«Иногда вы будете просыпаться в слезах» и еще 84 вывода о том, каково это — управлять стартапом

«Это будет невероятно тяжелая работа» — с этого начинается пост основателя и СЕО стартапа HackerEarth Сашина Гупта (Sachin Gupta) в своем блоге. В посте он приводит еще 84 выводов о том, каково это — быть СЕО стартапа. Публикуем его перевод на русский язык от издания AIN.UA.

Сашин Гупта — бывший сотрудник Google, вместе с партнером основал HackerEarth в 2012 году. Стартап создает решения для менеджмента и рекрутинга. Команда работает в Индии, Бангалор, среди ее клиентов — например, Adobe.

Приготовьтесь к тому, что…

1. Это будет невероятно тяжелая работа. Никакая тренировка или образование вас к этому не подготовят.

2. Вы часто будете чувствовать, что сейчас все бросите. Держитесь.

3. Это одинокая работа. Рядом не будет никого, кому вы сможете рассказать о ней все.

4. Клеймо предпринимательства — неопределенность. У вас не будет гарантий, что проект доживет до конца года, иногда — до конца месяца или даже недели. Научитесь использовать эту неопределенность.

5. Иногда вы будете просыпаться в слезах. Не пугайтесь, вы с этим справитесь.

6. Если вы женаты или замужем, ваша вторая половина будет играть очень важную роль. Это будет единственный человек, которому можно все рассказать. Он предоставит вам взгляд со стороны и будет стеной, на которую вы обопретесь, когда все будет плохо.

7. Быть CEO — это переход от «делать всю работу самому» на старте и до «делегировать все» на более поздних этапах.

Ключевые обязанности

1. Вам придется принимать множество решений. Если вы чересчур осторожны в принятии решений, вы будете замедлять рост компании. Если вы слишком импульсивны, это приведет к неверным решениям.

2. Формирование видения и его донесение команде — ваша ответственность. Нельзя отдать это на откуп кому-то из команды. Нужно выслушать всех, но решить самому.

3. Вы определяете культуру, и, что важнее, — вы управляете ею. Люди будут полностью копировать ваше поведение.

4. Ваша первостепенная задача как CEO или фаундера — гарантировать, что у компании никогда не закончатся деньги.

5. CEO должен всегда быть вовлечен в создание продукта. Можно уйти от любой другой обязанности, только не от этой.

6. Успех вашей компании зависит от ее «экипировки». Никто не приходит на работу, зная о ней абсолютно все, ваша задача — обучить каждого.

Принятие решений

1. У вас никогда не будет полной информации для принятия решений. В таких ситуациях важной будет ваша интуиция.

2. Это звучит нелогично, но интуицию можно развивать. Великие фаундеры принимают верные решения не потому, что владеют всей информацией, а потому что владеют знаниями. Именно на них зиждется интуиция.

3. Вы будете чаще ошибаться, чем поступать правильно. Секрет в том, чтобы научиться распознавать ошибки на ранней стадии, извлекать из них уроки и никогда не повторять.

4. Нужно уметь признавать неверные решения. Вас будут уважать за это.

5. Уделяйте время тому, чтобы объяснять решения. Команда должна понимать процесс, который стоит за ними.

6. Не попадайтесь в ловушку чрезмерного обдумывания. В большинстве случаев скорость важнее правильного решения. У вас всегда найдется время скорректировать курс позднее. Лучшее — враг хорошего.

7. Будут случаи, когда придется принимать решения, в которые никто не будет верить. Если вы на 100% уверены в себе, идите вперед без смущения — ни у кого, кроме вас, нет полной картины происходящего.

8. Принимая стратегические решения, отойдите от рутинной операционной работы. Полностью абстрагируйтесь. Очистите мысли. Забудьте обо всем, что происходит прямо сейчас. И затем задумайтесь обо всем, о чем хотите задуматься. Подумайте, как поменяется ваше будущее, если вы решите именно так, не думайте о настоящем.

9. Некоторые ваши решения будут сильно менять курс компании. Не всегда получится их анализировать и презентовать, иногда придется принимать их по наитию.

10. Все удачные решения кажутся очевидными, ведь проще придумать объяснение для цепочки событий, чем попробовать предсказать ее. Не обманывайтесь, думая, что поняли закономерность.

11. Решения, вроде увольнения неподходящего сотрудника, закрытия продуктовой линейки, лучше принимать раньше, чем позже.

Лидерство

1. Скоро вы поймете, что влияние, которое вы можете оказывать лично — ничто в сравнении с влиянием, которое можно оказывать, ведя за собой людей.

2. Лучший способ вдохновлять — вдохновлять примером. Хороший лидер говорит тебе, как нужно выполнить задачу, великий — показывает.

3. Важнейший ресурс, который вы как лидер можете дать команде — ваше время. У многих сотрудников будут периоды спада, они не будут понимать, что делать. В таких случаях им нужно знать, что вы рядом.

4. Люди будут брать с вас пример. Иногда — даже в вещах, в которых они разбираются лучше вас. Вам не нужно решать за них, просто поделитесь с ними уверенностью в себе, чтобы они могли принимать решения.

5. Вы — хороший руководитель, если подчиненные не боятся сообщать вам плохие новости.

6. Политика начинается с верхушки. Если вы начнете принимать чью-либо сторону, остальная команда поступит так же.

7. Ни при каких условиях нельзя орать на подчиненных. Если что-то пошло не так, если вы потеряли покой, можно вести себя сурово, но нельзя неуважительно кричать на сотрудников.

8. Люди нуждаются во вдохновении. Чтобы быть лидером, вы должны вдохновлять их, один из лучших способов — рассказывать истории.

9. Регулярно общайтесь со всей командой. Формат и частота таких встреч зависит от вас. Это могут быть полчаса каждую неделю или три часа каждый месяц. Я провожу такие встречи раз в месяц. Вот уже три года на встречи в формате All Hands ходит около 80% наших сотрудников.

10. Очень немногие сотрудники будут критиковать ваши решения, особенно если вы — красноречивый лидер. Очень просто обмануться, не получая критики. Можно а) завести близкий круг советчиков, которые смогут говорить вам в лицо неприятные вещи; б) сознательно создавать культуру, в которой люди не будут вас бояться.

Самодисциплина

1. Первым делом нужно научиться управлять своим временем. Ваше время — ценный ресурс, нужно охранять его. Говорите «нет» всем предложениям, которые не несут ценности компании.

2. Научитесь управлять почтой. Неважно, какой софт ваша компания использует для общения, от почты вам не спрятаться. Мне с содержимым «Входящих» помогла справиться эта статья.

3. Управляйте календарем: можно тратить полчаса каждое воскресенье, чтобы спланировать расписание на неделю.

4. Научитесь контролировать финансы. Вам нужно следить за ежемесячным движением наличности, выручкой, затратами, зарплатами, состоянием счета в банке. Настройте эти процессы так, чтобы регулярно получать информацию.

5. Все, что происходит в компании, рано или поздно доберется до вас. Очень скоро это превратится в информационный потоп. Нужно научиться справляться с этим.

Культура

1. Вы — хранитель культуры. Вы определяете, что ценится, а что — неприемлемо. Если не будете прицельно заниматься культурой — облажаетесь.

2. Всегда проще нанять людей, верящих в вашу культуру, чем пытаться переубедить «неверующих». Если кто-то не вписывается в вашу культуру, не берите их на работу, какими бы профи они ни были.

3. Вы должны рассказывать, распевать, кричать, повторять, цитировать, слагать стихи о вашей культуре. Культура становится таковой, только если все время ее проговаривать.

4. Не существует определения, что такое хорошая корпоративная культура. Кроме того, что она должна быть утопичной, у нее должен быть универсальный посыл.

5. Ваша культура никогда не должна застывать. Ключевые тезисы будут оставаться те же, но она будет менять форму так же быстро, как компания — развиваться.

6. Хорошей корпоративной культуре нужно включать в себя две вещи: уважение к работе других и открытое общение.

Встречи

1. Нравится вам это или нет, вам придется проводить встречи. Цель в том, чтобы сделать их продуктивными. Есть только два типа встреч, на которые стоит ходить: а) связанные с вашими решениями и б) связанные с новой информацией. Уходите с любой встречи, где вам не нужно принимать важное решение и где вы не получите новую информацию.

2. В книге High Output Management Энди Гроув говорит о концепции «председателя встречи». Это человек, который управляет встречей, обсуждениями и принятием решений. Вы станете именно таким человеком на множестве встреч, вы же СЕО. Ко встречам нужно готовиться, за правило можно взять полчаса подготовки для часовой встречи.

…

3. Не стоит брать ответственность за каждую встречу.

4. Расспрашивайте людей, точно ли на встрече требуется ваше присутствие. Если да, просите план встречи, а также — что ожидается от вас. Учитесь отказывать.

Инвестиции

1. Нравится вам это или нет, но фандрайзингом придется заниматься всегда. Практикуйте свой питч так, чтобы вы могли питчить продукт в любое время.

2. Привлечь инвестиции — не достижение, это — необходимое зло.

3. Чтобы заниматься фандрайзингом, вам придется рассказывать истории — более, чем в фактах, инвесторы заинтересованы услышать вашу историю.

4. Аккуратно выбирайте инвесторов. С ними вам придется принимать тяжелейшие решения по развитию компании.

5. Лучше выбрать более дружелюбные условия, чем большие деньги. Лучше пожертвовать лишним полумиллионом на счету, чем свободой.

6. Не занимайтесь инвестициями, когда действительно в них нуждаетесь, привлекайте инвестиции, когда у вас все хорошо, и чем быстрее, тем лучше.

7. Привлекайте как можно больше денег. Ваша компания может потерпеть неудачу по причинам, которые вы не контролируете. И в это время пригодится сундучок с золотом.

8. Выработайте иммунитет к отказам. Большинство откажут вам не потому, что вы нехороши, а потому, что они не понимают, чем вы занимаетесь. Один ответ «Да» стоит 99 отказов.

9. Не позволяйте фандрайзингу полностью захватывать себя. Это ваша обязанность № 1, но не ваша работа. Вы не можете пренебрегать управлением компанией только потому, что ищете инвестиции.

Кадры и HR

1. 30 человек в компании — подходящее время, чтобы нанять HR.

2. Чем быстрее вы внедрите в работу систему управления эффективностью, тем лучше. В ранние дни компании вы знаете, чем занимается каждый сотрудник, но компания будет расти и вы потеряете контроль. Подходящий этап для формализации процессов — 40−50 сотрудников.

3. Встречайтесь с сотрудниками один на один хотя бы раз в месяц, хотя бы с теми, кто прямо вам подчиняется. Убедитесь, что так же поступают и другие топы в компании.

4. Ставьте сотрудникам цели. В большинстве случаев люди недорабатывают не потому, что не хотят работать, а потому, что им не задали направление. Подходящий период времени для постановки целей — квартал.

5. Давайте отзывы на работу подчиненных — как позитивные, так и негативные, но озвучивайте их в одной манере. Критикуйте, основываясь не на эмоциях, но на фактах. Не пытайтесь использовать метод «бутерброда», обсуждайте плюсы и минусы как есть.

6. Давать негативный фидбек — недостаточно, ваша обязанность — указать, в каком направлении сотрудник может улучшить работу. Иначе вы теряете время.

7. Все хотят, чтобы их ценили и хвалили — делайте это почаще. Хвалите людей, как только они добились успеха, не откладывайте на завтра. Будьте искренни.

8. Люди уходят не потому, что им мало заплатили, а из-за чувства несправедливости. Вы не можете соревноваться с компаниями с огромными зарплатами, но вы можете стараться быть справедливым руководителем.

9. Установите процесс знакомства новичков с тем, чем занимается компания: с командой и продуктом.

10. Установите жесткую систему отчетности: доступ к максимальной информации про компанию — ваш самый ценный ресурс. Когда компания вырастет, старайтесь получать обновленную информацию от топ-менеджеров. Глава каждого подразделения должен давать вам обновленные данные каждые две недели.

Найм

1. Неважно, насколько вы осторожны — вы все равно будете принимать неверные решения по найму сотрудников. Не существует науки идеальных собеседований, так что не корите себя за неудачный выбор.

2. Добавьте процессу объективности. Для каждой позиции должно быть объективное задание, которое можно оценить.

3. Не спрашивайте у людей, что они делали в прошлом, спрашивайте о позиции, на которой они пришли работать.

4. Готовьтесь к собеседованиям, запишите список вопросов, которые обязательно следует задать.

5. Задавая вопросы, просите отвечать «Да», «Скорее да» или «Нет». Если среди ответов есть хотя бы одно «Нет», не нанимайте.

6. Спрашивайте, случалось ли им налажать в прошлом. Неудачи расскажут вам больше о кандидате, чем его успехи.

7. Поставьте себе цель — провести как минимум 15 собеседований в неделю — за первые два года работы компании.

8. Не ищите закономерностей, их нет. Кому-то удается общаться на собеседованиях, кому-то — нет.

9. Вам нужно создать круг людей, чья лояльность к вам непоколебима. Это люди, на которых вы будете полагаться, когда все пойдет из рук вон плохо. Ищите эту черту в людях, смотря кандидатов на ключевые должности.

Вещи, которые нужно делать для себя

1. Много читайте, поставьте себе цель читать минимум книгу в месяц.

2. Занимайтесь нетворкингом, на старте компании старайтесь знакомиться с как можно большим числом людей. На более поздних стадиях будьте избирательны.

3. Берите выходные, не стоит чувствовать себя виноватым по этому поводу — вам это нужнее других. Берите спонтанные выходные — вы удивитесь, какие идеи могут прийти в голову, когда вы расслабились.

4. Вам придется много говорить на публике — с вашими сотрудниками и с целым миром. Практикуйтесь в публичных выступлениях.

5. Ваша задача — защитить компанию в непростое время. Во время успеха компания сама о себе позаботится. Постоянно выискивайте, что может пойти не так.

6. Занимайтесь спортом. Быть CEO — это невероятное давление на вашу нервную систему и душевное здоровье. Чтобы остаться в здравом уме, заведите привычку заниматься спортом хотя бы 5 дней в неделю.

7. Вы всегда ведете переговоры — с инвесторами, сотрудниками, клиентами, кандидатами. Упражняйтесь в этом искусстве.

8. Каждый раз, когда вы говорите чему-то «Да», вы отказываете чему-то еще. Мудро выбирайте ситуации для «Да».