Войти
  • 1,94 USD 1,9383 +0,0004
  • 2,28 EUR 2,2763 +0,0011
  • 3,26 100 RUB 3,2649 -0,0038
Стратегия
«Про бизнес.» 22 февраля 2017

Решайте проблемы сильных: история о разработке нового продукта и «голубом океане» от Дмитрия Черноморца

Дмитрий Черноморец. Фото из личного архива
Дмитрий Черноморец. Фото из личного архива

В 2015 компания Apply Logistic Group решила поменять стратегию — и отказаться от низкодоходных и скучных бизнесов. Было решено запустить новое направление, связанное с услугами по разработке новых продуктов. Изначально проект был ориентирован на hardware-компании. Однако вскоре после запуска «что-то пошло не так». И в принципе, как признается руководство Apply Logistic Group, в компании случайно поняли, что при разработке продукта надо ориентироваться не на те идеи, которые были изначально. Что было дальше, рассказывает Дмитрий Черноморец, директор по развитию компании.

— Пришло время поделиться еще одной единицей опыта. У меня и коллег последний год выдался очень тяжелым. Мы запустили несколько новых проектов, столкнулись с очередным набором вызовов, пересмотрели ряд ценностей, налетали много-много миль, сожгли миллионы килокалорий. В результате я взял небольшую паузу в один день, лег в кровать, открыл бутылку хорошего вина, положил на одеяло компьютер и решил «вспомнить на бумаге» запуск одного из последних проектов.

Плюс к этому один из наших клиентов проявил некоторую настойчивость, убедив меня в том, что этим кейсом стоит поделиться, причем без прикрас. В какой-то момент я с ним согласился — действительно, честные кейсы встречаются очень редко, поэтому именно они становятся наукой, а не публицистикой.

Итак, на этом лирика закончилась...

…теперь по делу — с чего все началось

До 2015 года мы (Apply Logistic Group) зарабатывали деньги на том, что помогали нашим клиентам — производственным, торговым, логистическим компаниям строить и оптимизировать логистические системы. Дополнительно к этому обучали логистов и производственников в нашей бизнес-школе, также у нас был транспортно-экспедиционный бизнес, мы продавали складское оборудование (штабелеры, погрузчики, стеллажи), а также специализированный софт для решения логистических задач.

В 2015 мы радикально пересмотрели нашу стратегию, в результате отказавшись от транспортно-экспедиционного бизнеса. Его нам удалось продать. Мы также приняли решение выйти из торговых бизнесов, их нам не удалось продать, хотя там особо и продавать было нечего, т.к. эти бизнесы не предполагали складских остатков, а бизнес-процессы были крайне ординарными.

Одним словом, мы отказались от бесперспективных, скучных и низкодоходных бизнесов, сделав ставку на максимально творческие, высокомаржинальные и, главное, перспективные проекты. Речь идет об исследованиях, проектировании и построении логистических и производственных систем, а также о бизнес-обучении в сферах логистики и производства.

В 2015 году мы даже вышли на рынок Китая, успев в этом же году отработать наш первый производственно-логистический проект в Шеньчжене и сделать задел на 2016.

Фото с сайта toxaby.livejournal.com
Вид на Шеньчжень. Фото с сайта toxaby.livejournal.com

На радикальный пересмотр стратегии также повлияло переосмысление истории наших проектов. Мы зафиксировали очень интересный факт: когда к нам обращались компании с просьбой выстроить для них логистику, производственные процессы — они ожидали от результатов нашей работы прорывов в росте продаж, прибыли, скорости обслуживания клиентов.

При этом очень часто происходило следующее: после решения задач, связанных с логистикой и производством, компания становилась способной эффективно и быстро тиражировать и доставлять товары. Но обнажались другие проблемы, которые по-прежнему тормозили продажи и рост прибыли. Чаще всего такими «тромбами» становились сами продукты. Разумеется, речь идет о слабых продуктах. Т.е. когда производимый продукт никому не нужен, никакая логистика и ультраэффективная модель производства не способны совершить революцию роста. Здесь даже не поможет команда мастеров спорта по продажам, хотя до сих пор любимая «забава» многих компаний — потренировать продавцов, имея при этом слабые продукты.

На определенном этапе мы увидели, что в принципе самым слабым процессом большинства производственных компаний является процесс создания новых продуктов..

Ранее я делился результатами одного из наших исследований. Но это, как правило, выяснялось после оптимизации логистических и производственных процессов, а также трезвого анализа истинных причин низких продаж.

Где-то в это же время с нами произошел еще один, на мой взгляд, неслучайный кейс. Мы работали с одним производителем в Азии, который собирает бытовую технику известных брендов (контрактная сборка). Проблема, над которой мы работали — высокий процент отказа отгруженной техники в первые дни эксплуатации.

Щепетильно исследуя все логистические и производственные операции, в т.ч. связанные с контролем качества, нам не удалось найти причины брака. На самом деле на заводе было все великолепно организовано. Однако спустя некоторое время мы увидели корреляцию между числом отказов и качеством дорог, куда поставлялась собранная техника — оказалось, чем хуже дороги (кое-где их практически не было), тем выше число отказов.

Проработав несколько технических гипотез с инженерами завода, мы убедились, что холодильники просто не выдерживали вибрационных нагрузок, обусловленных состоянием дорог. Проще говоря, у холодильников отваливались компрессоры, а также происходила разгерметизация холодильного контура при перевозке. Решить эту проблему с помощью упаковки нам не удалось, т.к. даже самая совершенная упаковка оказалась не способна абсорбировать вибрационные нагрузки, с которыми сталкивалась продукция нашего клиента.

Скриншот видеоролика с YouTube
Скриншот видеоролика с YouTube

Выход был один — внесение изменений в конструктив производимых товаров. Я не буду описывать все технические нюансы инженерных решений.

Поделюсь выводом, который мы сделали, когда завершили проект — логистика начинается не с материализации товара, а с его проектирования.

После этого случая мы очень быстро приняли решение — нужно срочно расширять корпоративные компетенции и запускать новое направление, связанное с разработкой новых продуктов!

Мы по-прежнему специализируемся на логистике, однако сегодня мы ее воспринимаем гораздо шире.

Как мы запускали новое направление

Глубокое понимание, как устроен бизнес производственных компаний плюс интуиция нам подсказали: нужно сразу бить по всем фронтам. Разработать и вывести на рынок сразу три услуги:

1. Непосредственно сам сервис разработки новых продуктов — здесь мы помогаем клиентам выработать и протестировать идею нового продукта, разрабатываем промышленный дизайн и конструктив продукта, помогаем запустить его в серию.

2. Постановка R&D-процессов — эта услуга актуальна для тех компаний, которые хотят у себя выстроить эффективные процессы генерации и инжиниринга новых продуктов. Не секрет, что практически у всех производителей сидит много конструкторов, а толку ноль.

3. Обучение процессам разработки новых продуктов — идея этой услуги появилась органически из двух вышеприведенных, ведь у нас есть бизнес-школа. Нам сам Бог велел запустить образовательный проект. Разрабатывая программы обучения по R&D, мы сразу же сообразили, что у нас две целевых аудитории — это продукт-менеджеры, которых нигде в стране не готовят, и мультикомпетентные команды, участвующие в создании новых продуктов.

Кстати, о продукт-менеджерах.

Мое мнение, а также мнение моих коллег и наиболее продвинутых клиентов: продукт-менеджер — это одна из наиболее перспективных профессий ближайших 30 лет с потенциалом годового дохода в Беларуси в $ 250 000.

Чтобы сразу было понятно, доход сильного продукт-менеджера — это доля в прибыли продукта, за успех которого он несет полную ответственность.

При этом важно понимать, что ситуация как в Беларуси, так и практически в любой стране с продукт-менеджерами очень напряженная. Как правило, в подавляющем большинстве компаний роль продукт-менеджера играют первые лица компаний — и это их боль. Потому что кроме управления продуктами они занимаются стратегией, инвестициями, оперативным управлением, финансами, политикой. И чем больше становится компания, тем меньше времени собственники уделяют продуктам. При этом роль продукт-менеджера на них и замыкается.

Отчетливо понимая эту ситуацию, мы разрабатывали первую программу обучения основываясь на тех обязательных знаниях и мышлении, которыми должен владеть настоящих продукт-менеджер. Сегодня ее прошло несколько десятков человек, в ходе обучения слушатели самостоятельно разработали более двадцати новых продуктов, которые они защищали в рамках дипломных проектов. Чтобы было понятно, о какой программе идет речь — это «Практика эффективной разработки новых продуктов».

Фото со страницы Apply Logistic Group на YouTube
Фото со страницы Apply Logistic Group на Facebook

Как «что-то пошло не так» и мы случайно нырнули в «голубой океан»

Здесь я подробно расскажу, как мы разрабатывали и выводили на рынок данную программу. Сейчас мы смеемся, называя эту историю «о том, как мы разрабатывали продукт по разработке продуктов» (план захвата плана).

Мы действительно очень технологично подошли к созданию нашей программы, понимая, что для бизнес-школы — это самый что ни на есть настоящий продукт.

Изначально мы сформулировали идею продукта — инструмент быстрого роста продукт-менеджеров. Это была наша рабочая формулировка. Мы четко определили клиентов и пользователей, для которых разрабатывали наш образовательный продукт — производители различных товаров, прежде всего связанных с hardware (бытовая техника, станки, оборудование, приборы), у которых есть серьезные проблемы с продажами и прибылью из-за слабых продуктов.

Мы досконально изучили проблемы руководителей этих компаний, инженеров, продавцов, маркетологов. Детально разобрались, почему у данных компаний не получается сделать сильный продукт. Нами были использованы собственные инструменты для оценки продуктов. Мы провели не одну внутреннюю продукт-сессию, в результате родился прототип программы, который мы начали тестировать в самых разных каналах:

  • Мы отправляли его нашим лояльным клиентам, тем компаниям, которые принимали участие в исследовании
  • Параллельно с этим я опубликовал прототип на своей странице в Facebook с предложением покритиковать.

К сожалению, обратная связь, которую мы получили, была очень скудна. Потом для исправления ситуации мы пригласили целевые компании на небольшой митап в наш офис — и здесь все сработало. Но это было позже.

Вернемся к посту Facebook. И вот здесь первый раз «пошло что-то не так». На следующий день после публикации поста появились сотни комментариев. Мне позвонили в офис и пригласили, как выяснилось позже, к первому корпоративному клиенту нашей новой программы. Встреча прошла на удивление очень быстро, а ее результатом стал подписанный контракт.

Позже я, конечно, расскажу, под чем мы подписались и с чем столкнулись, а сейчас просто открою карты — это компания «ЮрСпектр», т.е. компания, которая вообще никакого отношения не имеет к hardware, куда мы собственно целились. И здесь мы испытали настоящее смятение: с одной стороны — первая продажа продукта, с другой — не тем, на кого изначально ориентировались. При этом я очень надеюсь, что руководство «ЮрСпектр» не почувствовало нашего смятения. В любом случае, я был очень рад предоставленному шансу, нам однозначно повезло. На переговорах мы честно объяснили, что «ЮрСпектр» — это первый клиент программы. Сама программа абсолютно сырая, при этом мы принимаем на себя обязательства ее «вылизать» и «заточить» под специфику компании.

Сегодня я уже могу с уверенностью сделать вывод — успех нового продукта во многом зависит от первого клиента, который согласится разделить с тобой все риски первопроходца.

Правда, с другой стороны он будет награжден, как в нашем случае, уникальным преимуществом, увеличивающим скорость роста.

Фото с сайта yuzhe.ru
Фото с сайта yuzhe.ru

Резюмируя, хочу сказать, что из этой истории мы вышли не только с первым контрактом, колоссальным опытом, а также с «голубым океаном» — число компаний, которые занимаются услугами (банки, страховщики, инжиниринговые и сервисные компании, учебные центры, ИT-разработчики…) намного больше, чем количество hardware-компаний!

Здесь мы быстро включили мозги и создали для сервисных компаний программу «Разработка новых сервисов (услуг)».

Ну и если быть до конца справедливыми, то хочу сказать, что из истории с  «ЮрСпектром» мы до сих пор не вышли — сейчас мы обучаем вторую группу.

Да, позже сбылась наша мечта касательно производственных предприятий. Сегодня нашу программу прошли сотрудники «АДАНИ», «Белтекс Оптик» (Yukon/Pulsar), «АЛЮТЕХ», «МИРАН» (упаковка для Natura Siberica, Estel) и многие другие известные компании.

Затем «пошло что-то не так» во-второй раз. Как я говорил, мы ориентировались на производителей слабых продуктов, желая им помочь. А в результате к нам пришли исключительно сильные компании, желающие стать еще сильнее. На самом деле это закономерно.

Сильный ведь на то и сильный, что постоянно работает над своими мускулами. А слабый просто прячет голову в песок как будто ничего и не происходит.

Здесь, я считаю, нам снова повезло: наши клиенты, являясь лидерами рынка, сразу задали нам высокую планку, в результате программа «Практика эффективной разработки новых продуктов» и ее вариация для сервисных компаний — «Разработка новых сервисов (услуг)» стали абсолютными лидерами продуктового портфеля нашей бизнес-школы.

Несколько выводов-рекомендаций

1. Чаще всего, когда мы решаем какую-нибудь проблему клиента, мы не видим, что рядом есть другая проблема, зачастую более острая. Решая ее, можно зарабатывать гораздо больше.

2. В подавляющем числе случаев проблема плохих продаж находится не в плохих продавцах, а в слабых продуктах. Поэтому нужно не тренинги по продажам проводить, а продукты сильные разрабатывать.

3. Слабый продукт — это любой продукт, который плохо продается, пусть даже имеющий массу супердостоинств. Если продукт не продается, значит с ним по определению уже что-то не так. Сильный продукт — это продукт, который продает себя сам.

4. Логистика начинается не с материализации продукта, а с процесса его разработки.

5. Разрабатывая новый продукт, лучше ориентироваться на проблемы сильных. Слабые на то и слабые, что не видят своих проблем, а, следовательно, не хотят их решать.

6. Один из ключевых факторов успеха нового продукта — это первый клиент. Если с ним повезло, продукт скорее всего выстрелит.

7. Не разрабатывайте продукт до конца — скорее всего, его никто не купит. Создавайте и продавайте концепцию, когда ее купят — вот тогда и начинайте заниматься разработкой.

8. Не пытайтесь разработать сильный продукт в одиночку, без вовлеченных клиентов шансы успеха стремятся к нулю.

9. Всегда готовьтесь к тому, что «что-то может пойти не так», просто будьте гибкими и не пропускайте ходы.

10. Не брезгуйте социальными сетями — это на самом деле работает.

Но это еще не конец истории… В продолжение статьи я расскажу, с какими вызовами мы столкнулись, работая с «ЮрСпектр», поделюсь своей «родовой травмой», которую у меня диагностировали участники первой группы обучения, историей про 53-й троллейбус, которая стала мемом, поделюсь кейсом о том, что происходит, когда сталкиваются две корпоративные культуры.

Ждите сиквел, будет интересно!

Комментарии

Войдите, чтобы оставить комментарий

Платный контент

20170626