Кому можно доверять и почему нужно учиться это делать. Вероника Коппек об особенностях дистанционного менеджмента

Фото: Владимир Евстафьев, probusiness.io

Делегировать полномочия многим руководителям непросто, но с ростом компании, когда открываются новые офисы, появляются сотрудники, работающие удаленно — это необходимо. Дистанционный менеджмент, по мнению Вероники Коппек, бизнес-тренера по развитию управленческих компетенций, неразрывно связан с двумя понятиями — доверие и вовлеченность. Кому можно доверять? Как доверять так, чтобы не потерять управляемость? И на что нужно обратить внимание, чтобы не терять ценных сотрудников, которые работают удаленно? Приводим ключевые мысли Вероники Коппек, которыми она поделилась на конференции МТБанка «Руководитель <не равно> надсмотрщик», которая состоялась 5 октября в рамках серии образовательных событий «Бизнес в стиле FLEX». Соорганизатором события выступил «Про бизнес».

— Когда бизнес масштабируется, растет количество удаленных офисов и, соответственно, удаленных сотрудников. Такие изменения предполагают изменения и в управлении компанией. С моей точки зрения, возникает две крайности, между которыми собственники часто начинают метаться:

1. Микроменеджмент. Когда вы лично, будучи генеральным директором, согласовываете размер клеточек в корпоративном блокноте. И я сама подобное видела.

2. Полная потеря управляемости. Разрыв между тем, что происходит «в полях», и тем, что происходит в центре. Когда вы не знаете, почему ваши магазины, например, в России не приносят прибыли или теряете клиентов, потому что внезапно ушел директор филиала.

Вопрос, над которым я предлагаю вам подумать: Лично я готов к изменениям в управлении своей компанией?И следующий вопрос: Есть ли у меня желание поработать над своими навыками директора, чтобы подготовить себя к стратегическим целям, которые я сформулировал на 3−5 лет?

Я часто вижу, как менеджеры ставят глобальные цели, но к моменту, когда вот-вот их надо реализовывать, они оказываются не готовы.

Дистанционный менеджмент строится на доверии

Основное изменение, которое наступает, когда у вас появляются удаленные сотрудники, офисы, компании — вас не будет рядом. С людьми, от которых в значительной степени зависит реализация ваших целей. Вас не будет рядом, чтобы увидеть, как они ведут дела и чем вообще занимаются в течение рабочего дня, на что тратят ресурсы вашей компании, правильно ли общаются, поддерживают ли культуру, которую вы пытаетесь создать.

Фактор, который необходим в дистанционном менеджменте, — это доверие. Это открытые положительные взаимоотношения между людьми, уверенность в порядочности и доброжелательности другого человека. Предлагаю подумать: кому из своей управленческой команды вы доверяете на 100%? А если вы не доверяете им, то почему с ними работаете?

Очень сложно делиться с людьми полномочиями, властью, если у вас есть сомнения в них. Приведу пример. Я проводила обучение в одной из компаний, и в перерыве ко мне обратилась сотрудница: «Руководитель назначил меня тим-лидом, но попросил никому пока об этом не говорить. Когда я пытаюсь распределять задачи и спрашивать, кто чем занимается, ребята меня или игнорируют, или „посылают“. Что делать?» Лично для меня это очень опасная история. Что мешает руководителю озвучить свое решение?

Еще одна ошибка — попытка каждый раз сравнивать действия подчиненных с вашей логикой. Эффект проекции мешает вам увидеть потенциал людей. Но одна и та же цель может быть достигнута разными способами, и потенциал может быть реализован по разному. И чтобы дать вашим людям себя проявить и завоевать доверие, вы должны дать им порулить.

В удаленном управлении вам придется доверять людям авансом. Далеко не все ключевые фигуры, которые будут заполнять эти должности, выросли рядом с вами и проверены в боях. Но если вы этого не сделаете, вас с ростом компании разорвет.

Без чего доверие к сотруднику невозможно

Есть несколько вещей, без которых не стоит доверять и полагаться на людей:

1. Сила воли. Если человек работает удаленно и вы не можете оказывать на него влияние каждый день, то даже при наличии высокой квалификации и мотивации, лояльности и так далее будут проблемы. Бизнес — это марафон. В сложных экономических ситуациях надо доводить начатое до конца и избегать соблазнов. А когда сотрудник работает удаленно, соблазнов очень много.

2. Ответственность. Это не то, что вы обсудили или прописали. Это внутри. Это готовность выполнять свои обязательства. Даже если это перестало быть выгодно!

Я слышу много историй, когда люди свою ответственность не признают. Однажды я трудоустраивала финдиректора в одну из транспортных компаний. Во время его работы была допущена ошибка, связанная с уплатой НДС, — довольно приличная сумма. Мой заказчик, собственник компании, спросил его, как так получилось. А он сказал: «Нас подвели юристы. Вот мое письмо, вот их ответ. Они нас проконсультировали, что НДС платить не надо».

Моего кандидата уволили, и он был категорически с этим не согласен. А собственник объяснил это так: «Я 20 лет управляю бизнесом, я допустил кучу ошибок. Я не увольняю людей за ошибку». И я спросила, в каком случае он мог бы доверять. Он ответил: «Если бы человек взял ответственность на себя. Признал свою роль в этой ситуации».

Еще один из знакомых руководителей компании проверяет чувство ответственности очень просто. На собеседовании он задает вопрос: от кого или от чего зависит результат вашей работы? Если кандидат говорит «от меня», он его берет. Если отвечает, что результат зависит от цели, экономики, сотрудников — нет.

3. Самостоятельность. Я поражаюсь, какое количество невзрослых людей находится в менеджменте, причем на достаточно высоких позициях. Внешне вроде бы взрослый человек, но по поведению — инфантильный ребенок.

Как снизить риски, если вы доверились

1. Обсудите возможные сценарии и план поведения. Не один вариант, а всевозможные. Это позволит понять логику сотрудника.

2. Согласуйте события и отклонения, о которых вы хотите узнать, и способ коммуникации — как вы хотите об этом узнать.

3. Промежуточный контроль по ключевым точкам. Многие руководители «погорели» с таким подходом: «Я его три месяца не трогал, давал работать, а он все завалил». Промежуточный контроль, корректировка в случае отклонения от курса — это очень важно.

4. При необходимости скорректируйте действия сотрудника, но не делайте за него его работу. Я часто наблюдала, как руководитель вмешивается и не дает сотруднику самому довести дело до конца. Это дискредитирует авторитет менеджера в глазах подчиненных. Вы можете поговорить с сотрудником, дать указания и позволить самому исправить ситуацию. Но делать за сотрудника его же работу неправильно.

5. Дайте обратную связь по промежуточным результатам. Когда все по плану — мы обычно ничего не говорим. Но об этом тоже надо говорить, это вселяет уверенность.

6. Видеосвязь. Мы слишком увлекаемся мессенджерами и электронной почтой. Делегирование для этого не подходит. Если вы ставите задачу через видео, у вас по крайней мере есть возможность понять реакцию сотрудника и его отношение к работе, которую вы поручаете. Можно попросить сотрудника зафиксировать задачу письменно. Так он подумает над ней еще раз. По моему опыту, это побуждает задавать вопросы, которых не было в начале.

7. Согласовать контрольные точки в момент постановки задачи. Это снижает давление на сотрудника.

8. Объяснить смысл работы. Что это приносит, на что это влияет. Дайте полную картину. Иногда люди не делают работу, потому что недооценивают ее важность.

9. Объясните, почему вы готовы довериться. Это отличный момент, чтобы продемонстрировать признание сотрудника, показать поддержку.

Следите за вовлеченностью

В удаленном управлении обратите внимание на вовлеченность. Это физическое, эмоциональное, интеллектуальное состояние человека. И это не KPI, не денежная система мотивации.

Как чувствует себя сотрудник, если он работает удаленно? В отрыве, отстраненно от бурной жизни компании, которая происходит где-то в центре. Люди на местах теряют связь с новостями и изменениями в компании, узнают их в последнюю очередь или в принципе не в курсе об изменениях и живут по-старому. И у таких сотрудников часто снижается тонус.

Я думаю, вы тоже слышали истории, когда кто-то в регионе «откалывается» из компании и забирает с собой клиентов. Потому что не было связи! И мы так теряем людей.

Подведу итог.

Подумайте — может быть, именно ваш стиль управления сдерживает развитие вашей компании.

Надеюсь, что не это не так. Но если проблема в вас самих, то лучше признать это сейчас и поработать над собой, чем списать все на сотрудников или экономическую ситуацию.

Организатор конференции «Бизнес в стиле FLEX» — МТБанк