Стратегия «Про бизнес» 29 мая 2015

Сергей Левин: Зачем плодить бренды-карлики? Делайте бренды-блокбастеры!

28 мая состоялась Встреча Про бизнес. с участием председателя совета директоров Бизнес-школы ИПМ Дмитрия Дичковского и председателя наблюдательного совета «Парфюмерно-косметической фабрики «Сонца» Сергея Левина. На встрече речь шла о cитуации на рынках FMCG в кризис, строительстве сильных брендов и общей стратегии компаний.

Публикуем несколько мыслей и рекомендаций, которыми поделился с гостями встречи Сергей Левин.

Что поменялось в кризис

«Расскажу историю. Два года назад мы заинтересовались российским рынком. Через Интернет я узнаю контакты большой дистрибьюторской компании в России – выручка $1 млрд. Звоню им в офис, говорю: я из Минска, могу как-то с руководителем поговорить? Минут 15 меня соединяли, но я дошел до руководителя. Назначили встречу – я полетел. Набрал с собой стиральных порошков. Все им четко рассказал. Они говорят: ну, спасибо, до свидания. Улетел.

Совсем недавно звонит мне их собственник – даже не директор! Приезжают сюда всей командой. И говорят: хотим быть вашими дистрибьюторами.

Бизнес – это война. Это план, это стратегия, это битва. Когда компания обслуживает свой рост – идет большое наступление. Все идут в бой, летят – впереди большая цель.

Когда у тебя проблемы, тебе надо выжить: ты занимаешь круговую оборону, включаешь совсем другую тактику и стратегию. Так вот, у российского дистрибьютора уже не миллиард, чуть-чуть меньше. Он начал смотреть на портфели, на страны, на производителей. То есть компания начала обслуживать другие процессы. И сейчас мы все по-другому живем. Кризис дает возможность только лишь потому, что у тебя появляется пауза. И ты можешь включить другой жизненный ритм. Где-то восстановиться, где-то перегруппироваться.

Как противостоять кризису

«Давайте так говорить – мировой кризис будет, предположим, каждые 10 лет. Региональные кризисы, абсолютно очевидно, будут раз в 5 лет.

В Беларуси начинается жесткая цикличность локальных кризисов. Кризис у нас пока – каждые три года. Потом будет каждые два года, потом, возможно, каждый год. Это синусоида.

При этом раньше обычно страдали белорусские потребители, импортеры, производители, ориентированные на внутренний рынок. А крутые ребята-экспортеры махали рукой из вагона и говорили: вы помучайтесь, а мы работаем с Россией. И я в каком-то смысле рад, что сейчас произошел мощный региональный кризис, который затронул и Беларусь, и Россию. Экспортеры оказались в одной лодке с остальными.

Скорее всего, когда этот жесткий кризис закончится, он не даст рынкам быстро подняться. Я думаю, избежать его было невозможно – он макроэкономический, на который никто из нас не влияет. Мы все предприниматели, можем делать идеальные бизнес-процессы, готовить подушку безопасности, выстроить прекрасную стратегию. Но макроэкономика – это извините... Повезло компаниям, которые работают с Западной Европой, или, скажем так, не только в России. Нам повезло, у нас прекрасные продажи в Туркменистан, Армению, Прибалтику. Мы продаем в 14 стран. Поэтому российский рынок был важен, но не так, чтобы он поставил нас на колени».

«Почему белорусский бизнес достаточно успешный, именно частный? Я пришел к выводу, что мы обладаем уникальными качествами, компетенциями преодоления кризисов. Поэтому я думаю, что конечно белорусскому бизнесу сейчас будет очень сложно. Но также думаю, что стратегия выживания, преодоления кризисов у большинства компаний просто в крови.

Почему я пришел к этому выводу? Когда обсуждаю бизнес с казахами, армянами, с украинцами, они говорят: представляешь, у нас кредитная ставка 32%, что делать? Я улыбаюсь...

Я думаю, противостоять кризису можно. Дам 2 совета:

Не искушайте себя игрой с себестоимостью. Не меняйте свой продукт. Бренд – это как политик, который избран народом и люди за него голосуют рублем. При этом если речь идет о рынке FCMG, они делают это каждый день, а не с какой-то периодичностью раз в 5 лет.

Если вы видите, что вам сложно выпускать продукт, он достаточно дорогой, люди его не воспринимают – то, пожалуйста, выпустите другую линейку, другое название. На маленьком, чувствительном рынке, такой как в Беларуси, если вы местный игрок и вас все знают, вы не можете играть в игры с качеством продукции и себестоимостью.

Не создавайте бренды-карлики. Я знаю очень многие белорусских производителей. Мы ведь начинаем строить другие заводы – в других секторах и направлениях. Одна из самых больших болезней белорусских заводов – плодить бренды-карлики. Бренды-карлики на карликовом рынке – это всегда очень дорого в итоге. Думайте о том, что ваша основная цель – создать бренд-блокбастер. Его сложно сделать. Всегда есть желание – занять полку. Чтобы там стояло все.

Руководители думают: сегодня этот бренд сделаю, завтра – следующий. Не надо плодить карликов.

Не знаю, следил ли кто-нибудь за «Бобровым». Это блестящая компания. В 2006-2007 году мы продавали пива больше, чем другая крупная частная пивоваренная компания примерно в 2 раза. Я посчитал их портфель: 42 SKU. Наш портфель:11 SKU. У нас работало 215 человек, у них, по моим данным, – 800. Мы ни одного литра не продали ни в Россию, ни в Украину. Это был бренд-блокбастер на белорусском рынке».

О рынках FMCG в кризис

«Я думаю, FMCG – прекрасные рынки. Если ты строишь хорошие, правильные бренды (производишь их, импортируешь либо дистрибутируешь) – это рынки, которые могут проседать, не расти, стагнировать. Но они не могут умирать. Потому что это товары народного потребления. Тем более в Беларуси, где большинство рынков на достаточно низком уровне.

Не знаю, в курсе вы или нет, но примерное потребление стиральных порошков в Беларуси – 3,5 килограмма на человека в год. В Литве это уже 7, в Польше – 9, в Германии – 13.

В кризис можно стирать чуть меньше и покупать чуть более дешевый порошок. Поэтому и структура рынка может меняться, появляется чуть больше дешевой продукции. Но ты не можешь «заморозиться». Можно отложить покупку автомобиля на год-два. Но если ты не купил новый, значит, ремонтируешь старый».

«Если говорить про дорогую парфюмерию, например, то, могу сказать, те, кто покупал «Шанель», скорее всего, продолжат это делать и сейчас. Ну, может быть, купят на пару помад меньше. Поэтому бизнес может просесть, но чуть-чуть.

Что касается «Звезды» (сеть магазинов парфюмерии и косметики, – прим. «Про бизнес.») – это такой же прекрасный бизнес, который, как и «Сонца», растет, и сильно улучшается в последнее время. Поэтому кризис на него не влияет. Там очень хорошая ситуация. Она связана не с экономикой в целом, а с самим бизнесом. Приходит много новых продуктов, внедряются ИТ-программы, маркетинговые акции, очень много экспериментов».

О формуле успешных проектов Левина

Такой формулы нет. Потому что Левин не один, у нас всегда есть команда. Хотя я там, как правило, выполняю лидирующую роль, но тем не менее. Есть наша общая некая формула. И она достаточно простая. С детства я проводил время в различных спортзалах – сначала советских, потом несоветских. Даже не знаю, есть такие слова или нет сейчас, но там везде было написано: «Быстрее, выше, сильнее!». И я всегда, когда мы создавали новый проект, говорил: окей, мы должны все делать лучше, чем наши конкуренты. Если мы сейчас конкурируем с производителем товаров народного потребления номер 1 в мире, с глобальными брендами – наша задача все сделать лучше чем они. Как минимум чуть-чуть. Но не хуже.
Дистрибуция, маркетинг, финансы, команда, HR – весь комплекс.

Я могу расписать весь бизнес-процесс. Но мне кажется, это неинтересно. Поэтому расскажу про 2 наших основных принципа – компетентность и честность.

Если вы некомпетентны – вам нечего делать на рынке.

Я объехал все 17 пивоваренных заводов Беларуси и думал: какой купить? Каждый технолог мне рассказывал, что, оказывается, его пиво самое лучшее в мире. Но, извините, он просто некомпетентен. Он не знает, что такое лучшее пиво в мире.

А честность, прежде всего, это зеркало. Только не то, которое в сказке, а настоящее. Можно обмануть работодателя, сотрудника, учителя. Всех. Но нельзя обмануть себя. Поэтому в оценке действий команды, своих достижений на рынке надо быть честным.

Как построить успешный бренд

Это как автомобиль. Может быть передний привод, может быть задний или полный. Или какой-то другой. Методики создания брендов отличаются друг от друга. Когда-то я полюбил только одну – в слезах, в поту, в эмоциях…

Мы создаем бренды («Бобров», «Сябар», «Мара» и др.) по принципу based on local consumer needs (базируются на местных потребительских предпочтениях). Мы всегда эту методику доводили до конца. Поэтому мы сразу «видим» свой бренд – прежде, чем идти в проект, инвестировать деньги, запускать его.

Фактически то, что мы делаем сегодня, было определено несколько лет назад. И не важно, какие кризисы происходят. Важно, что мы идем по разработанному ранее плану. Выполняем его – и готовим новый план.

Как достигать целей

«Самое главное в бизнесе – execution. Исполнение, достижение своих целей и задач. Я горжусь всеми нашими заводами. Считаю, что каждый построенный – лучше, чем предыдущий. Но мы не могли построить его сами. Я не архитектор, не дизайнер, не креативщик. Я просто менеджер. И я счастлив, что в Беларуси оказался огромный спрос на создание красивых проектов. Много людей, которые хотели в этом участвовать.

У нас над каждым проектом трудится продакт-менеджер, который знает все досконально. В каждой рабочей группе мои знания и знания каждого члена команды абсолютно эквивалентны. Не важно: это архитектор, строитель, человек, который поставляет нам технологию – все они знают о нашем бизнесе, знают наши цели и задачи. Вовлеченность в наши проекты очень высокая. Это важный, основной момент для нас. Во многих задачах, которые мы решали в первый раз, безбарьерное общение очень помогало».

Эмоциональность в продукте

«Многие спрашивают меня: в чем секрет «Мары»?

Если бы вы знали, какое большое количество бумажных писем мы получаем. Люди рассказывают, что купили наш порошок. Очень много эмоций, которые мы не просто чувствуем – люди их физически выражают. Я уже рассказывал о двух основных принципах – надо быть компетентным и честным. Но все-таки, я думаю, где-то в глубине души… Не знаю, как оценить факт, что мы делаем продукт на белорусском языке. И то, что мы делаем его по большому счету именно для Беларуси.

Да, когда порошок стоит на полке – для многих он просто продукт. Но когда мы заходим на рынок, многие понимают, что мы вовлекаем в производство какую-то часть людей Беларуси. Эмоциональность достаточно высока. Конечно, против лома нет приема – стоимость на полке и т.д. играет роль. Но! Не могу оценить, сколько процентов эмоциональности в нашем продукте, но она присутствует – и потребители это чувствуют.Так происходит не только в Беларуси, но и во многих странах».

Полная видеоверсия Встречи Про бизнес. Дмитрий Дичковский – Сергей Левин – в нашем разделе «Платный контент».

Генеральный партнер Встреч Про бизнес. – МТБанк.