Отличник сделает, потому что надо, двоечник спросит «зачем» — как использовать потенциал сотрудников

Всех сотрудников можно условно разделить на двоечников-троечников и хорошистов-отличников. Причем разделение применимо и к профессиональным, и к личным качествам. Елена Округ, психолог и HR-менеджер компании «Универсальные монтажные системы», поделилась с нами своими мыслями о том, почему важно глубже знать личные качества сотрудников и как сделать работу менеджеров по продажам эффективнее — учитывая их условный тип отличника или двоечника.

— В последнее время набирает популярность теория отличников и троечников, которую примерно можно описать так: первые в целом более исполнительны и хороши как наемные работники, процент вторых среди безработных по статистике намного ниже, и среди собственников бизнеса их гораздо больше. Дальше расскажу подробнее, почему так происходит и чем еще отличники отличаются от троечников.

Как психолог, опираясь на свой опыт работы с разными людьми, соглашусь с тем, что рациональное зерно в этой теории есть. Но я бы не стала полностью ориентироваться на нее, так как в жизни есть немало и других ситуаций.

Например, когда троечники в школе продолжают быть такими же невзрачными «троечниками» в жизни и на работе, а продвинутые школьные отличники становятся успешными в бизнесе.

Но определенные закономерности между личными и профессиональными качествами, а также между психологическими типами при наборе сотрудников и разработке мотивации использовать не только можно, но и, на мой взгляд, нужно.

Эйчары (кадровики, менеджеры и т.д.) для этих целей нередко используют психометрическое тестирование, которое чаще всего включает в себя различные профессиональные тесты и анкеты-опросники. Это помогает, к примеру, определять такие личностные качества, как:

• Способность слушать и слышать не только клиентов, но и своих коллег
• Умение искать компромиссы или решения в нестандартных ситуациях
• Отсутствие склонности к воровству, и также порядочность и честность и т.д.

Что в целом отличает условных отличников от троечников

Так как тема определения психологических типов в работе с персоналом не новая (немало компаний тестирует так своих сотрудников), а психологи уже давно разложили все по полочкам, определим, что в общем отличает условных сотрудников хорошистов-отличников и двоечников-троечников (при этом помня, что из правил есть исключения):

1. Отличники любят размышлять и задавать вопросы — в большинстве своем риторические — и себе, и всем вокруг. Любимый их вопрос «Как ты можешь этого не понимать?». Сталкиваясь с рабочей задачей, они предпочитают понять все варианты ее решения и просчитать свои возможности. Троечники многого не понимают, но когда видят задачу, просто берут и решают ее.

2. Отличники любят работать в системе, где их ценят — вот он, козырь мотивации. Соответственно, на первом месте у него всегда приоритеты самореализации: спросите типичного отличника, кто он, и, скорее всего, получите ответ о его должности (профессии, работе и т.п.). Троечник, чаще всего, расскажет о себе лично, например, как его зовут, чем он любит заниматься…

3. На «зачем» отличник говорит «надо», а троечник на «надо» спрашивает «зачем». Для первых слово «надо» — основа всех действий и взаимосвязей, к примеру:

• Им нужно учиться, чтобы получить хорошие оценки и поступить в универ
• Им нужно поступить в универ, чтобы найти хорошую работу
• Им нужно найти хорошую работу, чтобы построить карьеру
• Им нужна карьера, потому что так они будут больше зарабатывать и просто потому что надо…

При этом отличники готовы к жертвам — опять же, если это надо. И по этой же причине готовы делать то, что им неинтересно.

Троечники иные — они не любят ничем жертвовать, потому что это бессмысленно и им это не надо. И они не будут делать то, что им неинтересно. По этой причине в школе они нередко отстают по одним предметам (для них неинтересным) и могут быть хороши в других.

У троечников, как правило, лучше развита интуиция, а внутренняя свобода от рамок слова «надо» и «так правильно» делает их более коммуникабельными. Их мышление при этом не всегда может вписываться в стандарты.

4. Отличники отличаются IQ-коэффициентом, которые показывает их интеллект, троечники — EQ-коэффициентом, который показывает их эмоциональность. Первые тяжело переживают неудачи из-за перфекционистического стремления быть лучшими (во всем), вторые отличаются опытом быстро находить выход при появлении любой проблемы.

5. Классический студент хорошист-отличник сначала заканчивает учебу с хорошими оценками, а потом ищет работу (если не попадает под распределение) — практического опыта нет, претендовать может чаще всего только на минимальную зарплату. Троечники нередко учатся и работают одновременно, поэтому, получив диплом, вполне могут претендовать на зарплату выше минимальной.

6. Нередко психологический тип отличников — меланхолики и флегматики, троечников — сангвиники и холерики (но это если совсем обобщать):

• Меланхолики ранимые, замкнутые, неуверенные в себе, нерешительные, чутко реагирующие на любые ситуации, быстро устают и долго восстанавливаются
• Флегматики уравновешенные, выдержанные, спокойные, терпеливые, слегка медлительные, но не очень общительные, не любят перемены и не умеют быстро переключаться с одной задачи на другую
• Сангвиники активные, отзывчивые, любят новые впечатления, не боятся неудач
• Холерики резкие, быстрые, нетерпеливые, энергичные, эмоциональные, их настроение может быстро меняться, а сами они предпочитают не заниматься долго чем-то одним

Как работать с отличниками и троечниками

Как работать с сотрудниками, учитывая их условную классификацию на хорошистов-отличников и двоечников-троечников? Рассмотрим это на примере менеджеров по продажам.

Как показывает практика большинства компаний, хорошисты и отличники составляют большую часть сотрудников отдела продаж. Они же приносят и большую часть заказов. Для этой категории менеджеров очень важна положительная оценка их работы — стоит чаще показывать им, как их ценят, советоваться с ними, принимать их предложения. Это ядро вашей команды.

Разница между отличниками и хорошистами небольшая, но есть: отличники более контролируемы и ответственны, у них нет проблем с самодисциплиной, хорошисты периодически могут быть не согласными с поставленными перед ними задачами.

Публичное обсуждение проблем отличников лучше не проводить. Но для хорошистов такое обсуждение может быть мотиватором, так как в этом случае хорошо срабатывает оценка сотрудниками друг друга.

Троечники есть практически в каждой команде, их количество может быть разным — в среднем от 20% до 80%. Работают они в компании потому, что работа им нравится, и они лояльны к компании. Что касается постоянного выполнения плана, то тут нет никакой стабильности. Несмотря на это, троечники перспективны и с ними нужно целенаправленно работать — анализировать вместе причины, дорабатывать план и т.д.

Хорошо помогает улучшить работу такой прием. Когда ставите менеджеру задачу, введите правило повторения — чтобы он записывал ее и потом вслух повторял: часто понимание задачи вами и сотрудником — разное.

Что делать с двоечниками? Это — случайные люди в компании, и от них нужно избавляться. Определить двоечника просто: регулярно опаздывает, план не выполняет, заказов почти не приносит, много времени проводит в соцсетях и т.д.

Что может мотивировать менеджеров

Конечно, мечта любого руководителя — иметь идеальную команду продавцов, которая состоит из отличников и хорошистов. В теории — из троечников нужно делать хорошистов, которых в свою очередь стараться подтягивать к уровню отличников.

На практике достигать этого сложно, так как не все зависит только от профессиональных качеств. Но грамотная мотивация может в этом помочь.

Поделюсь несколькими простыми правилами, которые, как показала моя практика, могут повысить уровень замотивированности всех типов менеджеров в полтора раза:

• Хотя бы раз в месяц на общей планерке стоит рассказывать менеджерам о их важной роли в компании, а раз в неделю вместе анализировать фидбэк от клиентов
• Обязательно на каждой планерке важно хвалить менеджеров. Если кажется, что хвалить не за что, то стоит найти для этого повод — человеку важно, что о нем всегда помнят и за ним постоянно «наблюдают». Таким образом вы поддерживаете с ними связь, интересуетесь ими, помогаете решать их проблемы, защищаете и т.д.
• Скучная работа, неинтересные задачи и нереальные планы (что есть во многих компаниях) еще никого не замотивировали
• Если нет доверия к сотрудникам, то не будет и результата — важно личное общение руководителя с каждым из них ежедневно, но не в качестве контроля всех этапов сделки, а как помощь в принятии решений (при необходимости)
• Менеджеров, перевыполняющих план, можно мотивировать, к примеру, курсами английского или полугодовым абонементом в бассейн или тренажерный зал за счет компании. Или, к примеру, если позволяет финансовое состояние, дарить на день рождения или Новый год ценные подарки (плазменный телевизор, ноутбук и т.д.)
• Есть сотрудники, которые составляют профессиональные костяк команды (если таких нет, то стоит срочно пересмотреть ее состав) — речь идет как раз об отличниках, которых нужно удерживать в компании. Можно увеличить им зарплату на 10%, предложить периодическую работу из дому.