Эта диаграмма показывает, как многозадачность губит проекты

Одна из ключевых проблем, с которой сталкиваются многие компании, – многозадачность. Как с этим бороться рассказывает наш эксперт Максим Якубович.

Недавно я писал, как выполнить проект в срок. Хороший план — это очень важно. Но так же важно максимально эффективно организовать его реализацию.

Одна из ключевых проблем, возникающая во многих компаниях при выполнении проекта, — многозадачность.

Давайте рассмотрим историю условной задачи А.

Представьте себе, что вы, как руководитель проекта, запланировали какой-то объем работ по задаче A. Отталкиваясь от объема и информации о доступности ресурсов, спланировали срок выполнения. При планировании вы все сделали правильно.

А теперь представьте, что у исполнителя этой задачи возникло еще несколько задач, но не в вашем проекте. Причем все это — на один период времени. Как будет вести себя исполнитель?

Это зависит от того, как расставит приоритеты по задачам его непосредственный руководитель. Если задача проекта получит высокий приоритет — у нее есть шанс быть реализованной в срок, но если нет — сроки будут превышены.

Часто сотрудники не имеют четких приоритетов по задачам, но зато имеют дедлайны по ним. При таком подходе к планированию исполнитель сам вынужден расставлять себе приоритеты, и сделает он это так, чтобы в первую очередь реализовать интересные для него задачи или… самые простые.

Но это лишь один момент. Давайте посмотрим, что происходит с исполнителем, когда он выполняет задачи последовательно и когда работает в режиме переключения с одной задачи на другую.

Когнитивные психологи доказали, что наше внимание ограничено, как и наше восприятие. Объем внимания фиксирован — если мы уделяем больше внимания одной задаче, то на все остальное неизбежно остается меньше внимания.

Допустим, у исполнителя задачи А есть еще две задачи на день — В и С, каждая из которых занимает по 2 часа.

Если предположить, что хороший сотрудник продуктивно работает 6 часов из 8, то в конце дня у него есть все шансы отчитаться о выполнении всех трех задач.

Если он их будет делать последовательно, не отвлекая свое внимание на другие вещи, то результат по первой задаче он сдаст через 2 часа после начала рабочего дня. Допустим, потом он сделает перерыв на 15 минут и через 2 часа выдаст «на гора» результат по задаче B. После этого сотрудник сделает паузу в 1 час на обед, ну, а потом затратит 2 часа на выполнение задачи C — и к концу рабочего дня по ней будет готов результат.

Заметим, что в среднем переключение между задачами занимает около 15 минут. Это показало Исследования ученых из Института мозга будущего при Оксфорде.

Как изменится ситуация в режиме переключения внимания для параллельного выполнения задач?

Сотрудник начинает делать задачу A, погружается в нее, начинает создавать по ней результат…

Но потом по той или иной причине переключается на вторую задачу. Возможно, его руководитель вспоминает о дедлайне по задаче B и спрашивает, как с ней дела. Или у самого сотрудника не хватает терпения закончить начатое, и он решает взяться за задачу B.

Не закончив задачу B, сотрудник может вернуться к задаче A, но сначала потребуется его внимание, чтобы вспомнить, что уже по ней сделано, а для этого нужно на переключение затратить 15 минут.

В какой-то момент задача B наскучит и произойдет переключение на задачу A. Через какое-то время поступает новый вопрос от руководителя: «а что там у нас с задачей C«? И снова внимание отвлечено.

По сути, сотрудник работает в импульсном режиме, тратя время на переключения и воспоминания. Как вы думаете, каков будет результат от такого количества переключений? Чем больше переключений делает сотрудник между задачами, тем меньше шансы, что все три задачи будут закончены к концу дня. И тем больше вероятность, что к концу дня полностью не будет выполнена ни одна задача.

Как видно, ни одна из задач на 100% не завершена к концу дня. Почему так получилось?

Из-за импульсного режима работы по задаче А возникло четыре интервала времени, когда сотрудник работал над задачей. При этом он отработал не 2 часа, как планировалось, а только 1,6 часа, что составляет 80% от запланированного на работу времени.

По задаче B сотрудник отработал 1,75 часа, что составило 87% от запланированного времени. А по задаче С сотрудник успел за день отработать только 1,2 часа или 60% от плана.

Какие выводы лично я сделал в свое время, анализируя проблему многозадачности? В одном из проектов мы у себя в команде ввели следующие правила:

1) Задачи планировались на 2 недели по каждому исполнителю, и их состав не изменялся (за редким исключением).

2) Одновременно у одного исполнителя в состоянии «взята в работу» могло быть не более двух задач. Эта «поблажка» была сделана только потому, что характер труда был творческий, и исполнитель мог уставать от реализации одной задачи. К тому же задачи имели похожий контекст и не требовали большого времени на переключение.

3) Совещания планировались заранее, чтобы исполнители могли планировать свой день так, чтобы не прерывать выполнение задач.

4) Нормальным считалось на просьбу коллеги что-то обсудить ответить: «Извини, я сейчас очень занят, смогу уделить тебе время примерно через полчаса (или когда закончу задачу)».

5) Сотрудникам рекомендовалось по возможности группировать однотипные задачи и выполнять их за один интервал времени. Например, почту читать не по мере появления писем, а раз в час в течение 5−10 минут. За эти 5−10 минут надо было ответить на те письма, которые требуют для ответа 1−2 минуты, а остальные поставить в очередь и запланировать ответы на них в виде задач в календарике.

Есть еще один аспект, который стимулирует меня бороться с многозадачностью, — она ухудшает не только нашу производительность и влияет на срыв сроков проектов, но и ухудшает нашу жизнь. Вот почему.

1. Ошибки

Наблюдения за своими действиями в режиме переключения между задачами показывают, что работа в таком режиме приводит к ошибкам. А на исправление ошибок времени уйдет скорее всего больше, чем вы пытались сэкономить, работая в режиме переключений.

2. Недовольство результатами

Я заметил, что если я провел несколько часов в «импульсном» режиме, но при этом не получил ни одного существенного результата — я недоволен. Объяснение дают ученые — мы дофаминовые наркоманы. Нет результата — нет дофамина, нет дофамина — нет удовольствия.

3. Ухудшение отношений с близкими людьми

Вы пытаетесь одновременно читать статью и слушать жену? Скорее всего, очень скоро она поймет, что вы ее не слушаете — и получите очередной скандал. Зачем?

4. Опасность для жизни

Вы говорите по телефону (по Bluetooth) и управляете автомобилем одновременно? Надеюсь, вы понимаете, что невероятно сложно так же внимательно вести автомобиль, когда вы заняты разговором? О последствиях писать не хочется, они очевидны.

Подробнее на эту тему написал Дмитрий Ковригин в своей статье, он формулирует 12 причин перестать заниматься несколькими делами одновременно.

Максим Якубович

Эксперт по управлению проектами, консультант и бизнес-тренер консалтинговой группы «Здесь и сейчас».

Опыт работы в сфере управления проектами — более 10 лет.

20 выполненных проектов в роли руководителя проекта и руководителя программы проектов.

Опыт преподавания — 8 лет. Около 2000 студентов, прошедших обучение на его семинарах.

Преподаватель модуля «Управление проектами» Русской школы управления.
Приглашенный преподаватель курса «Управление проектами» в Британской Высшей школе дизайна.
Ведущий блога по управлению проектами.