Как выстроить бизнес-процессы по управлению персоналом. Часть 2.

Публикуем продолжение материала бизнес-тренера Александра Сагаловича о том, как, используя процессный подход, можно выстроить систему управления персоналом в компании.

– В прошлой статье я рассказывал, как можно выстроить структуру бизнес-процессов по УЧР, организовать систему управления персоналом при помощи процессного подхода. Сейчас поделюсь мыслями, как добиться, чтобы эта работа была управляемой и выполнялась по плану. А главное – чтобы на выходе можно было получать результат, который удовлетворяет внутренних клиентов.

Планирование и регулярность

Напомню, что бизнес-процесс – регулярно повторяемая деятельность. Но «повторять» ее можно по-разному: соответственно с краткосрочными/долгосрочными планами или, наоборот, – стихийно.

Например, пересматривать систему мотивации можно:

• планово – раз в полгода;
• превентивно – после появления информации об изменениях на рынке;
• в последний момент – когда «припекло», производительность упала, а работники стали уходить из компании.

Безусловно, такого типа регулярности как «в последний момент» лучше максимально избегать. Поэтому деятельность должна быть грамотно организована: 

А. Должны регламентироваться, соблюдаться сроки планирования и проведения регулярных мероприятий. Так, например, могут быть установлены даты:

• совещаний, на которых оценивается эффективность системы мотивации и ее изменения;
• рабочих встреч по управлению карьерой;
• обсуждений, на которых оценивается информация об ошибках и сбоях. По результатам проводится дополнительное обучение.

Б. В компании должны действовать среднесрочные планы мероприятий по найму персонала, проведению обучения и т.д. Они необходимы, чтобы реализовывались меры по развитию компании.

В. Бизнес-процессы и проекты компании должны включать в виде выходов заявки и распоряжения по проведению кадровых мероприятий. Например, покупка нового оборудования, вывод на рынок нового продукта, установка нового программного обеспечения должны предусматривать «вызов» такого процесса, как  «Обучение по изменениям». Найм нового сотрудника – будет  «вызовом» для процесса первоначального обучения, адаптации.

Конечно, полностью исключить появление незапланированных работ невозможно. Управление персоналом, по моему мнению, наименее предсказуемая часть управления бизнесом. Но и в этом случае постарайтесь минимизировать последствия срочности:

1. Определите формы заявок на инициирование таких процессов, как обучение, найм, пересмотр системы мотивации. Установите порядок и сроки их согласования.

2. Старайтесь формировать заявки при первых симптомах болезни, а не ждать наступления кризиса.

Бизнес-процесс отбора и найма персонала

Сконцентрируюсь на нескольких ключевых, с моей точки зрения, особенностях этого процесса:

1. По-максимуму автоматизируйте его. Не обязательно для этого приобретать дорогой специальный софт. В большинстве случаев можно обойтись таблицами Excel, базами данных Access или надстройками в 1С. Основная цель автоматизации – планирование процесса с учетом имеющихся ресурсов, отслеживание статусов заявок на подбор. С одной стороны, это поможет оценивать загрузку специалистов и расставлять приоритеты, с другой – инициаторы подбора персонала будут знать, «на каком свете» находится их заявка. И при необходимости принимать дополнительные меры.

2. Установите сроки выполнения различных этапов процесса – для различных категорий работников, а также для заявок с различным приоритетом. Подбор персонала согласно среднесрочному плану по поиску и найму также может иметь свои категории важности.

3. Определите форму и порядок подачи заявок на побор персонала, порядок их согласования для различных категорий специалистов. Регламентируйте процедуру заполнения и утверждения профиля вакансии.

4. Заранее запланируйте возможные мероприятия, связанные с наймом новых работников: организация рабочего места, проведение обучения и т.д.

5. Заранее определите  действия в случае сбоев в выполнении процесса: изменения приоритетов, корректировки профиля вакансий, напоминания ответственным лицам об их обязанностях.

Процессный подход должен быть ориентирован на результат.  Напоминание о соблюдении регламента, которое инициатор подбора персонала отправит финансовому директору, «заморозившему» оплату объявления о вакансии в СМИ, или письмо топ-менеджеру с просьбой согласовать в установленные сроки заявку на подбор, не должны считаться нарушением субординации.

6. Определите порядок:

• первоначального отбора кандидатов и контактов с ними;
• планирования и проведения интервью;
• поддержания обратной связи.

Закрепите, какие методы тестирования и интервьюирования будут использованы для отбора на вакансии различных категорий. Я не стану рекомендовать какие-то конкретные методы. Но рекомендую подходить к этому вопросу с точки зрения рациональности и эффектности.

В наименьшей степени надейтесь на искусство построения выводов о кандидате на основе резюме. Иначе вы будете проецировать своей личный ограниченный опыт (любой индивидуальный опыт всегда ограничен).

Планировать проведение многоэтапного собеседования, тестов на интеллект, факторов мотивации, типов референции для рабочих специальностей может быть и избыточным. А вот для найма менеджеров такой порядок отбора будет рациональным.

7. Сформируйте матрицу ответственности за процесс, в том числе и во время утверждения и согласования кандидата.

8. Определите, как вы будете оценивать эффективность и качество процесса.

Для этого чаще всего используют такой показатель, как «закрытие вакансии в установленный регламентом срок». Я же думаю, что он скорее показывает степень соблюдения регламента бизнес-процесса. По-настоящему закрытой можно считать вакансию как минимум после испытательного срока. А еще лучше – после начала самостоятельного исполнения обязанностей. Поэтому более релевантными будут несколько показателей:

• соблюдение регламента;
• выход работника в «самостоятельное плавание» через определенное время;
• оценки после первоначального обучения (если оно проводится в компании);
• результаты первой аттестации

9. Адаптация работника. Это не только ознакомление работника с компанией и сбор мнений о «новичке» у коллег и руководителей. Это еще и процесс, направленный на превентивное выявление несбывшихся ожиданий, нарушений психологического контракта между работодателем и соискателем.

В случае выявления таких отклонений, нужно принимать соответствующие меры. Иначе накопленные проблемы в будущем приведут если не к конфликту, то к снижению мотивации и производительности работника.

Ошибки при отборе и поиске персонала

1. Завышенные требования, нереалистичные ожидания, невнимание к эмоциональной грамотности (социальным навыкам и психологическим качествам). Иногда в компаниях составляют настолько длинные и обстоятельные профессиограммы (требования к кандидатам), что им не может соответствовать ни один специалист. Так происходит, потому что при составлении профиля вакансии собираются мнения всех, с кем предстоит работать новичку.

Однако лучше сосредоточиться на требованиях, которые нужны для выполнения приоритетных задач. Важно обратить внимание, соответствует ли соискатель культуре компании. Вот несколько вопросов, ответы на которые надо знать при отборе управленца:

• По каким результатам мы через два года будем определять, насколько хорошо работает новый руководитель?
• Чего мы от него ожидаем и как он может реализовать эти ожидания в условиях нашей организации?
• Какие первоначальные задачи мы перед ним ставим?
• Какие ключевые показатели будут иметь наибольшее значение при разработке кратко- и среднесрочной программы поощрения, предусмотренной для этой должности?

Очень часто уделяют излишнее внимание опыту выполнения тех или иных обязанностей, знаниям в узкоспециальных областях, даже при поиске руководителей высшего звена. При этом упускается из виду, что для многих должностей социальные навыки и психологические качества могут иметь гораздо большее значение, чем конкретные знания или опыт в какой-либо одной сфере.

Забывается, что если сейчас эмоционально грамотный кандидат с высоким потенциалом не знает какой-то процесс или нормативный документ, то он вполне может освоить их в разумные сроки.

Требования к кандидатам по-возможности должны описываться в конкретных поведенческих формулировках. «Умение руководить коллективом» или «командный игрок» – это слишком общие фразы. Каждый может понимать их по-своему. Определите, что именно вы подразумеваете, используя данные формулировки: умение воодушевлять и создавать положительный климат в коллективе, видеть и признавать успехи подчиненных, способность сформулировать и донести до работников поставленную задачу и т.д.

Конечно, оценить социальные навыки и психологические качества кандидата гораздо труднее, чем делать выводы на основе резюме.

2. Ошибки стереотипного мышления и проецирования.  При отборе кандидатов можно заметить все возможные ошибки суждения и т.н. бэконовских «идолов» – кандидатов наделяют определенными качествами, исходя из общественных стереотипов о поле, возрасте, национальности и пр. В реальности сотрудники могут не обладать такими качествами.

Часто суждения о профессиональных и личных навыках кандидатов делают на основе последовательности записей в трудовой книжке.

Рекрутеры рассказывают, как они приходят к выводам о соответствии кандидата вакансии на основании информации о последнем месте работы.

Менеджеры, участвующие в оценке и отборе, часто совершают ошибку, безусловно одобряя кандидатов, похожих на них самих, имеющих схожие факты биографии (место работы, учебы и т.д.). Причем это может происходить уже сразу после первого интервью. Такой подход, с одной стороны, помогает избежать ответственности – использование официальных и неофициальных фильтров, суждений позволяет всегда на них сослаться. Мол, приходится выбирать из того, что есть, ведь остальные не удовлетворяют нашим базовым требованиям. С другой стороны, более мягкий подход к фильтрации требует дополнительных ресурсов на ознакомление с кандидатами. Не всегда эти ресурсы можно выделить.

Забывается, что подбор успешных работников и формирование эффективной команды – слишком важные вопросы, чтобы отдавать их на волю стереотипов. Кроме того, для отбора можно использовать удаленные средства связи, предварительные тесты и задания. Хорошо решенный ситуационный кейс может дать больше информации о кандидате, чем тщательно составленное резюме.

Найдите время, чтобы собрать все явные или неявные фильтры отбора, которые используются в вашей компании, оцените их эффектность и релевантность.

3. Использование абсолютных понятий при оценке. Часто задают вопросы «Каковы ваши сильные и слабые стороны?», «Кем вы видите себя через пять лет в нашей компании?». Полученные ответы на самом деле чаще всего социально ожидаемы (люди просто говорят то, что, по их мнению, хотят от них услышать). Затем информация оценивается в абсолютных понятиях –  в категориях «черное-белое», «плохое-хорошие». Но судить по таким критериям можно очень ограничено.

4. Готовность верить всем словам кандидата и рекомендациям. К сожалению, кандидаты склонны если не умышленно искажать информацию, то, как минимум, неумышленно ее приукрашивать. Бывшие руководители, которые предоставляют рекомендации, больше заинтересованы в хороших отношениях с кандидатом, чем в том, чтобы помочь какому-то незнакомому рекрутеру принять правильное кадровое решение.

По-возможности проверяйте информацию из рекомендаций, получая ее из различных источников и сравнивая. Рекомендую обращаться не только к бывшим руководителям, но и к коллегам и подчиненным кандидата.

5. Нерациональное делегирование. Часто обязанности по формированию профиля вакансии отдают на откуп работникам отдела персонала. В таком делегировании самом по себе нет ничего плохого. При условии четкого разъяснения особенностей конкретной вакансии, дальнейшего участия в отборе, отслеживания руководителем подготовительного процесса. Пагубно сказаться на  отборе может и проведение предварительных собеседований с неподготовленными или имеющими неправильную мотивацию сотрудниками отдела персонала.

6. Проведение неструктурированных интервью. Не один десяток лет различные исследования показывают, что составленный план собеседования, конкретные задания, тесты, перечень вопросов – наиболее эффектный способ оценки кандидатов. Тем не менее, иногда интервью принимает форму беседы на вольную тему, плавно переходя в дружескую болтовню.

Конечно, такое времяпрепровождение может оставить участников вполне довольными другом, но вот даст ли оно необходимую информацию о соответствии кандидата предлагаемой должности – большой вопрос.

7. Игры бульдогов под ковром. Одна из самых распространенных и печальных по своим последствиям, а также трудноискоренимая ошибка – политические игры. Менеджеры лоббируют свои личные интересы. Чтобы получить сторонника во внутренних сражениях, протаскивают «своих» кандидатов – без учета их деловых качеств. Поддерживают слабые кандидатуры, чтобы повысить собственные шансы на продвижение.

Борьба с этой ошибкой требует искренности, смелости и честности, которых не всегда достает. Совет управленцам: постарайтесь хотя бы отслеживать случаи закулисных войн на поле поиска и отбора работников.

Продолжение следует.