Как сократить затраты внутри компании при помощи общих центров обслуживания. Часть 1

Общий центр обслуживания – это структура внутри большой организации (или группы компаний), которая централизовано решает одну, общую для всех подразделений задачу. Как это позволяет бизнесу сократить затраты и когда пора задуматься о создании ОЦО – рассказывает руководитель проекта для финансистов CFOs Territory Наталия Гуринович.

– Серьезное сократить затраты в крупных компаниях можно за счет передачи функций отдельных подразделений, например, бухгалтерии, в общий центр обслуживания (ОЦО). 

ОЦО – это сервисные подразделения внутри территориально-распределенной компании (как правило, холдинга или банка), в котором централизованы рутинные, стандартные операции.

Например, вместо бухгалтерских служб в каждой компании группы создается бухгалтерский ОЦО. Он обслуживает все входящие в группу компании во всех регионах. Это позволяет сократить затраты на штат. К примеру, вместо 5 бухгалтеров в каждом структурном подразделении можно держать 1-2 для оформления первичной документации. 

ОЦО может существовать в двух формах:

1. Как подразделение (например, отдел) в составе управляющей (материнской) компании.

2. Как отдельное юридическое лицо, которое забирает на аутсортинг обслуживающие функции. При этом ОЦО может оказывать услуги как внутренним, так и сторонним клиентам. Во втором случае оно становится еще и «центром получения прибыли», а не только «центром затрат».

Для чего создавать ОЦО

Создание ОЦО позволяет решить несколько задач.

Экономия ресурсов времени и денег. Это происходит за счет:

• Эффекта масштаба. Необязательно, как я уже говорила, содержать большой штат специалистов. Задачи можно решать и их меньшим количеством.
• Выноса функций в более «дешевый» по стоимости персонала регион.
• Сокращения дублирующих функций персонала.
• Повышения операционной производительности (скорости) в ОЦО благодаря автоматизации процессов.
• Разделения сложного процесса на простые «транзакции», т.е. действия, не требующие от исполнителя специальной квалификации и опыта. Это позволяет привлекать студентов и персонал без профильного образования.

Стандартизация. Появляется возможность оказывать однотипные услуги единого уровня качества – разным бизнес-подразделениям, вне зависимости от особенностей их рынка, клиентов и региона.

Это делается удаленно и при минимальных инвестициях.

Что выводить в ОЦО

Вывод в ОЦО бухгалтерских функций является наиболее распространенным, но не единственным вариантом. В ОЦО также целесообразно выводить следующие функции «бэк-офиса»:

• Финансовые (ведение управленческого учета и МСФО, бюджетирование, «фабрика платежей»).
• Весь цикл первичного документооборота (отношений) между покупателями и поставщиками, от заказа до оплаты. Например, подготовка накладных, выставление счетов на оплату и т.д.
• Управление персоналом и кадровый учет.
• Управление закупками и тендерами.
• Юридическое сопровождение. Например, составление типовых документов.
• Единый колл-центр.
• Работа с рекламациями.

Например, банки в ОЦО выносят функции:

• Контакт-центр
• Телефонные продажи
• Дистанционное взыскание долгов

Когда компаниям можно задуматься о переходе на ОЦО

Вот несколько факторов, которые могут сигнализировать топ-менеджерам и собственникам – может быть, надо задуматься о передаче части функций в ОЦО:

1. Сложно обеспечить высокое качества обслуживающего процесса. Одни и те же простые операции и документы в разных подразделениях делаются с разным уровнем качества, в разные сроки, а некоторые вообще не делаются.

Хроническая неразбериха с документооборотом, расчетами, сверками и прочее.

2. Разный уровень знаний у отдельных исполнителей внутри бизнес-единицы, региона, подразделения. Это сказывается и на качестве выполняемых работ.

Теряется время на исправление ошибок и выяснения отношений.

3. Потери времени ключевых бизнес-специалистов (продавцов, руководителей отдела продаж) на непроизводительные операции, не относящиеся к коммерческому функционалу.

4. Невозможность «обезличивания» бизнес-процесса. Подразделение начинает зависеть от «важных» людей, которые сосредоточили на себе ключевые знания процесса.

5. Появление большого количества инструкций и регламентов. Для каждой бизнес-единицы, филиала и региона могут быть созданы свои правила (как прописанные, так и негласные). Это снижает уровень контроля над группой.

6. Дублирование одних и тех же функций в филиалах и в головной компании.

7. Неравномерное распределение обязанностей (превышение ежедневной загрузки одних сотрудников свыше 8 часового норматива на фоне незагруженности других).

8. Высокий фонд оплаты труда на вспомогательные функции, что сказывается на себестоимости продукции.

Критерии для перехода на ОЦО

Компаниям можно задуматься о создании ОЦО, когда они соответствуют критериям:

• Штат составляет более 1 000 человек.
• Территориально-распределенных юридических лиц (филиалов) – более 10-15. И в каждом полностью укомплектован штат обслуживающих специалистов.
• Основное количество обслуживающего персонала территориально находится в «дорогом» регионе (например, Минск).
• Использование разных ERP-систем в отдельных бизнес-единицах (например, группа компаний использует разные ИТ-продукты для ведения бухгалтерского и оперативного учета. Часть подразделений работает с 1С 8, 1С 7, а остальные  – с SAP или «Галактикой»).

Переход на ОЦО – это длительный и серьезный проект, который требует денежных инвестиций и времени (от 1 до 2 лет минимум). Поэтому принимать решение нужно взвешенно и обдуманно.

В следующей части речь пойдет о том, что необходимо сделать перед началом перехода на ОЦО и как переходить на него правильно.