Управление персоналом «Про бизнес» 27 апреля 2018

«Мы разрешили мужчинам уходить в декретный отпуск». Опыт General Electric в развитии персонала

Одна из проблем американской корпорации General Electric — как привлечь в компанию с более чем вековой историей миллениалов. Вторая — как увеличить количество женщин в технологичном бизнесе. Как их решают в компании? Об этом на крупнейшем форуме HI-TECH NATION рассказала операционный директор General Electric Global Research (GEGR), глава «Women in Tech» General Electric (GE) Джанин Уззелл.

Организатором форума выступил «Про бизнес». Генеральным партнером события — Альфа-Банк (Беларусь).

На HI-TECH NATION Джанин подняла важную для бизнеса тему: как развивать потенциал сотрудников в контексте неизбежной индустриальной трансформации. Особое внимание компании направлено на привлечение молодежи, развитие женского лидерства, увеличение количества женщин в технологичном бизнесе. Эти задачи заставили менеджмент корпорации пересмотреть свои взгляды на систему управления персоналом.

— В компании General Electric большое внимание уделяется работе с талантами. И в последнее время мы столкнулись с двумя важными проблемами:

Нашей компании 125 лет и мы понимаем, что нам просто необходимо привлекать более молодую и более прогрессивную рабочую силу
Тема женского лидерства — очень актуальна в мире, но очень немногие компании уделяют ей внимание. Мы хотим ее развивать

Поэтому сегодня наша система управления персоналом во многом ориентирована на привлечение, рост и удержание этих двух категорий. Вот несколько примеров, как мы с ними работаем.

Рекрутинг

1. Работа с партнерами. У нас недавно произошел довольно серьезный сдвиг. У нас был ряд школ, университетов, с которыми мы работали на партнерской основе — осуществляли рекрутинг выпускников. Но все это давало слабый результат. Мы пересмотрели и изменили список университетов. И теперь отбираем только из тех вузов, которые выпускают студентов, заинтересованных в цифровом пространстве.

2. Как мы заявляем о себе. Раньше наша ошибка заключалась в том, что мы отправляли в университеты и школы опытные рекрутинговые команды — нам казалось это правильным. Но сейчас мы поняли, что чтобы заинтересовать миллениалов, нужно отправлять к ним таких же миллениалов. И мы «изменили лица» тех людей, которые занимаются рекрутингом.

3. Мы стали более креативными в плане описания вакансий и должностных инструкций. Мы как минимум изменили формулировки. Гораздо больше внимания стали уделять используемым словам и решениям — чтобы их понимали миллениалы, чтобы это было интересно и важно для них.

Поэтому нам пришлось хорошо распланировать процесс рекрутинга, чтобы переориентироваться на миллениалов.

Рост

У нас проводится множество обучающих мероприятий — для талантов, для молодежи, специально для женщин. Особое внимание — тренингам по женскому лидерству.

В работе с миллениалами: мы даем им более сложные и интересные для них технические задания, направленные на разнообразие и инклюзию, на развитие лидерских качеств и т.д.

Мы также создали так называемые краткосрочные задания: мы даем их нашим сотрудникам для решения определенной проблемы за короткий период. Для этого они могут поехать куда-то поучиться, получить новые идеи, которые потом можно реализовать в компании.

Удержание

В первую очередь проводим различные тренинги повышения управленческой эффективности. Конечно, с последующей практикой на рабочих местах.

Мы постоянно думаем о том, как мы можем увеличить количество женщин в технологичном бизнесе, сделать свою компанию местом концентрации женщин в технологиях. Как мы можем обеспечить им комфортное существование и удержать их. И мы многое изменили, чтобы женщинам было комфортно работать в нашей компании. Постоянно внедряем что-то новое в систему управления персоналом, чтобы быть привлекательными для сотрудников женского пола. Например, ввели отпуск по уходу за ребенком.

Вот все наши методы и практики в работе с талантами — одной таблицей.