Top.Mail.Ru
Войти
  • 2,43 USD 2,4332 +0,0118
  • 2,75 EUR 2,7493 +0,0182
  • 3,4 100 RUB 3,4017 -0,0342
Стратегия
Ольга Томашевская, специально для «Про бизнес» 3 июня 2020

Роман Пахолков и Людмила Антоновская: Кризис нас ускоряет – как приборостроительные компании ищут экосистемные решения

Роман Пахолков и Людмила Антоновская на Hardware Congress 3.0, probusiness.io
Роман Пахолков и Людмила Антоновская на Hardware Congress 3.0, probusiness.io

Экономический кризис, вызванный пандемией, приведет к полному изменению представлений об оптимальной структуре бизнеса. Будущее — не за привычными нам компаниями, а за бизнес-экосистемами, в которых разные компоненты — университеты, компании, бизнес-ангелы, акселераторы, стартапы и спиноффы — работают на достижение одной цели. На первый взгляд бизнес-экосистемы кажутся чем-то сложным, однако они лучше адаптируются к внешним шокам, чем отдельно взятые предприятия. Так считают лидеры Ассоциации «Инновационное Приборостроение» Роман Пахолков и Людмила Антоновская.

Роман Пахолков — автор идеи создания белорусской Hardware-экосистемы, основатель дизайн-центра электроники Promwad и hardware-акселератора Bridgio. Людмила Антоновская является председателем Ассоциации «Инновационное Приборостроение» и директором международного холдинга Polimaster. В интервью «Про бизнес» они объяснили, как работает бизнес-экосистема, почему она устойчива к внешним шокам и к каким совместным действиям нынешний кризис подтолкнул белорусские hardware-компании.

Традиционные компании не могут справляться с большими нагрузками

Многие представители бизнеса привыкли рассуждать категориями вертикально-интегрированных компаний — традиционных структур, где вся цепочка, от поставщика до потребителя, находится в пределах одной компании. Долгое время такие системы считались наиболее управляемыми и устойчивыми из-за высокой степени контроля, отмечает Роман Пахолков.

Фото: Александр Глебов, probusiness.io
Роман Пахолков. Фото: Александр Глебов, probusiness.io

Последние события — мировой экономический кризис, разрыв цепочек создания стоимости, неустойчивость предприятий к воздействию внешних факторов — показывают: традиционные компании — это абсолютно старая парадигма, которая не справляется с новыми вызовами. В моменты большой нагрузки видно, насколько ограничен ресурс отдельно взятой компании, насколько зависима она от того, как работает каждый элемент бизнес-процесса. Если останавливается отдел продаж, в производство и разработку перестает поступать энергия в виде денег и заказов — это стопорит весь процесс. Сегодня мы можем наблюдать, какие сбои происходят в компаниях, у которых возникают проблемы на привычных рынках или с поставками импортных комплектующих.

В отличие от традиционных компаний, бизнес-экосистема создается по принципу природных экосистем. Это более живой организм, способный быстро перестроиться под ситуацию, благодаря чему он может быстро справиться с форс-мажорами. Природная экосистема, даже такая маленькая, как живая клетка, постоянно меняется — в организме одни клетки погибают, другие появляются им на смену. Это дает возможность системе в целом реагировать по принципу антихрупкости, стремиться к неразрушению.

Самая известная бизнес-экосистема — Кремниевая долина, которая выросла вокруг Стэнфордского университета.

Фото: newsland.com
Фото: newsland.com

Белорусский пример — Ассоциация «Инновационное Приборостроение». Одним из ее экосистемных шагов было создание карты оборудования: сейчас в одном месте собрана информация об оборудовании, которым располагают белорусские приборостроительные компании. Им могут воспользоваться другие компании для реализации разовых проектов, а также стартапы и спиноффы, которым нужно на чем-то создавать прототипы.

Недавно мы решили приступить к новому проекту — сделать карту инженерных кадров, чтобы компании при необходимости могли обмениваться необходимыми специалистами. И это прорыв в сознании собственников. Раньше все конкурировали за кадры, а теперь готовы помогать друг другу. Сознание компаний трансформируется, процесс запустился, он необратим. И это важный результат трех лет существования Ассоциации, которая выросла из клуба собственников приборостроительных компаний, из наших споров, в которых мы поняли, насколько мы разные и как можем дополнять друг друга. Надо только согласовать общие цели и решиться вместе их достигать. Различия между игроками — одно из ключевых условий для создания экосистемы, поскольку все элементы в ней выполняют разные функции. И это то, чего не хватает традиционным компаниям.

С чем стартапы справляются лучше успешных компаний

Слабость вертикально-интегрированных компаний состоит в том, что весь цикл создания и коммерциализации продукта они стремятся сделать самостоятельно — своими ресурсами, внутренними структурами или функциональными элементами.

Фото: Александр Глебов, probusiness.io
Людмила Антоновская. Фото: Александр Глебов, probusiness.io

Основные компоненты цикла работы с продуктом можно увидеть на примере группы компаний Polimaster. В этот цикл входят:

  • исследования рынка
  • создание идеи продукта
  • расчет окупаемости инвестпроекта
  • научно-исследовательские работы (НИР)
  • изыскательские работы по созданию новых технологий
  • опытно-конструкторские разработки (ОКР)
  • создание опытных образцов
  • промежуточная стадия испытаний
  • постановка на производство
  • выведение на рынок продукта
  • серийное производство
  • продажа продукта
  • интеграция продукта в систему клиента
  • сервисное обслуживание
  • сбор обратной связи от клиента.

Серьезная ошибка на каждом из этих шагов может привести к разрыву всей цепочки. В рамках экосистемы функции распределяются между разными специализированными компаниями, за счет чего риски каждого предприятия снижаются.

Например, стартапы и спиноффы гораздо лучше справляются с задачей создания идей новых продуктов для новых рынков, чем успешные компании, у которых есть наработанная номенклатура продукции и стабильные объемы продаж, и потому они консервативны и неповоротливы. Известный пример — Nokia, в недавнем прошлом передовой производитель мобильных телефонов, переживший крах из-на недооценки тачскрин-технологии.

С созданием нового продукта для нового рынка даже самый плохой стартап справляется лучше, чем самая крутая компания: для него это вопрос не заработка, а выживания. Этой особенностью стартапов можно пользоваться. Например, в фармацевтической отрасли крупные глобальные игроки редко занимаются созданием новых продуктов, но зато активно покупают удачные стартапы. Один отдельно взятый стартап не решит вопрос создания классных новых продуктов для новых рынков. Но в рамках экосистемы может действовать портфель команд, и когда его удается создать, начинают выигрывать все участники системы.

Такие выигрыши происходят на всех этапах деятельности. Еще раз приведем в пример нашу Ассоциацию «Инновационное Приборостроение». В начале года мы выработали четыре приоритетных направления сотрудничества:

  • кооперация внутри отрасли
  • решение вопроса дефицита инженерных кадров
  • улучшение имиджа белорусского приборостроения в мире и увеличение экспорта
  • улучшение условий деятельности компании.

Когда случился кризис, из этих четырех целей две вышли на первый план: приоритеты сместились в сторону создания совместных проектов и экспортной деятельности.

Один из таких совместных проектов — создание системного интегратора. Основной функцией интегратора станут продажи общих для компаний проектов: приборы, созданные разными компаниями, могут объединяться в одну систему на уровне не только хардверных, но и IT-решений. Первый системный интегратор может быть создан приборостроителями, которые специализируются в области безопасности. Потом подобное решение может быть принято и бизнесами, которые работают в сфере медтехники.

Создание системного интегратора — это совершенно новая история, до кризиса такая идея даже не возникала. Мы на днях говорили с коллегами о том, что хоть сейчас плохое и тяжелое время, но все же это время возможностей. Нам надо использовать наши совместные преимущества. И кризисное время нас ускоряет.

Что создает антихрупкость системы

При этом мы не можем забывать, что наша Ассоциация — это только небольшой островок экосистемы. Для обеспечения независимости и устойчивости экосистемы недостаточно стартапов, спиноффов, специализированных компаний и даже ассоциаций. Cистеме необходимы элементы, которые придают ей антихрупкость.

К ним относятся:

  • Инкубаторы — места, где собираются умные ребята, создают новые решения, организуют стартапы.
  • Акселераторы — в них молодым перспективным командам помогают пройти «через огонь и воду», чтобы они работали быстрее и создавали прототипы, а потом — выходить на клиентов, чтобы они могли услышать свои «медные трубы».
  • Венчурные фонды, которые делают то, чего часто не может себе позволить обычная компания — дают деньги и предоставляют возможность совершать ошибки.
  • Стабилизационные фонды — их задача собирать деньги у конкретных лиц или венчурных фондов по всему миру, чтобы поддержать экосистему, помогая компаниям в случае возникновения у них серьезных проблем.
  • Прогрессивные системы образования, научных исследований — их задача готовить квалифицированный персонал, обладающий современными практическими навыками и заниматься фундаментальной и прикладной наукой.

Почти все эти элементы отсутствуют в Беларуси либо находятся в зачаточном состоянии. Здесь нет фондов прямых инвестиций, а банковская система придерживается консервативных подходов, не принимая пока во внимание, что в современном мире нематериальные активы стоят дороже материальных. Небанковские инструменты финансирования почти никто не предоставляет.

Фото: ey.com
Фото: ey.com

Очень тормозит развитие то, что ни государство, ни банковская система не вкладываются в инновационную инфраструктуру. Студентам практически негде собраться, чтобы сгенерировать идеи, у них нет оборудования и инструментов, чтобы создать первый прототип: нет ни хабов, ни инкубаторов, ни центров коллективного пользования оборудованием. А то, что есть, было сделано не государством, а руками частных компаний.

— Наш бизнес вынужден догонять мир, и пока у нас нет другого пути, кроме как сделать это самостоятельно. Если бы бежали с государством «в одной упряжке», догоняли бы в два раза быстрее, — убежден Роман Пахолков.

И все же даже на уровне десятка компаний определенные изменения возможны. Уже сегодня начинают выстраиваться цепочки кооперации, возникает веер отношений. Десять компаний — это уже «банда». Особенно таких компаний, которые представляют разные элементы экосистемы, мыслят мерками мировых кластеров. Мы начали разговаривать на языке долгосрочных целей. Сейчас нам важно построить экосистему внутри страны, только в этом случае нам удастся встроить ее в мировые экосистемы.
Иногда кажется, что мы движемся слишком медленно, но такие проекты не могут быть созданы быстро, на них нужно смотреть с точки зрения перспективы не менее 10 лет.

Первые результаты совместной работы компаний и инженерных команд доступны уже сейчас, любой желающий может войти в открытое сообщество Hardware Ecosystem, чтобы развивать свой бизнес через новые полезные знакомства и ресурсы экосистемы.

Читайте также

Сейчас на главной