный продукт, надо выпускать альтернативу! Так у нас в портфеле появился ореховый батончик Nuts&Honey.

Мы понимали, что ореховые батончики и мюсли — перспективная ниша. У нас было
производство в Минске (снимали столовую завода шестерен), выпускали 150 килограммов продукции в час. Но этого было мало, и в 2012 году приняли решение о строительстве производственной площадки под Минском.

А в 2013 году решили дополнить мюсли линейкой сухих завтраков, и как раз в это время на рынке появились конкуренты — «Онега» с «Долиной злаков», затем «Спартак». В 2014 году мы запустили еще один бренд — Naturbar. Состав был максимально натуральным. Из-за этого батончик получился достаточно дорогим — цена в розницу была около $ 1.

В какой-то момент у нас возникли финансовые сложности, пришлось привлечь банковский кредит. Это произошло в 2014 году, когда мы потеряли контракты с Украиной из-за квот, молочных и шоколадных «войн». Количество заказов снизилось на 60%.

Тогда же в России произошла девальвация, торговые сети стали привозить продукцию российских производителей и заказывать там же СТМ. Нас вынуждали или увеличивать траты на продвижение, или еще больше снижать цену.

Итог — наша доля на полках сократилась, было сложно выдерживать давление. Из-за того, что снизился объем заказов, деятельность становилась все более убыточной.

Попутно у нас были внутренние управленческие трудности, каждый из руководителей видел решение вопроса по-своему.

У партнера, который был инициатором стройки, возникли финансовые проблемы — бремя по строительству и обеспечению кредитных обязательств легло на наше предприятие. Выручки, которую мы получали, не хватало для обслуживания банковских кредитов.

Пришлось в 2016 году уйти в банкротство, потерять площадку и рынок. Начались внутренние распри и выяснение отношений между партнерами, поиск виноватых.

Пережили банкротство и начали все заново

Были мысли начать все заново, но не выпускать продукцию самим, а заказывать под нашим брендом на других предприятиях. Однако этот план не сработал — продукция выходила слишком дорогой. В итоге в 2017 году решили искать производственную площадку и снова строить, развивать разные направления — как свою продукцию, так и аутсорсинговые услуги по производству СТМ.

Решили, что хотим продолжать продвигать наш ореховый батончик Naturbar как зожный продукт.

Но поняли, что рынок здорового питания переоценен. Все про это говорят, но реальные продажи были намного меньше наших ожиданий.

Мы вкладывали в проект много труда и энергии, плюс к дорогому продукту всегда высокие требования, и в марте 2021 года я принял решение приостановить выпуск.

Сейчас у нас производственная площадка в 500 квадратных метров. 200 «квадратов» занимает производство батончиков, 150 «квадратов» — склады готовой продукции и сырья, и около 100 квадратных метров занимает оборудование, на котором мы оказываем услуги по фасовке продукции.

Но планируем постепенно отходить от производственного аутсорсинга и заниматься развитием собственных продуктов.

• Ореховый батончик Nuts & Honey — можно сказать, белорусский конкурент «Сникерса», хотя доля нашего батончика на нашем рынке — около 2% от продаж «Сникерса» в Беларуси. Есть куда расти! Продаем его по всей стране в торговых сетях, на заправках, в кофейнях, в тренажерных залах, ведем переговоры с кинотеатрами.
• Батончик-мюсли Cornissimo. Это специализированный диетический продукт, некоторые вкусы подходят для людей с непереносимостью глютена. Мы были одними из первых в Беларуси, кто стал продавать этот продукт не только в магазинах (минимум в 200), но и более чем в половине всех аптек страны.

У нас семейный бизнес, поэтому многие вопросы мы решаем достаточно просто. На мне лежат договоренности с поставщиками, покупателями, партнерами. Также я запускаю новые направления, ищу площадки и оборудование. Если набираем новых сотрудников, приветствуем, если они советуют нам, как делать лучше. У нас работают 10 человек, и большинство на производстве — женщины.

Привлечению внимания пока уделяли немного — фокусировались на работе с сетями и розницей. Но недавно начали работать с рекламным агентством, чтобы изменить дизайн сайта.

Сложности в производстве батончиков и мюсли

• Высокий порог входа — от $ 80 000, если решите делать свою площадку.
• Требования к производственной площадке в Беларуси намного жестче, чем в Европе и даже России.
• Срок годности готовой продукции достаточно короткий — 3 месяца, если в составе есть орехи. Если есть сахар в виде консерванта — 6 месяцев.

• Высокая конкуренция как со стороны белорусских производителей (3 предприятия производят батончики), так и иностранных компаний.
• Вкус потребителя. Он уже пробовал батончики разных производителей и разных вкусов и достаточно привередлив.
• Работа с розницей и сетями. В небольших магазинах можно общаться и решать дела с условной «Марьей Ивановной», а в крупных сетях — категорийные менеджеры, с которыми непросто договориться.
• Длительный цикл продажи продукции. Раньше мы несколько раз поговорим с товароведом — и продукция становится на полку, на все уходило 1−2 недели. Сейчас требуется до 6 месяцев, чтобы войти в сеть. Малому бизнесу сложно договориться с крупными сетями. Предпочтение отдается крупным брендам с большим рекламным и маркетинговым бюджетом.
• Отсрочка оплаты за продукцию и дебиторская задолженность. Можно отгрузить товар и несколько месяцев ждать оплаты за него, в это же время нужно вкладывать свои средства в производство продукции, в оплату аренды, зарплату сотрудникам, коммунальные платежи, налоги. Для этого требуется определенный запас денежных средств.
• Работа с дистрибьюторами. Мы работаем с 3 дистрибьюторами, у каждого есть портфель основных продуктов. Поэтому удобнее, если мы сами приходим в сети и договариваемся с ними.
• Частый финансовый дефицит. Любое наращивание продукции — это большие инвестиции, требуются длительные переговоры с банками и заемщиками.

Кризис — время возможностей

Курсовые колебания последних недель уже отражаются на цене нашего продукта — мы поднимаем ее на 15−20%, ведь сырье стало дороже раза в 2, к тому же его сложно купить. Поменялся сам рынок: нет товарных кредитов — только предоплата. Если раньше были отсрочки за сырье, то сейчас про это мы просто забыли.

Торговые сети относятся к повышению цены по-разному: часть спокойно, часть начинает спрашивать: «А что случилось, почему вы повышаете цену?». Ну вы серьезно? Приходится объяснять.

Цены на продукцию многих конкурентов уже выросли на 30−40%, нам пока удается избежать такого роста.

Но я считаю, что в нынешней ситуации для нас наступает время возможностей. Если с рынка действительно уйдут (или хотя бы снизят маркетинговую активность) те компании, которые об этом заявили, для нас это будет плюсом — меньше конкуренции. Будем пробовать расширять ассортимент и входить в разные ниши под своим брендом — орехи, сухофрукты, семена.

Ведем переговоры с новыми сетями, у нас есть запросы на производство продукции СТМ. Есть запросы на аутсорсинг по фасовке и упаковке и интерес от продавцов на Wildberries и Ozon. Также рассматриваем вариант прямых продаж на этих площадках. Но, думаю, поручим это направление дилеру, который давно этим занимается.

Осенью мы планировали открыть вторую площадку, установить на ней оборудование и запустить производство. Сейчас от этого отказались — за счет внутренних резервов преобразовали старую линию.

Читайте также

• «В городе джинсы Levis за $ 5 не купишь, а у нас можно». История деревенского секонд-хенда с печкой
• «Когда слышат цену, закатывают глаза и уходят». Как после санкций работают предприниматели на строительном рынке в Уручье
• «За 4 месяца выросли в 10 раз». Как на столичной мануфактуре лепят пельмени и вареники