Аркадий Добкин о новой цели EPAM, идеальных сотрудниках и энергии основателя

13 апреля на арене в Falcon Club состоялось крупнейшее событие «Про бизнес.» — Деловой форум-2017 «Под знаком непредсказуемости», собравшее более 1,5 тыс. участников из разных стран. Хедлайнером форума cтал Нассим Николас Талеб, один из самых ярких мыслителей современности, автор мировых бестселлеров «Черный лебедь» и «Антихрупкость». Генеральным партнером события выступил Альфа-Банк (Беларусь).

Официальный партнер — А-100 Девелопмент.

Партнер — мебельная компания Pro-Trade.

На форуме выступил Аркадий Добкин, основатель, президент и председатель совета директоров EPAM Systems, с темой «Как сохранять энергию стартапа в крупной компании». Аркадий говорил о том, как EPAM удавалось на протяжении всей своей истории адаптироваться к изменениям рынка, стать одним из лидеров в своем сегменте и партнером крупнейших международных корпораций. А также рассказал о новых целях EPAM.

О первой стратегии EPAM

— Все люди разные и все компании разные. Но когда люди действительно волнуются за бизнес, а не относятся к нему формально, то и результат тогда в меньшей степени зависит от таланта и экономической ситуации.

Все мы говорим про стратегию, миссию и многие другие вещи, о которых мы читали. А  EPAM начинался без какой-то сильной стратегии и миссии — мы просто ставили всегда перед собой практические цели. Старались идти за рынком, быстро реагировать на его изменения. Об этом говорит наша история.

1993−2004: талант + опыт = $ 40 млн

Единственным нашим желанием, когда мы начинали EPAM в подвале дома на улице Куйбышева, было желание доказать, что качественное программирование для клиентов можно делать не только вне бывшего Советского Союза. У нас тогда ничего, кроме таланта, не было. И с нами никто не хотел работать, кроме компаний, которым реально нужен был инженерный талант. Но в 1995 мы начали делать революционный продукт для компании SAP — на тот момент одной из крупнейших софтовых компаний в мире. Это было здорово, потому что мы умели делать то, что сами они не могли. С другой стороны, у нас появилась возможность научиться делать профессиональный софтовый продукт у профессиональной софтовой компании.

SAP был первым по величине клиентом, вторым — Oracle. Над продуктами для этой компании у нас работало около 300 человек. И еще 100 технологических компаний стали нашими клиентами. Мы имели возможность смотреть, как это работает, щупать, учиться.

В течение практически 10 лет мы росли на том, что помогали строить продукты для мировых лидеров и маленьких стартапов.

Это была замечательная школа, которая повлияла на нашу инженерную культуру, на наше ощущение качества. И за эти 10 лет мы выросли до 40 млн долларов.

2005−2012: что-то новое

В следующее 10-летие мы увидели, что нами интересуются не только технологические компании. Начало происходить что-то новое. К нам стали приходить крупные корпорации, которые раньше работали только с большими компаниями — но вдруг заинтересовались нашими технологическими преимуществами, нашим пониманием построения продуктов. Мы начали открывать двери Chevron, Schlumberger, Barclays, Sephora, UBS… Для нас это был совершенно неожиданный поворот. При этом у нас работало уже пару тысяч человек, но только 2% из них находились на тех рынках, откуда приходило 90% выручки — в Северной Америке и Западной Европе.

И мы поняли, что нам нужно перестраиваться: менять интерфейс, выстраивать другую систему аккаунт-менеджеров, привлекать новых бизнес-аналитиков.

Та модель, по которой мы сотрудничали с софтовой компанией, совершенно не работала. Клиент изменился. Но мы тогда еще плохо понимали, почему. При этом в течение следующих 8 лет мы доросли до $400 млн.

В это же время мы вышли на IPO. Это было важное событие, но для нас это было в какой-то степени просто удовлетворение любопытства: мы хотели понять, почему все говорят про публичные компании? И что происходит, когда IPO случается?

Постепенно мы начали понимать, почему такие крупные компании, как Chevron, Serhora, Adidas вдруг начали приходить к нам. У них произошло банальное изменение в бизнес-моделях. Они поняли, что им нужно строить совершенно другие софтовые решения. Но все их традиционные партнеры, с которыми они работали десятки лет, несмотря на масштабы, были хорошо научены строить системы учета, считать деньги, поддерживать устраревшие системы, в лучшем случае оптимизировать цепочку добавленной стоимости.

Но никто из них не умел привлекать новых клиентов. Они практически безоружны перед такими компаниями, как Amazone, Apple, eBay, Google, которые знают, как строить сложные, клиентоориентированные решения, с большим количеством технологий, которые могут покрывать нужды бизнеса с начала и до конца. И выбирать нужные компоненты, которые могут дать клиенту конкурентное преимущество.

Клиентооринтированные компании — для корпоративного рынка, для B2B — должны отличать одного клиента от другого, понимать разницу между Walmart и Sears, Nike и Adidas. Их отличие — в софтовом интерфейсе. И они просто не могут взять коробочный продукт, закрыть свои потребности покупкой лицензионного продукта.

Мы поняли это. Это было то изменение, которое аналитики очень хорошо описали и назвали его новым сегментом на рынке ИТ — product development services space.

На тот момент в компании было уже 10 тыс. человек, мы уже вышли на IPO. И мы задумались: надо бы объяснить, почему EPAM существует, и куда же он должен идти — себе и своим сотрудникам. До этого мы просто бежали.

2013−2018: гибридная команда

В 2013 мы сформулировали для себя цель: мы хотим стать одними из трех лидеров в product development services space, работать с технологическими компаниями, которые помогают традиционным компаниям пережить изменения в технологиях и защитить свой бизнес от Google, Facebook и т.д. На рынке произошел сильный всплеск спроса, который усиливался тем, что у каждой компании был свой набор возможностей и способностей. И это не просто инжиниринг, это пользовательский опыт, digital-стратегия, понимание продукта. Тогда у нас ничего этого не было. Было только все те же 2% сотрудников в Северной Америке и Западной Европе.

Второй вопрос, который мы себе задали: как измерить, что мы на самом деле двигаемся к своей цели.

Одним из достаточно абстрактных измерителей для нас было понимание: если мы можем продолжать расти гораздо быстрее рынка и можем удвоить компанию за 3 года — мы достигаем своей цели. Оставалось нарастить свои возможности.

На тот момент в EPAM работало уже 12−13 тысяч. Мы начали создавать интегрированные команды: некоторые по 30 человек, некоторые по паре сотен человек. Но мы не держали эти команды отдельно, а реально их интегрировали — чтобы получить, как мы ее называли, гибридную команду. Совершенно разного типа люди, работающие в одной команде, могут дать компании совершенно другой уровень стоимости. Но это очень тяжело реализовать. Потому что дизайнеры, работающие с инженерами, или бизнес-аналитики с тестировщиками как одна команда — это неорганичная схема. Обычно люди в таких ситуациях начинают обвинять друг друга, когда чего-то не понимают, долго притираются. За полтора-два года у нас пролилось много пота и крови, прежде чем мы вдруг мы увидели, что эта комбинация разных скиллов в одной локации ведет нас к совершенно иному уровню бизнеса. Объемы бизнеса стали расти, а доверие клиентов увеличиваться.

Мы удвоили выручку, как и планировали — и в 2015 получили $ 914 млн.

В это время мы поменяли наш логотип, который существовал более 15 лет до этого: сделали его более веселым, содержательным. Было много обсуждений, мы голосовали за варианты. Но в итоге пришли к нынешнему варианту.

В это же время произошло еще одно изменение: русский язык перестал быть принципиально базовым для нас. Несмотря на то, что в EPAM английский всегда был № 1, т.к. было много англоговорящих клиентов, компания при этом оставалась русскоязычной.

За это время у нас добавилось около 10% сотрудников в США и Западной Европе, то есть мы увеличили пропорцию в 5 раз. Основная масса этих сотрудников не говорит по-русски. Компания стала реально международной.

Про кризисы

У нас тоже были кризисы. Не такие как у всех, но они были. Например, во время лопнувшего в 2000 году пузыря доткомов, мы за 2 месяца потеряли 80% наших клиентов. Тогда очень дорогие на публичном рынке компании упали в течение полугода. И это была практически вся наша клиентская база. 200 наших сотрудников остались без работы.

Тяжелыми были и 2008−2009 год, когда упала выручка. Но после этого нам удалось восстановить рост.

Что в результате

Сегодня в EPAM работает 22 тыс. человек. Мы растем 20 кварталов подряд по крайней мере по 20% в год. Глобально выручка превысила $ 1 млрд в прошлом году.

Если в 2005−2006 годах 80% наших заказов составляли product development для технологических компаний, то сегодня это количество составляет только 20%. Сегодня 50% бизнеса — это digital transformation. Мы строим большие е-commerce системы, большие data-системы с серьезной аналитикой.

Мы имеем хорошо сбалансированную выручку между Америкой и Европой, сейчас зашли и в Азию. В нашу клиентскую базу входит сегодня 100 серьезных компаний – крупнейшие мировые корпорации. Для ощущения масштаба: UBS тратит с нами более 100 млн долларов в год, в топ-10 наших клиентов также Google, Expedia, Adidas.

Топ-5 клиентов работают с нами в среднем 9 лет, топ-10 — 9 лет, топ-20 — 7 лет. Это то, что называется trusted clients — те, кому можно позвонить и они войдут в твое трудное положение, рассчитывая, что и ты войдешь в их трудное положение, если будет нужно.

Мы входим в ТОП-25 самых быстрорастущих технологических компаний США.

Что самое важное. В течение нескольких лет мы смогли перейти от чисто инженерной аутсорсинговой компании до мультифункциональной — сегодня мы можем делать абсолютно разнородную работу. В результате мы стали лидерами в product development services, попали в 10-ку крупнейших провайдеров е-commerce solutions, стали одними из лидеров в mobile enterprise application services providers, стали 6-м по величине digital-агентством в Великобритании и лидером в digital platform engineering.

О новой цели

В начале прошлого года мы поставили для себя новую цель: мы хотим стать игроком нового типа — уникальным технологическим партнером на корпоративном рынке. Основная масса наших конкурентов работают с устаревшими технологиями. Это значит, что они делают только 20−30% нового, а 50−60% — того, что резко отмирает с изменением технологий, переходом на облачные технологии, появлением VR, AI и т.д. Сегодня рынок признает, что существует очень небольшое количество компаний, которые могут построить обратную пирамиду. Это и есть наша цель — научиться ее строить.

При этом мы понимаем, что пока нам не хватает многих компетенций. Включая стратегический консалтинг, вертикальную экспертизу, которая просто необходима в полном цикле. Плюс нужно очень четко отслеживать технологии.

Сегодня все системы, которые ориентированы на какой-то из типов потребителя — они бесконечны. Потому что появляется масса небольших компаний и любая крупная компания хочет получить конкурентное преимущество, хочет новую фичу завтра. Поэтому все эти проекты длятся долго. И требуют уникальной комбинации экспертиз.

Уровень конкуренции растет не пропорционально изменениям. И доказывать, что мы по праву занимаем свое место лидера в своем сегменте, нам придется очень большими усилиями.

Фокус на следующие несколько лет для нас в том, чтобы построить правильный консалтинговый интерфейс. И не просто копировать то, что делают другие консалтинговые компании на рынке, а построить его с очень серьезной интеграцией в наш инжиниринговый опыт. Тогда это конкурентное преимущество. Тогда мы реально отличаемся от конкурентов.

При всем этом мы постоянно инвестируем в новые направления. У нас есть наш EPAM Garage, где мы экспериментируем. Есть лаборатория по игровым технологиям, которые мы применяем для бизнеса. Есть лаборатории по VR, моделированию, визуализации. Как найти баланс, чтобы важные производственные проекты сосуществовали с этими инициативами — это и есть самые большие вызовы, которые нам сегодня надо разрешать.

Если мы с нашей базой сможем удвоить компанию в ближайшие годы — значит, мы двигаемся в правильном направлении.

Изменения и люди

Проработав 20 лет в компании, я сделал для себя 2 вывода:

• Нужно меняться. Если компания может захватить одну из новых технологических волн раз в 10 лет — это уже здорово. Нам повезло — нам удалось захватить уже несколько этих волн. Является ли это мировым классом? Мы объективно смотрим на себя, поэтому хорошо понимаем, что рынок, ситуация на нем очень быстро меняется. И если мы не будем успевать за этими изменениями, если не будем наращивать свои возможности и компетенции, не будем инвестировать в интеграцию — все это растворится…
• Еще бóльшую роль играет команда. На самом деле то, что случилось с EPAM — это огромное везение плюс заслуга команды, которая смогла работать вместе. На всех уровнях. И если говорить о проблемах в компаниях, то это и есть самая большая проблема: найти тех людей, которые переживают за результат

Недавно я прочитал книгу «The Ideal Team Player» (Patrick Lencioni). Там называются 3 характеристики людей, которые могут работать вместе: humble, hungry and smart (скромный, голодный, умный/быстрый). Так вот, когда в одном человеке встречаются все эти 3 качества: они хотят увидеть, что будет дальше; они больше делают, чем кричат об этом; и умеют работать с людьми — это идеальные сотрудники. Если вам удастся таких найти — это будет очень здорово.

О роли энергии основателя

Размер компании — это дополнительный вызов. И для руководителя тоже важно быть любопытным: иметь желание увидеть, что же впереди. Что будет после IPO? А что за этой целью?

И как только ты взобрался на очередную маленькую вершину, нужно понимать, что это всего лишь бугорок — а вершина там, еще дальше. Вот это постоянное желание достичь нового уровня дает энергию.

И сегодня, когда EPAM по разным оценкам входит в 10, 20, 30 лучших технологических компаний в разных сегментах, узнать, как стать реально ТОП — это следующий уровень. Что нужно построить, что нужно настроить на наш скелет и как объяснить себе и своим сотрудникам эту цель — это самое важное.