Шок и право на ошибку: бизнес рассказывает, как справляется с Черными лебедями

13 апреля на арене Falcon Club в Минске «Про бизнес.» организует крупнейшее бизнес-событие: Деловой форум-2017 «Под знаком непредсказуемости». Генеральным партнером события выступает Альфа-Банк (Беларусь). Тема форума: «Под знаком непредсказуемости». В событии примут участие известные предприниматели и топ-менеджеры. Хедлайнером выступит Нассим Николас Талеб, один из самых ярких мыслителей современности, миллионер и автор бестселлеров «Черный лебедь» и «Антихрупкость». В преддверии этого масштабного форума мы предложили представителям бизнеса рассказать, что меняется в работе их компаний при появлении Черных лебедей (неожиданных, непредсказуемых ситуаций) и как на них реагировать.

У каждого из наших экспертов выработаны свои методы выстраивания работы компании в кризисных условиях и решения проблем.

— Недавно прочитал высказывание одного из бизнес-консультантов. «Единственный Бог, которому я готов молиться — Профессионализм». Очень точно сказано. Поэтому поговорим на тему Черных лебедей в бизнесе профессионально.

Нет ничего более постоянного, чем постоянные изменения — менеджер должен жить с этой аксиомой. Более того, способность строить различные сценарии в решении любого рода задач — признак того, что вы можете стать успешным руководителем.

Нет никаких оснований рассчитывать на стабильность внешних условий ведения бизнеса, поэтому нужно жить каждый день в готовности к разным сценариям развития событий.

В 2008 году я сознательно отказался от построения долгосрочной стратегии для компании — стало слишком много непредсказуемых элементов и факторов влияния.

Создание стратегии — затратная по ресурсам работа. Сегодня нам вполне комфортно жить с утвержденным годовым бюджетом, рассчитанным по двум сценариям — базовому и амбициозному. А вот более длинная перспектива рассматривается в виде программ развития сервисов и рынков в диапазоне 2−4 года. И с простой целью — удвоения бизнеса.

Бюджет доходов строится на основании модели годового плана продаж, в основе которого матрица Игоря Ансоффа: первое полугодие считаем директивным планированием, второе — индикативным, за полгода что-то точно изменится, а значит, и план нужно будет немного скорректировать.

Причины неудач компании — внешние шоки и внутренние ошибки:

• Чтобы не было внутренних ошибок в управлении компанией, нужно постоянно развиваться первому лицу, развивать управленческую команду и создавать атмосферу командного принятия решений (а не доводить до сведения свои указания)
• Внешние шоки одинаково больно бьют по всем участникам рынка. И здесь впору вспомнить мою любимую цитату Сунь Цзы (древний китайский стратег и мыслитель): «Победа зависит от тебя и твоего противника. Непобедимость — от тебя самого»

Современный первый руководитель должен:

• Посвятить свое время важным, но не срочным делам. Его не должно беспокоить функционирование компании — за это отвечает управленческая команда, технологии, регламенты деятельности и обученный, дисциплинированный персонал. В зоне ответственности первого лица — развитие компании, создание предпосылок для роста
• Заняться внутренней настройкой компании, тем самым обеспечить ее большую устойчивость по сравнению с конкурентами, а значит, в период очередного шока, быть в состоянии удержать более выгодную конкурентную позицию
• Изменить свое мировоззрение. Бизнес — это не инструмент зарабатывания денег. Это создание ценности в продукте или услуге для потребителя. Тот, кто использует лучшие решения — и будет победителем, в т.ч. в финансовом ракурсе
• Смотреть на свою деятельность глазами клиентов, думать, как клиенты, и строить модели изменения их предпочтений, чтобы своевременно адаптировать свои продукты и услуги

При этом первый руководитель должен быть и первым заказчиком в компании на анализ рисков в соответствии с правилами риск-менеджмента. Какие риски для вашего бизнеса катастрофичны, какие значимы, какие приемлемы? Вы знаете вероятность их появления и тяжесть последствий? Как застраховать риск и переложить его на поставщика? Приняты ли вами решения о сознательном отказе от ряда действий, по которым вы сочли риски неприемлемыми?

По моему убеждению, в ближайшие годы спрос на квалифицированное управление изменениями внутри компаний будет расти. Это компетенция не была столь востребована до сих пор. Поэтому топам компаний следует стать умелыми инженерами систем управления.

Это как в «Формуле-1» — целый штаб техников работает над достижением максимального результата в условиях ограничений по техрегламенту и правилам гонок.

— Ключевое звено в работе маркетплейса — это общение с клиентами, а когда ты работаешь с клиентами, непредвиденные ситуации случаются практически каждый день. Как правило, они связаны с удовлетворением запросов клиентов, и как только такие ситуации возникают, мы стараемся решить их максимально быстро и — спокойно.

Право на ошибку — одна из ключевых ценностей компании, которая помогает спокойно относиться к непредвиденным ситуациям. Если ты знаешь, что не будешь раскритикован за ошибку, тебе легче успокоиться и действовать в конструктивном ключе.

Нужно понять, можешь ли ты повлиять на ситуацию и где граница того, на что ты можешь повлиять. Когда ты находишь ответы на эти вопросы, осознаешь, как действовать дальше.

К примеру, Черным лебедем для группы компаний EVO в Украине стала война на востоке страны — многие предприниматели, строившие бизнес на наших площадках, были вынуждены переехать в другие города, начать и жизнь, и бизнес заново.

Как мы реагировали — постарались создать условия, чтобы бизнес, который они строили на наших маркетплейсах, сохранился. Например, ввели для компании особые условия оплаты пакетов: не единоразово, а небольшими платежами по мере возможности.

Во главе всего стоят простые решения — такой принцип также помогает справляться с непредвиденными ситуациями. У нас это выражается в плоской структуре компании (минимум уровней управления и т.д.), что позволяет быстро закрывать потребности внутри компании и меняться.

Постоянная обратная связь на всех уровнях и высокий уровень самосознания внутри компании — еще одна наша ценность: все сотрудники понимают, почему они занимают ту или иную позицию, в чем заключаются их обязанности и куда движется компания.

Нельзя сказать, что мы полностью готовы к непредвиденным ситуациям. Каждая новая непредвиденная ситуация может показать не только сильные, но и слабые стороны, наша задача при этом — максимально быстро их исправить.

— Сейчас основная тенденция в нашем сегменте бизнеса — снижение цен на все. Кризис не обошел стороной и нашу компанию, поэтому перед нами стоят задачи повышать эффективность ведения бизнеса.

При возникновении проблем сначала нужно быстро их решать, а потом анализировать. Если это новый тренд или правило — стоит перестроиться, разовое явление — сохранить как «кейс» в базу опыта и знаний.

Что мы уже сделали и над чем продолжаем работать:

• Годовое планирование стратегических задач заменили на трехмесячное
• И в жизни, и в работе начали использовать технологии Scrum
• «Уплотняемся» по персоналу и расходам
• Занимаемся автоматизацией бизнес-процессов
• Финансовые вопросы контролируем жестче, т.к. участились случаи неплатежей по рассрочкам и т.д.

Я, как собственник, вошел в «оперативку» (исполнительный директор покинул компанию, не выдержав моего давления и появившегося объема работы) и начал еще плотнее изучать интернет-маркетинг и регулярный менеджмент.

Менеджмент стал системнее, задачи короче, процессный контроль усилился. Больше ответственности появилось у руководителей. Принятая стратегия сохранилась, но операционных задач прибавилось, т.к. ввели несколько новых направлений: мебель и межкомнатные двери. К тому же, много времени занимает автоматизация бизнес-процессов и обучение сотрудников.

Иногда есть ощущение, что мы как в болоте — чем больше двигаемся, тем больше засасывает. Хотя перспективы видим и разрабатываем под них планы.

Оргструктура осталась без изменений, потому что она уже была заточена конкретно под наши цели — развитие направлений, связанных с созданием уюта, и формирование окончательного продукта под идеей «Создание дома мечты под ключ».

В подборе персонала также ничего не менялось — у нас есть проверенная практикой методика найма сотрудников и введения их в должность. Изменили только требования к результатам работы — если раньше могли позволить отсутствие результатов у нового сотрудника, то сейчас действуем жестче, т.к. нет лишних ресурсов на ошибки.

В условиях постоянного появления Черных лебедей, на мой взгляд, актуальным для всех компаний будут:

• Внедрение технологий Scrum (agile) и бережливого производства, автоматизация повторяющихся циклов и создание востребованного на рынке продукта
• Большая вовлеченность в работу компаний их владельцев, работа с ответственной командой топ-менеджеров, универсальность сотрудников
• Выстраивание гибкой системы организации и соответствие ценностей компании трендам и вечным ценностям

И самое важное — когда нравится то, чем вы занимаетесь, сложности или изменения будут просто превращаться в задачи, решая которые вы станете лучше и умнее, а также ближе к вашим целям.

— В ушедшем году Черных лебедей было как никогда много. Иногда думаешь, что все, что могло случиться, уже случилось, и вдруг оказывается — ты ошибся. В таких ситуациях важно:

• Не впадать в ступор. Есть ситуации, когда необходима мгновенная реакция, и здесь, на мой взгляд, помогает чутье. А есть и те, которые дают время оценить ситуацию и выбрать оптимальное решение — в этом случае персонал должен предложить решения, которые ты можешь или принять, или трансформировать и принять
• Не опускать руки и быть гибким. Микробизнес мобилен вплоть до смены направления деятельности. В малом и среднем бизнесе есть штат специалистов в разных областях, которые могут помочь с принятием решения и его реализацией. Крупный бизнес менее поворотлив, но зато есть доступ к разным материальным и интеллектуальным ресурсам, например, для найма высококвалифицированного эксперта для решения проблемы

С ростом бизнеса ты или нанимаешь более квалифицированных сотрудников, или учишь тех, кто в твоей команде. Конечно, при этом и сам учишься.

Не могу сказать, что к Черным лебедям я готов всегда — человек не в состоянии все время жить в стрессе и постоянной концентрации.

Но мне очень помогает мое прошлое — работа в оперативных подразделениях МВД. Там нередки ситуации, требовавшие мгновенной оценки и реагирования. Помогла и приобретенная за годы учебы в Академии МВД дисциплинированность: хочешь или нет, но должен вставать в определенное время и делать зарядку, убирать постель, идти на занятия.

В мае прошлого года у меня был сложный период, но именно самодисциплина на уровне рефлексов вытянула команду из депрессии. Сотрудникам из-за кризиса тоже было трудно, но они видели, что руководитель — с ними в одной лодке: делает, что должен, каждый день на работе, всех подбадривает и не дает волю эмоциям.

Я всегда готов помочь, не бросаю сотрудников на амбразуру, а иду на нее вместе с ними. При этом стараюсь брать в команду стрессоустойчивых работников. Например, административному персоналу устраиваю стресс-тесты через рабочее напряжение и давление: выдержал своеобразный пресс — остался, не выдержал — сам уходит. Некоторые писали в заявлении об увольнении «тяжелая работа».

«Бить» персонал за косяки бессмысленно, умный сам все прекрасно осознает, дурак будет переносить ответственность на других.От дураков стоит избавляться до того, как случилась неприятность. Умного надо «взять за руку» и провести по пути ошибок еще раз — он их больше не повторит.

— Если Черный лебедь пошатнул бизнес, это знак того, что мы оказались к нему не готовы и пора что-то менять — так мы не обезопасим бизнес, но накопим опыт. И в дальнейшем, когда придется столкнуться с проблемой в такой же плоскости, решения будут вернее.

Бизнес по определению состоит из Черных лебедей, и это нормально. Руководитель, не готовый принять эту реальность, не сможет быть эффективным. Его работа именно в решении проблем — когда все идет своим чередом, работники сами знают, что делать. При этом важнейший элемент в принятии решений — полная ответственность за него.

Эффективная работа в постоянно меняющейся реальности возможна только при наличии лидера, способного принимать вызовы Черных лебедей и трансформировать их в белых.

Черные лебеди вскрывают самые яркие достоинства и самые неприятные черты работников. После прохождения подобных рифов я выработал правило при приеме на работу — черты личности выше знаний и профессиональных навыков.

Знания и навыки легко можно передать, а характер и эмоциональный интеллект — нет. Работников, которые отвечают таким требованиям, объективно мало, но их эффективность на порядок выше. Поэтому мы отказались от большинства штатных сотрудников в пользу аутсорсинга.

Оказалось, что практически любую работу можно передать профессионалам — платить им за фактически выполненные проектные задачи. И при этом быстро менять исполнителей, если их работа не устраивает.

Это избавляет нас от необходимости работать с персоналом недостаточного уровня квалификации, невысокого уровня эмоционального и волевого интеллекта. В конце концов, это выгоднее — нет необходимости платить налоги на зарплату, оборудовать рабочее место и т.д.

Черные лебеди — это риски. Невозможно их избежать, но ими надо учиться управлять. Я вырабатываю систему, которая позволяет ощущать бизнес с каждым днем все сильнее. Во многом мне помогает опыт — более 15 лет работы в банковской системе. Оттуда у меня сформировано мировоззрение осознания глубины последствий рисков и управления ими.

Банковские модели работы с Черными лебедями легко трансформировать в любой бизнес: планы А и В должны быть на все ключевые варианты развития событий, плюс готовность к развороту на 360 градусов в любой момент при изменении условий.

Черные лебеди за последние пару лет привели к таким важнейшим вещам в компании:

• Клиентское «нишевание». Мы конкретнее очертили круг клиентов. Если раньше это потенциально был любой бизнес, то сегодня — сегмент выше среднего и крупный бизнес. Существенную долю занимают банки и другие компании финансового сектора
• Планирование. Рабочий календарь компании расписан минимум на год вперед, что приводит к более прозрачному и эффективному развитию
• Голубой океан. Компания стремится не к конкуренции на действующем рынке, а к созданию рынка. В нем мы имеем все шансы быть лучшими и уникальными. В консалтинговом бизнесе это сделать относительно несложно
• На шаг впереди. Скорость движения рынков обязывает постоянно меняться. С одной стороны, приходится постоянно учиться и быть на острие своей темы. С другой стороны, это позволяет не давать конкурентам себя догнать. Хороший продукт мгновенно копируется конкурентами. Но пока они выпустят что-то похожее, вы сделаете что-то еще лучше. Таким образом, скопировать вас будет невозможно

В области финансов также стали уместны банковские принципы управления финансами. Прежде всего это:

• Система лимитов (на сделку, на контрагента, на направление бизнеса, на аванс, на дебиторку и т.д.)
• Формирование резервов (четкая система откладывания «десятины»)
• Налоговая грамотность (важно стремиться использовать максимально выгодную систему налогообложения, учитывать возможные затраты, использовать льготы и т.д.)
• Постоянный пересмотр расходов компании на предмет целесообразности и экономии (аренда, телефон и интернет, реклама и т.д.). Главный принцип — если положительный эффект от конкретного вида расходов сложно посчитать, настало время его пересмотреть

Черные лебеди были и будут. Учитывая их неожиданный характер, считаю наиболее важным развивать стрессоустойчивость и эмоциональный интеллект, разрабатывать системы принятия решений и управления рисками (давно пора учиться этому у банков).

А также сделать Черных лебедей белыми. Если мы будем считать неожиданные ситуации естественным условием ведения бизнеса, то они автоматически становятся ожидаемыми.