Как решить проблемы Проектных офисов — советы Максима Якубовича

С какими проблемами Проектных офисов сталкиваются в белорусских компаниях — наш эксперт по управлению проектами, директор компании «АйТи уит» Максим Якубович провел свой небольшой опрос, сделал выводы и предложил свои решения этих проблем.

Проектный офис — подразделение компании, которое определяет и развивает стандарты бизнес-процессов, связанные с управлением проектами.

— При реализации проектов многие компании сталкиваются с серьезными сложностями. При этом решить их пытаются теми же методами, что и другие задачи. Более продвинутые для повышения успешности своих проектов внедряют системы управления проектами и создают Проектный офис, который становится «мотором» проектной деятельности в компании.

Проектные офисы существуют во многих белорусских компаниях. И не один год. Мне стало интересно, с какими проблемами сталкиваются эти компании — и я опросил пять руководителей Проектных офисов на предмет ключевых проблем, которые они не смогли решить. Конечно, выборка не репрезентативна, но все же, некоторые выводы сделать можно.

Проблемы Проектных офисов и их решение

Проблемы одного из белорусских Проектных офисов, действующих в производственной компании:

1. В силу разнообразия программного обеспечения для управления проектами, не подобрали продукт, который бы позволял формировать план проекта, при этом резервировал ресурсы — но не конкретных людей, а компетенции и роли.

Есть необходимость в возможности делать предварительную оценку не только потребности в определенной компетенции, но и получать информацию о дефиците данной компетенции на период времени. Но разрабатывать под себя такой продукт нет желания и денег.

2. Так как у Проектного офиса нет системного инструмента для распределения людей по проектам и прогноза в том, какие компетенции понадобятся в ближайшее время (квартал, полугодие), то формирование кадрового резерва происходит на основании интуиции.

3. Плановые оценки трудоемкости и сроков пока еще далеки от фактических, несмотря на то, что в компании внедрена модель метрик и метод PERT, периодически проводится обучение сотрудников по методологиям оценки задач.

Руководитель этого Проектного офиса давно ищет программный продукт для решения первых двух проблем, но пока безрезультатно. Можно было бы заказать доработку одного из программных продуктов, но руководство компании не выделяет для этого бюджет. По поводу решения третьей проблемы, считаю, что нужно организовать сообщество руководителей проектов в этой компании и проводить совместные мастер-классы по вопросам, в том числе, оценки трудоемкости задач и проектов в целом.

Далее — проблемы Проектных офисов, функционирующих в трех белорусских банках и те решения, которые вижу я:

1. Отсутствие должной поддержки главного руководителя в использовании проектного подхода (отметили в двух банках).

Решение. Если председатель правления банка не видит никакой ценности в использовании проектного подхода, остается только пытаться убедить его в том, что ценность все же имеется, и делать это примерами успешного использования проектного подхода в других банках.

2. Сложности с формированием корпоративной культуры проектного управления на всех уровнях организационной иерархии.

Решение. Здесь, на мой взгляд, проблема лечится длительным обучением тому, как работать в проектной среде и популяризацией проектного подхода внутри компании.

3. Отсутствие системы мотивации за проектную деятельность (это отметили два руководителя проектных офисов).

Решение. Этот пункт описывает не саму проблему, а ее причину. Отсутствие системы мотивации за проектную деятельность приводит к тому, что сотрудники выполняют задачи проектов по остаточному принципу и сроки проектов срываются. Интересно, что высшее руководство банков не понимает: сотрудники не будут работать в проектах с высокой самоотдачей, если им не доплатить за проектную работу.

4. Ограниченность ресурсов и постоянно растущие потребности в ресурсах для выполнения проектов. Нужна расстановка приоритетов на уровне банка.

Решением этой проблемы может стать внедрение портфельного управления. О том, что это такое, я писал здесь.

5. Отсутствие ресурсного планирования, чтобы можно было прогнозировать, каких ресурсов не хватает и в каких проектах возникает конфликт интересов.

Решение. Проблема решается разработкой методики планирования ресурсов на проект и автоматизацией в одном из программных продуктов, например, в Easy Projects.

6. Не формализована процедура определения кандидатуры на роль «заказчик проекта».

Решение. Как мне думается, решение проблемы кроется в самом описании проблемы: нужно описать правила выбора заказчика проекта и разработать список его функций. После этого — делегировать в Проектный офис функцию проверки выполнения заказчиком проекта его функций.

7. Получение гарантированно объективной, достоверной и актуальной информации о ходе реализации проекта с целью подготовки управленческой отчетности.

Решение. Проблема решается внедрением программного продукта для управления проектами.

Как видим, ни одна из проблем, упомянутых руководителями проектных офисов в банках, не является неразрешимой, но требует поддержки высшего руководства. А ее у моих коллег явно не хватает.

Руководитель проектного офиса одной из торговых компаний привела свой список трех самых важных проблем, которые ей пока решить не удалось.

1. Плохое знание MS Project среди руководителей проектов привело к их нежеланию вести проекты через этот продукт.

Решение. Как я предлагаю решать эту проблему? Внедрить более дружелюбный с точки зрения интерфейса программный продукт или продолжать обучать работе в MS Project руководителей проектов.

2. Плохое понимание ролей «заказчик проекта», «спонсор», «руководитель проекта», «руководитель Проектного офиса» (РПО) привело к тому, что часто заказчик и руководитель проекта перекладывают свои функции на РПО.

Решение проблемы на поверхности: обучение заказчиков проекта и руководителей проекта, более скрупулезный выбор сотрудников на эти позиции перед стартом проекта, следование ролевым инструкциям, в которых описаны функции каждой роли.

3. Неточные критерии отнесения деятельности к проекту привели к тому, что часто задачи регулярной деятельности запускаются как проект.

И здесь решение проблемы читается между строк: корректировка критериев отнесения деятельности к проектной по итогу выполнения проектов и четкая фильтрация инициативных предложений при старте проекта.

Для сравнения — зарубежный опыт

Интересно сравнить проблемы наших проектных офисов и зарубежных. Недавно мне попалась на глаза статья компании ChangePoint, в которой коллеги провели опрос 1200 респондентов на предмет того, с какими проблемами и сложностями сталкиваются их Проектные офисы на пути к созданию гибких организаций.

Состав респондентов по географии был следующим: Северная Америка — 57%, Европа, Средний Восток и Африка — 23%, Австралия и Новая Зеландия — 15% и Южная Америка — 5%. В опросе участвовали компании из более чем 20 различных сфер деятельности.

1. Авторы исследования задали вопрос респондентам, какое программное обеспечение используется в их компании для управления проектами.

Надо отметить, что во многих компаниях ИСУП построена на базе нескольких программных продуктов. Например, часть функций может быть автоматизировано на базе MS Excel, а часть — в каком-нибудь продукте.

В итоге авторы исследования узнали, что 75% организаций до сих пор используют электронные таблицы для выполнения части функций по автоматизации проектной работы, 76% компаний используют решения on-premise и только 53% — облачные решения или решения, основанные на хостинге.

Как видим, и у них с автоматизацией проектной деятельности еще далеко не все в полном порядке.

2. Второй вопрос, который показался мне интересным, касался того, имеет ли компания возможность отслеживать состояние ее проектов в реальном режиме. На этот вопрос 41% респондентов ответили, что такой возможности нет, либо что они не уверены в том, что владеют информацией по данному вопросу. При этом только 48% из опрошенных имеют возможность отслеживать загрузку используемых в проектах ресурсов. О схожей проблеме упомянули и руководители белорусских проектных офисов.

3. И третий вопрос, ответ на который был мне интересен: наиболее сложные аспекты управления командой проекта.

Оказалось, что подавляющее большинство респондентов сочли самым сложным 2 аспекта:

• Почти 47% указали на сложности с управлением расписанием команды и загрузкой участников команды
• 46% написали о том, что основная сложность — коммуникации между разными подразделениями

И снова загрузка ресурсов! Видимо, управление ресурсами в проектной работе — действительно серьезная проблема.

Выводы

Если проанализировать ответы белорусских руководителей Проектных офисов, можно заметить, что они сталкиваются с теми же проблемами, что и их зарубежные коллеги, за исключением одной: о проблеме с отсутствием системы мотивации за проектную деятельность я не нашел упоминания в отчете компании ChangePoint.

Возможно, для зарубежных Проектных офисов — это уже давно не проблема, тогда как руководители наших компаний пока не понимают, зачем отдельно платить за работу в проектах, сотрудники же и так получают оклад.

Странно, что ни один из наших руководителей Проектного офиса не упомянул о сложностях в коммуникациях различных подразделений в проектной работе. Уже давно я понял, что эту проблему у нас часто не замечают.

Итак, если подвести итоги, то проблемы Проектных офисов и в Беларуси и за рубежом, примерно одинаковы:

• Автоматизация проектной деятельности — все еще доминирует электронная таблица
• Сложности с управлением ресурсами

Со своей стороны руководителям проектных офисов в Беларуси дам несколько советов:

1. Научитесь считать стоимость нерешенных проблем в области управления проектами вашей компании и упущенных выгод. Предоставляйте расчеты директорам ваших компаний — пусть они видят, сколько денег они теряют каждый год.

2. Внедряйте некоторые нововведения «снизу», не ждите пока «верха» созреют. Выбирайте самых продвинутых руководителей проектов и предлагайте им пробовать нововведения.

3. Выступайте с инициативой о проведении мероприятий для руководителей проектов и руководителей проектных офисов. А я с удовольствием поддержу эту идею.

Максим Якубович Эксперт по управлению проектами. Директор компании «АйТи уит» Опыт работы в сфере управления проектами — с 2003 года. Более 20-ти выполненных проектов в роли руководителя проекта и руководителя программы проектов. Консультант и бизнес-тренер в консалтинговой группе «Здесь и сейчас». Преподаватель модуля «Управление проектами» Русской школы управления. Приглашенный преподаватель курса «Управление проектами» в Британской Высшей школе дизайна. Приглашенный преподаватель компании «Инфопарк-проект». Опыт преподавания — с 2005 года (прошли обучение около 2300 студентов). Ведущий блога по управлению проектами.