Личный опыт
7 февраля 2020$ 23 млн на квашеной капусте: как бывшая продавщица накормила мир. Невероятная история «Белоручки»
Идея для бизнеса появилась у Галины Сидарок в 40 лет, когда она работала продавщицей на рынке. Вместе со своим партнером Шавкатом Сайфутдиновым она запустила собственное производство по засолке и квашению овощей и основала компанию «Эхо», годовая выручка которой сегодня составляет более $ 23 млн. Бренд ежедневно производит более 50 тонн квашений, поставляет этот продукт в крупные торговые сети России, Австралии и уже посматривает на Америку. О том, как строился бизнес, Галина рассказала «Про бизнес».
- Компании «Эхо» принадлежат несколько торговых марок: «Белоручка», «Капустко», «Пан Кочан», под которыми мы производим соления, квашения, салаты-маринады и полуфабрикаты из свежих овощей в вакууме. Начали мы с производства квашеной капусты, но сейчас нашими продуктами можно накрыть целый стол. Идея запустить собственный бизнес появилась в 2003 году, когда мы с Шавкатом Сайфутдиновым работали на рынке, где я продавала овощи, а он был крупным поставщиком овощей, в том числе лука.
В какой-то момент мы решили, что можно увеличить продажи лука, если очищать его перед продажей… Идея оказалась рабочей, поэтому за луком последовали очищенный картофель, свекла, морковь и т.д.
Это и было первоначальной идеей для бизнеса - очищать овощи перед продажей, чтобы сохранить ручки хозяйки нежными и избавить ее от лишних кухонных забот.
Мы даже первый слоган тогда придумали: «Всегда чистые ручки - продукты от Белоручки». Поэтому даже забавно, что первым нашим оптовым покупателем был пельменный цех:)
О том, как мы строили бизнес, расскажу по порядку.
Начали чистить лук для пельменной
Окончив институт по специальности «экономика торговли», я 15 лет проработала в сети ювелирных магазинов, была заведующей секцией. Но когда предприятие передали в частные руки, многих сотрудников сократили, и я тоже осталась без работы. С тремя детьми на руках я понимала, что сидеть на месте нельзя, надо было что-то предпринять. Так я оказалась на рынке - открыла ИП и стала продавать овощи в палатке. Как я уже говорила, мой партнер по бизнесу Шавкат занимался тогда импортом овощей и поставлял их в том числе для моей палатки.
Я сама очень люблю готовить и знаю, что это отнимает у женщин много сил. И мне всегда хотелось сделать приготовление еды проще, удобнее. Однажды я подумала: «Ну кому нравится чистить лук?!» И предложила Шавкату продавать этот овощ уже очищенным. Покупателям такая идея понравилась - спрос подрос и доходы тоже.
Пока мы мыли и чистили лук вместе с нашими детьми, искали пути к развитию бизнеса.
В итоге решили, что нужно каким-то образом наладить оптовую поставку очищенного лука на какое-нибудь производство. И пошли со своей идеей к производителям замороженных пельменей, чтобы хотя бы просто узнать - нужен ли им такой товар. В пельменных цехах сразу заинтересовались продуктом - так мы удостоверились, что бизнес-идея перспективная.
Чтобы организовать производство по очистке лука - сняли в аренду помещение в Нижнем Новгороде площадью 250 м2, наняли технолога, торгового представителя, бригадира и сотрудников цеха - всего 18 человек. Закупили оборудование - пять российских машин для очистки овощей с выработкой 50−60 кг в час и итальянские овощерезки. Такие мощности позволили получать до 500 кг лука в день.
Всего на этом этапе в запуск бизнеса мы с Шавкатом вложили где-то по $ 5000. Чтобы собрать все документы и запустить продажи, ушло примерно полгода.
Цепная реакция в торговых сетях
В 2004 году мы решили попробовать продавать очищенный лук не только на производство, но и через розничную сеть. Я сама обратилась с таким предложением в российскую сеть магазинов «Перекресток». Там продукт всем очень понравился, и в итоге мы заключили федеральный контракт. Это значит, что мы могли размещать свой продукт на полках магазинов сети во всех городах и точках ее присутствия. Единственное, что могло представлять для нас сложность тогда - это средства на оплату места на полках. Но эти вложения быстро окупались. Поэтому мы начали искать новых клиентов.
Эти поиски привели нас к тому, что мы договорились о встрече с представителями сети супермаркетов Spar в Нижнем Новгороде. Сотрудникам, отвечавшим за работу с поставщиками, предложили очищенный лук, но оказалось, что их интересовал более широкий ассортимент.
Они готовы были заключить с нами договор, если мы сможем поставлять им не только лук, но и другие очищенные овощи - в вакуумной упаковке.
И мы решили развиваться в этом направлении.
Особенностью вакуумной упаковки является то, что в ней нет ни воздуха, ни бактерий - продукт не портится. За разработкой такой технологии для вакуумирования овощей и соответствующей технической документацией по этому процессу мы отправились во Всероссийский научно-исследовательский институт технологии консервирования. Внедрить эту технологию на производстве не составляло проблем - мы сделали это довольно быстро, так что контракт со Spar мы тоже получили.
Обстоятельства сыграли нам на руку
И все-таки мы еще не до конца понимали, насколько большие перспективы у нашего продукта. Когда, например, «Перекресток» заказал нам очищенную редьку, мы недоумевали: «Ну кто будет есть натертую, запаянную в пакет узбекскую редьку?» Но любители редьки среди покупателей сети нашлись - и повторный заказ на продукт был в девять раз больше первого.
А потом нам на руку сыграло то, что сети обычно мониторят друг друга - началась какая-то цепная реакция. Каждая новая сеть, которая заходила на рынок, видела у своего конкурента наш продукт и хотела заполучить его в свой ассортимент.
Так один за другим в наш портфель начали добавляться и другие сети: «Ашан», «Метро», «Лента» и «Окей». Уже через полгода наши вакуумированные овощи появились во всех регионах присутствия этих ритейлеров. Конечно, для продвижения мы использовали все доступные способы: выставки, реклама, участие в мероприятиях, спонсорство, соцсети, собственный сайт и т.д. Но ничто из этого набора инструментов не могло даже близко сравниться с тем, как сработала в нашу пользу конкуренция между торговыми сетями.
Выручка за 2005 год достигла уже около $ 100 тыс. в месяц. И как раз в то время народные рынки стали пропадать вообще, а торговые сети - стремительно развиваться… И у нас возникла новая идея.
Мы решили запустить производство продукта, который так любят славяне - квашеной капусты. В этот момент нам снова «подыграли» обстоятельства. Осенью 2005 рынки Нижнего Новгорода закрыли на карантин. А тогда это было единственным местом, где можно купить квашеную капусту, она продавалась на развес - раскладывалась в полиэтиленовые мешочки.
Рынки не работают - потребители остаются без солений и квашений. Ну, не порядок же!:)
И я снова отправилась в «Перекресток» с новой бизнес-идеей - продавать непастеризованную квашеную капусту, упакованную в небольшие пластиковые ведерки.
Ритейлер снова заинтересовался - заключили еще один федеральный контракт. Затем к нам стали обращаться другие сети. Но это не значит, что мы с легкостью в них заходили, были разные барьеры, в основном - высокая плата за присутствие на полках. Но зато нам уже не требовалось долго объяснять, что у нас за продукт и зачем он нужен.
То капуста не сочная, то дрожжи сахар не «едят»
Мы с самого начала хотели, чтобы наши рецепты были по-настоящему народными.
Мы ездили по деревням Нижегородской и соседних областей - пробовали капусту у разных хозяек. А тех, у кого она была самой вкусной, приглашали к себе на производство, чтобы команда технологов могла с их помощью адаптировать рецепт к большим объемам.
О вознаграждении со всеми хозяйками, которые работают на производстве, договаривались индивидуально: кому-то платили, кому-то оказывали услугу. Например, одной женщине помогли достать редкое лекарство, другой - арендовали квартиру для сына-студента. Таких людей мы и сейчас постоянно ищем и приглашаем, чтобы пополнять ассортимент. Ну и, конечно, технологи сами работают над улучшением вкуса продукта и поиском новых рецептов. Чаще всего что-то интересное получается экспериментальным путем.
Сегодня на квашения и соления приходится около 60% выручки компании.
Помимо обычной квашеной капусты мы выпускаем кимчи, корейскую морковь, капусту по-грузински - все на основе традиционных рецептов хозяек, которые приезжали на производство «Эхо», чтобы обучить сотрудников своему ремеслу. Мы производим также соленые томаты, соленую черемшу, чеснок, грибы и имбирь. Но именно капуста всего за несколько лет превратилась во флагманский продукт компании. По данным пресс-службы X5 Retail Group (объединяет сети «Перекресток», «Пятерочка» и «Карусель»), квашеная капуста в ассортиментном ряду «Эхо» пользуется наибольшей популярностью.
Качество продукта мы всегда тщательно контролируем - каждую партию сверяем с эталонными образцами. Чтобы раз за разом продукт получался одинаковым на вкус и по качеству, технологам постоянно приходится подстраиваться под меняющиеся характеристики сортов овощей и других продуктов. То капуста не сочная, то дрожжи сахар не «едят». Иногда приходится сдавать образцы в лабораторию, чтобы исследователи объяснили, что именно изменилось в составе и почему процесс квашения идет не так, как раньше. По результатам этих исследований - меняем требования к поставщикам, корректируем рецептуру.
Сырье мы закупаем у фермеров. Общее количество поставщиков сейчас точно не назову - только по картофелю у нас их более 100. Они постоянно меняются - в основном потому, что у каждого фермера ведь бывают неудачные партии, и если что-то не так, то мы его разворачиваем и закупаем у другого. А в следующий раз может быть наоборот. Сейчас география поставок сырья для нашего производства очень широкая - от Беларуси до Поволжья, нет никакой проблемы с выбором. Хотя, например, до введения продовольственных санкций мы с удовольствием использовали и голландские овощи.
Проблемы масштабирования
При масштабировании мы сталкивались и сталкиваемся с нехваткой площадей и оборудования. Все проблемы появляются или растут с момента появления чего-то нового, например, ассортимента или каких-то новых технологических решений. Нехватка качественного сырья и как следствие - высокие затраты на закупку качественного. Производственный бизнес всегда связан с этими моментами.
Например, наш крупнейший конкурент - производитель солений и квашений «ФерЭльГам» - самостоятельно выращивает овощи на плантациях в Дагестане.
Чтобы стать независимыми от поставщиков, мы тоже думали свои поля высаживать… Изучали этот вариант какое-то время. Но поняли, что это уже совсем другой бизнес - и мы к нему не готовы.
Кроме прочего, мы постоянно ощущали потребность в новых производственных площадях. В марте 2006 мы переехали - взяли в аренду полуразрушенное здание. Для использования было пригодно только одно крыло, но это уже были отличные площади - 4000 м2. Сейчас здание достроено полностью по всем техническим стандартам и с учетом технологических процессов. Общая площадь всех помещений на данный момент около 17 000 м2. На них размещены - склады, камеры хранения, производство: шинковальные машины, мешалки, линии фасовки, очистки, слайсеры и т.д. Суммы, потраченные на все это, уже сложно назвать - речь идет о сотнях тысяч долларов.
Персонал мы нанимали по мере необходимости через общеизвестные и общедоступные порталы. Так, количество сотрудников выросло с 18 при запуске бизнеса до 250 на сегодняшний день. Менеджерский персонал одно время сильно «тасовался», была текучка. Возможно, в период быстрого роста компании сотрудникам действительно было сложно ориентироваться в своих задачах и зонах ответственности. Но сейчас костяк есть и все работает стабильно. Набором персонала занимается отдел кадров: на рабочие должности стараемся выбирать наиболее трудолюбивых, на менеджерские позиции - больше внимания уделяем управленческим компетенциям.
Итогом наших вложений в производство, оборудование и персонал стало то, что объемы выпуска продукции на новом месте стали расти невероятными темпами. Если в 2005 году они составляли 500−700 кг в день, то сегодня - это более 50 т ежедневно. Оборот компании вырос до $ 23 млн в год.
Выход на международный рынок
Одно время у нас были мысли поставлять свою продукцию в рестораны. От нее мы отказались по разным причинам, хотя был шанс стать поставщиком McDonald's.
В 2010 году, когда в меню сети еще не было свежих очищенных овощей, я договорилась о встрече с ее представителями в офисе в центре Москвы. Я предложила им ввести в меню морковные шарики. Но когда они озвучили объемы, которые мы должны были обеспечить, я отказалась. У нас не было таких мощностей. Кстати, вскоре в ресторанах McDonald's появились овощные снеки.
Недавно отправили пробную партию товара в Канаду через московского посредника. Но обратной связи по неясным причинам так и не получили. Единственное, что смогли принять во внимание тогда - это то, что сайт нужно перевести как минимум на два языка, так появилась его английская версия. Которая, как оказалось, очень многое решила в этой истории…
В 2016 году на нашу компанию вышел представитель компании-импортера с предложением наладить поставки за океан. Сказал, что как раз ищет поставщика натуральной непастеризованной квашеной капусты для австралийских торговых сетей. Запрос в поисковике привел его на наш сайт, который, в отличие от конкурентов, имел англоязычную версию.
И когда он позвонил в наш офис, я, честно говоря, отнеслась к его предложению с некоторой иронией. Но не стала отказываться от переговоров.
В итоге совместные обсуждения образцов продукции и других деталей растянулись на девять месяцев - для импортера были важны цена, качество и упаковка продукта, которая к началу поставок изменилась радикально.
Так, например, мы приняли решение, что этикетки для австралийской версии продукции будут печататься в Европе, затем будут отправляться на завод производителя пластиковой тары и впаиваться в банки в процессе отливки. И если вы посмотрите на такую банку сейчас - едва ли догадаетесь, что продукт Made in Russia.
Мы предоставили импортеру около десяти образцов капусты с разными приправами, ягодами и другими добавками, но для отправки в Австралию отобрали 3−4. Рецептура начала дорабатываться, после каждого изменения образцы отправлялись в Австралию курьерской службой, заокеанские коллеги пробовали и снова просили внести изменения: уменьшить количество сахара, соли, чеснока, увеличить количество перца, добавить популярную у австралийцев куркуму - и так до тех пор, пока не получили то, что хотели.
Так, после 8 месяцев работы по разработке макета, упаковки, коробки, вкусов нам удалось в 2017 году осуществить первые поставки. Было решено поставлять капусту трех видов - острую, с хреном и морковью и куркумой - в крупные сети в Австралии Woolworth (с более чем 900 магазинами), в сеть Costco и в 1500 независимых магазинов и кафе. Вскоре удалось наладить поставки и в Новую Зеландию. Сейчас экспорт составляет около 5−6% от общего товарооборота. Но мы будет увеличивать продажи и экспортную составляющую. Сегодня туда ежемесячно уходит морем по два 40-футовых контейнера - по 26 т каждый.
Доставляют капусту морем, весь путь занимает 8−9 недель, еще неделя уходит на отгрузку. Главную трудность для импортера составляет то, что продукт чувствителен к перепадам температуры, поэтому на протяжении пути температурный режим строго соблюдается.
Интересно, что в зарубежных супермаркетах квашеная капуста располагается в вегетарианской секции и относится к категории здорового питания. Раньше австралийцы мало что знали об этом продукте и уж тем более не знали, что его можно употреблять в качестве закуски. А тепрь едят капусту как самостоятельное блюдо или добавляют к бургерам. В том, что наш продукт пользуется спросом на другом континенте, я не вижу ничего удивительного. Мы не ограничиваем свой рацион картошкой и морковкой, а едим все, что нам везут: и бананы, и папайю, и авокадо.
Планы
Недавно мы отправили около 3 тонн продукции в Казахстан, планируем развивать и это направление. Надеемся приучить к квашеной капусте американцев. Собираемся представить нашу капусту на продовольственной ярмарке в США в марте. В планах - до конца 2020 года выйти на американский рынок.
Мы видим сильный мировой тренд на здоровый образ жизни и здоровое питание в частности. А квашеная капуста относится к группе ферментированных продуктов, о ее полезных свойствах давно известно. Это, несомненно, должно помочь в осуществлении планов по захвату мирового рынка:)